作者/曾老師
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1.薪酬的作用
對于企業(yè)而言，薪酬的作用是吸引并留住對企業(yè)未來發(fā)展有用的人才。
從財(cái)務(wù)的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對員工的激勵(lì)作用；從管理學(xué)上看，薪酬是保健因素，只有其數(shù)量發(fā)生變化時(shí)才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業(yè)的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。
所以，作為夾在員工和企業(yè)所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對員工產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果，進(jìn)行制造薪酬激勵(lì)性的探索。
2.不同階段企業(yè)對員工的激勵(lì)
在企業(yè)的不同階段，需要人力資源部門進(jìn)行思考探索的角度是不同的。
創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)
在快速成長或是出于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中，最重要的問題是對員工進(jìn)行激勵(lì)。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數(shù)職。
發(fā)展階段的企業(yè)
對于發(fā)展階段的企業(yè)而言，對人的需求不一樣就要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)也需要做相應(yīng)的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑒定與判斷企業(yè)未來五年之內(nèi)需要的人才，同時(shí)進(jìn)行薪酬分配時(shí)要向這些人傾斜。
發(fā)展成熟的企業(yè)
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段時(shí)，則應(yīng)該換一個(gè)角度進(jìn)行思考，這時(shí)人力資源管理面臨著最大挑戰(zhàn)。因?yàn)閷τ诔墒炱髽I(yè)而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當(dāng)員工在企業(yè)中能夠很正常地運(yùn)作、扮演其崗位職責(zé)賦予的責(zé)任時(shí)，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態(tài)之下，人力資源管理的重點(diǎn)或挑戰(zhàn)在于人員的穩(wěn)定。否則，人員過多流失將使整個(gè)組織效率受到嚴(yán)重影響。同時(shí)，人力資源管理還應(yīng)對一個(gè)員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業(yè)未來的發(fā)展，是否是可用之才。
3.激勵(lì)性薪酬
企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該落在建立激勵(lì)性的薪酬體系上。
激勵(lì)的來源
激勵(lì)來源于差異化。當(dāng)員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時(shí)，激勵(lì)效果就會(huì)產(chǎn)生。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系時(shí)，應(yīng)從差異化方面入手。
差異化是強(qiáng)制性制造出來的。例如，企業(yè)在進(jìn)行薪酬評(píng)定時(shí)，被劃入優(yōu)秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質(zhì)上沒有絕對差別，這種員工間級(jí)別的劃分是為了制造差異化而人為地、強(qiáng)制性地劃分的，從而產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)性。如果當(dāng)員工的固定工資成為福利性質(zhì)時(shí)，薪酬對他的激勵(lì)性就變得很小，同時(shí)他的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)將會(huì)日益淡薄，在決策處理等問題上會(huì)產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。
【案例】
韋爾奇的工資構(gòu)成
1998年時(shí)，在杰克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬美金、年終獎(jiǎng)金720萬美金、股權(quán)收益2.6億。他的年終獎(jiǎng)金和股權(quán)收益，即浮動(dòng)工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結(jié)構(gòu)比例提升了薪酬的激勵(lì)性，同時(shí)，使得他在做任何決策時(shí)，都時(shí)刻意識(shí)到自己對公司負(fù)有的責(zé)任。否則，金錢的損失額度將會(huì)非常之大。
可見，企業(yè)要想使薪酬起到有效的激勵(lì)作用，人力資源部門在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，就應(yīng)該注重薪酬體系的變動(dòng)層面。
如何增長薪酬的激勵(lì)性
企業(yè)要想增長薪酬的激勵(lì)性，需要從兩個(gè)方面入手：
第一，在個(gè)人收入層面上做出變化與動(dòng)態(tài)，即使員工個(gè)人的收入變得不再固定和穩(wěn)定；
第二，在群體收入層面上做出差異。
因此，在增加薪酬的激勵(lì)性時(shí)，要有兩個(gè)重要的思路：制造個(gè)體收入的動(dòng)態(tài)變化，制造群體收入的差異化。
4.員工薪酬基本結(jié)構(gòu)
企業(yè)要想建立激勵(lì)性的薪酬體系，需要從以下方面入手：
基本工資
基本工資，是薪酬體系中一個(gè)相對固定的部分，在對員工進(jìn)行招聘時(shí)起到吸引人才的主要作用。企業(yè)在制定基本工資時(shí)，不應(yīng)將基本工資制定得過低，因?yàn)槠髽I(yè)即使有較高的浮動(dòng)工資仍不能給員工以安全感。
浮動(dòng)工資
浮動(dòng)工資，就是在月度、季度以及年度薪酬體系中會(huì)發(fā)生變化的部分。浮動(dòng)工資的主要作用就在于，對員工產(chǎn)生激勵(lì)性。一般來說，現(xiàn)在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對浮動(dòng)變化工資的操作。
【案例】
某企業(yè)的薪酬對員工的影響
有一位創(chuàng)業(yè)成功的老板，在最初開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，憑借個(gè)人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼?，F(xiàn)在，他功成名就，非常富有，但是當(dāng)年與他一同創(chuàng)業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場所，同時(shí)給他們增長70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進(jìn)行這一系列提升之后，員工的工作狀態(tài)都有了質(zhì)的變化，從原本的相對懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優(yōu)秀員工，使整個(gè)公司充滿活力。這位老板覺得自己的投入非常值得，很是欣喜。
但是，大約不足半年，該企業(yè)的老員工又恢復(fù)了提升工資福利之前的工作狀態(tài)。
由此可見，在沒有激勵(lì)性的情況下，員工的工作積極性會(huì)較大幅地降低。所以，人力資源部門在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，不應(yīng)忽視對浮動(dòng)變化工資的操作，應(yīng)將重點(diǎn)放在激勵(lì)性的薪酬體系上。
員工福利
員工福利，是作為公司、企業(yè)的員工所能享受的相關(guān)福利。員工福利在招聘和挽留人才時(shí)，都能起到較為重要的作用。
長期激勵(lì)
長期激勵(lì)，并不只能以股權(quán)、期權(quán)的形式在股份制企業(yè)或是上市公司實(shí)行，非上市公司也可以實(shí)行長期激勵(lì)，例如使用現(xiàn)金進(jìn)行長期激勵(lì)。
企業(yè)在招聘時(shí)，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵(lì)能起到一定作用，在激勵(lì)方面也發(fā)揮了較大作用。企業(yè)需要對員工進(jìn)行挽留時(shí)，長期激勵(lì)可被視為一個(gè)“金手銬”——當(dāng)員工自己選擇離開時(shí)，需要面對一定的損失，鑒于這種情況，一些員工可能會(huì)對去留問題更加謹(jǐn)慎。
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