新時期的企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設
就三個字
作為一名HR，最有價值、最難的事情就是為企業(yè)培養(yǎng)人才了。如果一名企業(yè)老板愿意花百萬以上年薪聘請一名HR高管，那一定是希望他/她來解決企業(yè)人才缺乏的問題。
但令我好奇的是，雖然幾乎所有的企業(yè)老板和業(yè)務領導都說人才很重要，也很重視人才培養(yǎng)，也愿意投入人才培養(yǎng)費用預算；但是，在實際行動上的支持卻很少，原因就是人才培養(yǎng)周期長、見效慢，前期投入大且短期看不到效果，還不如直接抓業(yè)績來得快，甚至企業(yè)一需要收縮開支的時候，首先砍掉的就是人才培養(yǎng)費用預算。
在我的HR職業(yè)生涯中，也經歷了一個從一開始的負面抱怨、極力影響說服到后來的對老板和業(yè)務領導的換位理解的轉變過程。我也意識到，不想辦法解決人才培養(yǎng)周期過長、見效慢的問題，無論你怎么做都是很難獲得老板和業(yè)務領導的認同和支持的。
有了這樣的意識和心態(tài)轉變之后，我很快探索出了一套行之有效的人才供應鏈快速培養(yǎng)模式，并在兩家高速增長的上市企業(yè)獲得了成功。
我將這套人才供應鏈快速培養(yǎng)體系的經驗，就總結為三個字：“快、準、狠”。實際上，面對充滿不確定性的經濟下行期以及數(shù)智化時代，企業(yè)外部環(huán)境越來越復雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略調整周期越來越短，加快人才培養(yǎng)周期也顯得越來越重要（當然人才模型和培養(yǎng)方式的變化也很重要，這里暫且不討論），這套“快、準、狠”的人才培養(yǎng)模式反而更加適用了。
“快”：人才培養(yǎng)的原理
其實和“養(yǎng)豬”的道理一樣簡單
為了形象地描述人才培養(yǎng)的原理，我經常打一個不太恰當?shù)谋确剑吼B(yǎng)豬原理。記得小時候在農村，都是農戶自己家里養(yǎng)的豬，到過年時再吃，如果誰家養(yǎng)多了，再拿去和鄉(xiāng)親們互換或到市場上賣；那時候的養(yǎng)豬模式可稱之為“散養(yǎng)模式“，普遍出欄周期較長（一般一年才養(yǎng)二頭，自己家吃一頭再賣一頭），且各家時間長短不一，喂豬吃的東西也不一樣，所以長出來的豬肉也不一樣。這樣，基本能夠做到自給自足，以及少量供應市場，無法滿足日益增長的市場需求。后來，有人看到了商機，發(fā)明了養(yǎng)豬廠，開始批量育種、批量養(yǎng)豬，統(tǒng)一養(yǎng)育方法，加快出欄速度，成豬出欄周期壓縮到了幾個月，質量也得到了統(tǒng)一。最關鍵的是，通過標準化的養(yǎng)育方法，實現(xiàn)了商品豬的快速批量供應，以及訂單化生產。
人才培養(yǎng)其實是一樣的原理，很多企業(yè)創(chuàng)始人經常會說，創(chuàng)業(yè)期間企業(yè)沒有什么培養(yǎng)體系、也沒有什么系統(tǒng)的培訓，不也一樣培養(yǎng)出了很多人才，而且能夠隨著企業(yè)共同成長，忠誠度還高。事實確實如此，一個企業(yè)即使沒有建立人才培養(yǎng)體系，人才也會自我學習和成長，這時我們可以稱之為人才“散養(yǎng)模式”，這時候的人才是自然生長的，沒有規(guī)劃，無法形成批量，多少不一，成才速度也不一樣，使用的時候也是誰相對合適就用誰，“趕鴨子上架“是經常的做法，這樣的環(huán)境也給了不少人難得的成長機遇和空間。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要規(guī)模化擴張時，這種人才”散養(yǎng)“出來的速度就逐步跟不上企業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)開始大量的外部引進人才，又出現(xiàn)水土不服留存率低的現(xiàn)象。這時候就需要建立人才培養(yǎng)體系了，人才培養(yǎng)體系的作用就是運用類似養(yǎng)豬廠的模式將人才選拔和培養(yǎng)環(huán)節(jié)標準化，縮短人才培養(yǎng)周期，實現(xiàn)快速、批量培養(yǎng)人才，也稱之為人才供應鏈或流水線。
所以，人才培養(yǎng)體系的核心價值就是“加速”人才培養(yǎng)，“快”才是其根本優(yōu)勢。
換句話說，人才培養(yǎng)體系并不是企業(yè)不可或缺的，人才“散養(yǎng)”也有“散養(yǎng)”的優(yōu)勢，就像散肉的豬肉比商品豬肉好吃一樣，自然成長的人才因為有足夠的實踐歷練，往往功力更加扎實，只是在數(shù)量（速度）上無法跟上企業(yè)擴張的人才需求。
那怎樣才能在人才培養(yǎng)體系的建設上做到產出人才更“快”一些呢？
1
人才需求規(guī)劃
首先，我們要知道究竟需要多快？也就是先做人才需求規(guī)劃。做人才需求規(guī)劃的方法大家應該都知道或可以查到，比如接替模型等，本文就不贅述了。但是做人才需求規(guī)劃要有一個前提，就是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展規(guī)劃。所以HR通常會遇到一個問題，就是業(yè)務部門無法做出清晰的戰(zhàn)略或業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，導致無法做出未來人才需求預測。對此，明老師的經驗就是無論如何也要推動公司領導或業(yè)務部門去梳理一下戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃（這本身對公司業(yè)務發(fā)展也有好處），哪怕未來1-2年的也行，先不求準確，畢竟可以滾動調整的。但是做與不做差異很大，切忌HR根據(jù)自己的理解單方面列一個需求數(shù)據(jù)，一定要和業(yè)務部門共同梳理、共同預測，達成共識。達成共識是關鍵，這就是一個目標契約。
2
設計關鍵崗位人才畫像
第二步，設計關鍵崗位的人才畫像（人才模型）。我們不需要培養(yǎng)企業(yè)需要的所有人才，我們也不需要培養(yǎng)人才所需的全部技能。我們只需要培養(yǎng)關鍵崗位的關鍵人才，和關鍵人才的關鍵技能即可，這也是加速人才培養(yǎng)的一個關鍵。只有那些涉及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展核心能力、關鍵技能、價值鏈重要環(huán)節(jié)的關鍵崗位人才，且需要批量復制的關鍵崗位人才，才是我們培養(yǎng)的對象。有些崗位是關鍵崗位但是人員編制很少不需要批量復制的，一般外部引進是適宜的方式。畢竟人才培養(yǎng)體系的搭建也是講究高性價比的。另外，企業(yè)只需要根據(jù)人才畫像，培養(yǎng)關鍵崗位的關鍵技能（崗位必需、自學較難）即可，而不是人才的全部技能，有些技能是可以通過個人自學等其他方式獲得的。
3
選好原材料
第三步，選好原材料。絕大部分的企業(yè)通常都是通過校園招聘優(yōu)秀的管培生，和內部選拔的各層級高潛后備人才作為培養(yǎng)對象。企業(yè)經常遇到的問題是，管培生培養(yǎng)是從0起點開始，周期通常過長；內部選拔高潛人才由于歷史積累原因，通常選拔不出足夠數(shù)量的儲備對象。如果企業(yè)人才斷層嚴重，正常培養(yǎng)速度實在來不及，明老師有一個建議就是外部招聘一些“半成品”人才，進行快速培養(yǎng)，也就是招聘一些已經具備基礎或部分關鍵技能的“半成品材料”，這樣可以減少培養(yǎng)環(huán)節(jié)，從而加快成才速度。當然，“半成品”策略只能作為一種臨時應急措施，正常的內部高潛人才選拔尤其是管培生培養(yǎng)不能松懈，要堅持形成梯隊積累，否則永遠會處于“救火”狀態(tài)。
4
定制人才生產線
最后，定制人才生產線。針對關鍵崗位關鍵技能，設計成長路徑、學習地圖和培養(yǎng)方案，搭建相應的企業(yè)內部學習培訓平臺，并有序實施培養(yǎng)計劃，做好品質管控（人才測評、人才盤點），建立繼任梯隊。建立人才標準的同時，將人才培養(yǎng)過程（生產工藝）標準化，打造人才生產流水線，形成人才快速供應鏈體系。其中，定制化、標準化是“快”的關鍵。
“準”：
真正的高手，沒有多余的招式
人才培養(yǎng)體系除了要“快”，投入產出比也是一個重要的考量因素。建設人才培養(yǎng)體系每年都需要較大的投入，最關鍵的是這些投入會有多少回報當年是看不見的，未來也不知道效果如何，這正是很多企業(yè)領導人疑慮的原因。從HR角度來說，即使企業(yè)領導人愿意花錢，我們也要考慮能節(jié)省的盡可能節(jié)省，將錢花在刀刃上。
記得十幾年前，有一家著名的家電連鎖零售集團在每年校園招聘時聲勢浩大，一年招聘管培生2000-3000人，但是據(jù)了解一年后能夠留下來的只有20%左右，號稱大浪淘沙終顯真金。當時，我也在一家大型連鎖商業(yè)集團任職，老板要我了解一下這家企業(yè)的管培生培養(yǎng)機制，我了解以后大吃一驚，這家企業(yè)雖然在管培生培養(yǎng)方面有許多值得可圈可點的地方，但是浪費驚人，我初步估算了一下如果一年淘汰1000多名管培生的話，那個時候招聘培養(yǎng)一名管培生各種直接成本一年至少10萬元左右成本，也就是說這家企業(yè)每年因為淘汰管培生浪費資金1億元以上。反之，如果他們在培養(yǎng)管培生方面更加“精準”一些，能夠做到正常的20-30%流失率，就可以給企業(yè)節(jié)省上億元的凈利潤。～近兩年這家企業(yè)已經曝出破產重組的消息，當然這是后話，不一定與此相關。我舉這個例子，主要是為了說明人才培養(yǎng)如果做得足夠精準到位，是可以給企業(yè)帶來巨大的節(jié)省的，這里面還不包括隱性成本和機會成本。
人才培養(yǎng)體系提高投入產出比的關鍵，就在一個“準”字，即選準人、用對人、育正人。就像武林高手一樣，真正的高手不在于招式如何，而是在于“快”和“準”。所謂天下武功，唯快不破；當然光快不行，準是前提。只有盡可能做到“準”，才能盡可能減少浪費，尤其是減少隱性成本和機會成本，來提高人才培養(yǎng)的投入產出比。
1
選準人
中糧集團董事長寧高寧說“經理人70%是選出來的，30%是培育出來的”。我也很贊同這個觀點，選人比培養(yǎng)人更重要，選人是前提、是基礎，培養(yǎng)人只是錦上添花的動作。人選錯了，怎么培養(yǎng)都沒用。而選人就要有一個參照標準，也就是人才模型或人才畫像。人才模型開發(fā)得是否準確，決定了人才培養(yǎng)方案的設計是否正確。即使人才模型開發(fā)相對準確了，選拔的流程和方式也非常重要，單憑一種方式（面試、軟件測評或360評價、績效考評結果等）都無法準確地判斷一個人，效度都是有限的。最好的方法是結合多種方法綜合判斷，尤其是日常表現(xiàn)中的典型行為事件的觀察和記錄，這樣才能相對準確。
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用對人
在用人方面，做到客觀公正，用人機制公開透明，建立公示制度。避免領導人或上司一個人說了算。可以采取成立總部、事業(yè)部、分子公司等各級人才管理委員會，對干部任用采取集體民主決策方式。人力資源部門要建立定期人才盤點制度，動態(tài)跟蹤評估人才，為人才管理委員會提供決策機制，減少用人偏差。
3
育正人
在相對準確的人才綜合測評的基礎上，根據(jù)個人的職業(yè)規(guī)劃在導師指導下制定個人的IDP（個人發(fā)展計劃），再結合擬發(fā)展崗位的人才畫像定制化人才培養(yǎng)方案，提高人才培養(yǎng)的針對性和匹配性。具體實施時，同一類關鍵崗位的后備人才共性發(fā)展需求部分，圍繞知識、經驗、能力和價值觀四個維度設計“學習旅程計劃”，集中開班、批量實施培養(yǎng)或培訓計劃，個性化需求部分再通過自學、導師帶教、外部學習等方式進行補足。在培養(yǎng)過程前、中、后，通過階段性的檢測盤點，不斷進行校對和調整。
“狠”：無論是用人還是汰換人
都是需要膽氣和魄力的
人才又“快”又“準”地培養(yǎng)出來了，如何使用也是個問題。大膽使用，也是促進人才快速成長的關鍵。而敢于淘汰，才能為大膽使用創(chuàng)造條件。這時候，往往需要企業(yè)領導人和管理團隊突破信念、大膽變革，去“狠心”突破現(xiàn)有機制，強行塑造用人的氛圍。
在大膽用人方面，有一個原則叫“牛排七成熟”原則，我們到西式餐廳吃牛排的時候，服務員都會問我們“幾成熟？”，顧客們通常會回答“七成”、“五成”甚至“三成”。我們都知道牛排熟度越低口感越嫩，但是越嫩的牛排也越生，這個主要是根據(jù)個人喜好選擇。不過，我從來沒有聽說過有顧客說要“十成熟”的。七成熟的牛排已經很老了，八成熟以上的牛排基本上不能吃了。用人的原則和吃“牛排”一樣，七成熟的人才就可以堪大用了；甚至五成熟的人才也可以大膽試試，挑戰(zhàn)一下往往會帶來驚喜。畢竟人類具有無窮的潛力，越挑戰(zhàn)越能夠激發(fā)，在實踐中歷練才會更快地成長。可是，我見過很多領導在用人方面總是猶豫不決，總覺得無人可用，其背后的信念就是不愿意冒風險，只有覺得這個人才足夠成熟了才愿意使用。換句話說，也就是等他“九成甚至十成熟“了才覺得具備使用的條件。反過來我們想想，如果你總是不給新人上手的機會，他們又怎么能夠達到九、十成熟呢？
除了大膽使用新人，我們還需要狠心打破或建立一些“強制“機制，為人才成長鋪平道路、營造環(huán)境，比如：
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強制淘汰機制
建立“強制”淘汰機制，實行競爭上崗，優(yōu)化人才素質。關于淘汰機制，大家也許會存在爭議。但是我發(fā)現(xiàn)，越是優(yōu)秀的企業(yè)越是強調淘汰機制。很多企業(yè)領導人認為，我本來就無人可用，怎么還要去淘汰人呢？這是因為用人存在巨大的機會成本，一個優(yōu)秀的人才和一個普通的人才給企業(yè)創(chuàng)造的價值相差是巨大的。作為企業(yè)，只有不斷將更優(yōu)秀、更適合的人放到崗位上，才能實現(xiàn)最佳的人才投入產出比。也只有敢于淘汰人，才能不斷為優(yōu)秀的人才騰出位置，也才能營造出能夠孕育優(yōu)秀人才的土壤。對于那些因為缺乏人才而不愿淘汰人的企業(yè)領導，明老師的建議就是“越無人可用，越是要淘汰人“。其中道理，自己慢慢體會。
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強行輪崗制度
推行管理干部“強行”輪崗制度，實現(xiàn)培養(yǎng)路徑落地。在企業(yè)做人才培養(yǎng)經常遇到一個難題就是“輪崗計劃“不容易落地，原因就是大家都不愿輕易“挪窩”，越是干得好的干部越是不愿意調動，這就無法給內部人才流動、晉升提供路徑。所以，很多優(yōu)秀的企業(yè)在干部“輪崗“方面都是硬性規(guī)定的，光溝通談心做工作往往解決不了問題，大家都是你看我我看你。這方面，我黨和政府在培養(yǎng)領導干部方面堪稱典范，值得企業(yè)學習。
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強力考評機制
實行“強力”考評機制，將組織人才培養(yǎng)作為干部任用的必要條件。培養(yǎng)人才離不開上級的支持和帶教，在業(yè)務優(yōu)先的理念下，各級干部往往將人才培養(yǎng)的工作擺在次要地位，可做可不做，只要業(yè)務一忙就會將其擱置一旁。這時候，僅僅靠正向激勵政策作用不大，還需要建立一些硬性的責任機制，在很多全球五百強企業(yè)就是將培養(yǎng)出接班人作為干部晉升的必要條件。
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強制調動機制
推行“強制”調動機制，平衡跨區(qū)域需求，重塑干部隊伍的奉獻精神和大局觀。對于許多跨地區(qū)、跨國界發(fā)展的企業(yè)來說，人才調動往往是個巨大的難題，越是新市場、越是困難的地區(qū)越是無人愿意去，做了大量的內部文化宣導也沒有多少效果，因為人的本質上還是利益至上的。這時候除了一些引導性的外派鼓勵政策以外，還需要“胡蘿卜+大棒“結合使用，就像華為那樣，只有到艱苦地區(qū)歷練并成長起來的人才才會得到重用。還有很多企業(yè)也會硬性規(guī)定任期制度和輪調制度。
總之，人才培養(yǎng)和管理是一門藝術，既講究技巧，更注重人性。就像教育小孩一樣，很多育人成功的優(yōu)秀父母都有一個特點，就是能夠狠下心來，越是愛越是狠。在人才培養(yǎng)方面，對于企業(yè)領導們而言，“狠”是一種突破的膽氣，更是一種變革的魄力。
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