和身邊的朋友聊天，發(fā)現(xiàn)越來越多公司的人力資源部開始設置“組織發(fā)展（Organizational Development）”這個職能，希望通過這個功能塊的設置，深入業(yè)務環(huán)節(jié)，加強人力資源工作的系統(tǒng)性，強化自身的戰(zhàn)略伙伴地位。這個想法聽起來很好，可真正從事過組織發(fā)展工作的朋友往往會有相反的感覺，不妨研討一番。
從事組織發(fā)展工作容易產(chǎn)生的困惑
真正從事過組織發(fā)展工作的朋友，可能會存在三方面的困惑：
困惑1：工作主線不明
“組織發(fā)展”聽起來是一個相當寬泛的概念，在不同行業(yè)、不同性質(zhì)的公司里，組織發(fā)展的工作范圍都不一樣。回想一下我從事過的組織發(fā)展工作，僅從工作模塊看，就涉及到如下方面：
1. 戰(zhàn)略相關：行業(yè)趨勢分析、參與業(yè)務戰(zhàn)略制定等；
2. 組織相關：組織績效、組織設計、流程優(yōu)化、組織效率分析、組織變革管理、體系審計等；
3. 人才相關：人力資源戰(zhàn)略、中長期人力資源規(guī)劃、崗位體系設計、定崗定編定級、核心專業(yè)能力規(guī)劃、任職資格管理、領導力和能力發(fā)展項目設計、干部管理、關鍵人才、激勵體系、用工策略等；
4. 文化相關：企業(yè)文化、雇主品牌等；
這些工作，都是為了推動組織更好地發(fā)展，因而都可以歸于“組織發(fā)展”的大范疇內(nèi)，可謂面面俱到。可是，對于所謂“面面俱到”的另一個理解，則是缺乏清晰的職責主線和邊界。
比如，行業(yè)分析和戰(zhàn)略制定，原本是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的主業(yè)，是“戰(zhàn)略管理”業(yè)務模塊里定位非常清晰的組成部分；而“組織、人才、文化”幾個模塊，在傳統(tǒng)的人力資源部里也能快速找到可以承擔相應職責的部門，如專家中心（COE）部門可以承擔人力資源規(guī)劃、招聘配置、績效薪酬、學習發(fā)展等細分專業(yè)領域工作；業(yè)務伙伴（BP）則可以深入部門，去優(yōu)化部門的組織、崗位、流程，改善人員配置效率和團隊氛圍等等；共享服務平臺（SSC）則可以深入研究員工關系或者用工策略，并在文化或者雇主品牌上貢獻力量。
這些在定位和邊界上更為清晰的模塊，沒有“組織發(fā)展”的名稱，卻完全可以分解承擔“組織發(fā)展”的工作，這就讓組織發(fā)展從業(yè)人員感到困惑，組織發(fā)展工作的定位到底是什么？哪些工作才是組織發(fā)展工作的主線？
困惑2：組織機構(gòu)中的位置存疑
在公司里如果設置組織發(fā)展功能，組織結(jié)構(gòu)上如何體現(xiàn)？比較常見的是將其設置在人力資源部內(nèi)。基于之前描述的工作內(nèi)容，由于偏人力資源性質(zhì)的內(nèi)容比較多，將組織發(fā)展設置在人力資源部內(nèi)確實是最易操作的選擇。但這樣的設置至少會帶來三個問題：
1. 人力資源部本身是圍繞“人”這個資源要素設置的，其業(yè)務邏輯則更多地圍繞“人才規(guī)劃—選育用留”來設計。而組織發(fā)展，除涉及“人”這一資源要素管理外，還會涉及其他要素管理，如戰(zhàn)略、運營、資金等。以人力資源單一視角，去談整個組織的發(fā)展問題，權責、立場和角色顯然都是不匹配的。
2. 在大多數(shù)公司里，人力資源部仍被視為典型的后方職能部門，人力資源從業(yè)人員了解業(yè)務的能力和途徑有限，在推進組織發(fā)展工作時，會存在業(yè)務信息不夠、理解不足的現(xiàn)實問題。
3. 人力資源的從業(yè)人員，其視角和知識結(jié)構(gòu)往往囿于“人力資源”領域。由于長期處于支撐業(yè)務的地位，人力資源人員極易缺乏組織發(fā)展所必需的“經(jīng)營”意識和理念。經(jīng)營理念的缺乏，會直接影響組織發(fā)展人員看待問題以及分析問題的視角，影響最終的判斷和交付質(zhì)量。
困惑3：權力和績效難以定義
組織發(fā)展工作范圍廣，著眼點在整個組織，涉及的規(guī)劃、體系、制度、流程很多，理論上應該被組織賦予較大的權力。但現(xiàn)實的情況往往相反，組織發(fā)展并不掌握實際的決策權，它更多地承擔各類方案和建議的輸出，屬于典型的幕僚機構(gòu)。因此，組織發(fā)展的真正權力，來源于它所匯報的對象?！捌ぶ淮妫珜⒀筛健?，如果組織發(fā)展模塊匯報的對象，很難參與到公司業(yè)務關鍵決策中去，那組織發(fā)展的權力自然不夠，在公司內(nèi)開展各類項目、變革時，便會處處掣肘、難以施展。
再說績效的考量。制定了一個好的中長期規(guī)劃、搭建了一套完善的管理體系、推動了一次成功組織變革，當然都是看得見的產(chǎn)出，但這只是站在組織發(fā)展自己的立場上看待自己的工作，或者站在人力資源的視角看待組織發(fā)展的工作。如果我們換到企業(yè)經(jīng)營的視角，組織發(fā)展在推進的這一系列工作，最終對業(yè)務的結(jié)果是什么？在此過程中，又如何界定和驗證工作質(zhì)量的好壞？這個問題如果不認真思考，拿不出一套可以給業(yè)務帶來實際價值的考核內(nèi)容，組織發(fā)展充其量也就是“概念高端、自我感覺良好而實無一物”的空心枕頭，說到底還是可有可無。
還是回到事情的原點。既然叫“組織發(fā)展”，我們就先按照字面意思來理解它。所謂“組織發(fā)展”，可以簡單解讀為“推動組織朝預定的目標發(fā)展”。這里面有三個關鍵詞：
目標：指的是公司已經(jīng)明確的業(yè)務戰(zhàn)略目標或者方向；
推動：采取一系列的干預手段，提供發(fā)展的動力；
發(fā)展：向前的、向好的、趨近目標的過程；
根據(jù)這三個關鍵詞，再通俗地理解“組織發(fā)展”，就會將其定義轉(zhuǎn)化為“用一系列主動干預的手段，讓組織向既定的戰(zhàn)略目標邁進。在邁進的過程中，不斷優(yōu)化過程實施效果，確保戰(zhàn)略目標最終得以實現(xiàn)”。這就是組織發(fā)展的工作邏輯和職責主線。如果我們對這條主線進行拆分，可以總結(jié)出組織發(fā)展應該承擔的核心職責。
1) 目標：如何知曉和理解組織的戰(zhàn)略目標？
在企業(yè)里，戰(zhàn)略的制定工作，往往由戰(zhàn)略管理的職能部門（或者企業(yè)虛擬的戰(zhàn)略委員會）來負責。因此，對于組織發(fā)展模塊而言，能直接參與戰(zhàn)略的制定是最理想的，但更為現(xiàn)實的做法是先做到正確地理解戰(zhàn)略目標，包括：戰(zhàn)略目標是什么？為什么制定了這樣一個目標？實現(xiàn)這個目標的戰(zhàn)略路徑和時間表是什么？戰(zhàn)略目標的風險和挑戰(zhàn)在哪里？戰(zhàn)略目標和現(xiàn)行工作重點的關系是什么？對公司財務報表有哪些影響？行業(yè)發(fā)生了什么變化？等等。通過這些問題和相關信息的收集分析，為下一步的實施干預打下基礎。
因此，從這個角度而言，組織發(fā)展的職責里，應該包含戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，比如有意識地分析行業(yè)變化趨勢、技術變化趨勢、市場變化趨勢，通過結(jié)構(gòu)化信息的收集，去正確理解和解讀業(yè)務下一步的戰(zhàn)略（可以用“戰(zhàn)略解讀”來簡單概括）。
2) 推動：有哪些干預手段可以采??？
既然是推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，那么與組織戰(zhàn)略目標相關的資源要素，都應該在干預的范圍內(nèi)，包括：業(yè)務執(zhí)行與運營、技術資源要素、資金資源要素、人力資源要素、信息系統(tǒng)資源要素。在公司實際運作環(huán)境下，業(yè)務執(zhí)行與運營，由各個業(yè)務部門自行負責，技術、資金、人力資源、信息系統(tǒng)等資源要素，也有專門的職能部門對口管理，當各個部門定位于自身模塊效能的發(fā)揮時，組織發(fā)展模塊的定位應偏重于“頂層設計”，這包括兩個層面的內(nèi)涵：針對單模塊資源效能的判斷以及針對資源整體效能的發(fā)揮程度的判斷。
要做到這一點，組織發(fā)展不僅需要有能力判斷單業(yè)務模塊核心體系和制度的有效性（可以用“組織設計”來簡單概括），還需要搭建一套適合組織整體的效率評估體系（可以用“組織效率”來簡單概括）。圍繞這樣一套組織效率的評估體系，抓取組織和模塊具體的問題點，進行干預。比較常見的干預手段包括：對業(yè)務組織設計和運營流程的優(yōu)化、資金預算投入方向的調(diào)整、人力資源發(fā)展和激勵體系的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的體系優(yōu)化等等。
3) 發(fā)展：如何衡量發(fā)展的結(jié)果和過程的質(zhì)量？
衡量發(fā)展的結(jié)果和過程，本質(zhì)還是看投入和產(chǎn)出的關系。產(chǎn)出端連接著戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，投入端連接著各項資源要素的使用效率。因此，組織發(fā)展的另一項職責，是要建立起一套對過程和結(jié)果績效的評估體系（可以用“組織績效”來簡單概括）。
通過上述分析，我們基本明確了組織發(fā)展工作的邏輯和職責主線，得出了四項組織發(fā)展模塊的核心職責：
我們再回過頭來討論一個問題，為什么很多公司將組織發(fā)展模塊設置在人力資源部內(nèi)，組織發(fā)展和人力資源為何連接地如此緊密？我想主要是與人力資源的資源要素特點有關。和資金、技術、信息系統(tǒng)等資源要素比起來，人力資源作為資源要素涉及的范圍更廣、業(yè)務的邊界更模糊。無論是資金、技術還是信息系統(tǒng)，都有非常明確的管理對象，其管理的邏輯和套路已經(jīng)趨于穩(wěn)定和成熟。比如財務部門，負責“資金”要素管理，無論是會計、資金、預算還是財務控制，其業(yè)務結(jié)構(gòu)、崗位設置、工作體系和流程都已經(jīng)趨于標準化，雖然不同的公司因規(guī)模不同有所區(qū)別，但功能上已經(jīng)大同小異，業(yè)務范圍和專業(yè)要求也十分穩(wěn)定。信息系統(tǒng)和技術部門也是類似情況。
而人力資源則不然，凡是跟人相關的，大多可以放到人力資源這個范疇里來。同時，人力資源學科與經(jīng)營學、社會學、心理學、組織行為學、傳播學等都有很多的業(yè)務交叉，相比財務、信息系統(tǒng)或者技術部門，很多工作容易和人力資源產(chǎn)生更直接的聯(lián)系。公司管理層碰到組織發(fā)展領域的問題，需要找一個部門承擔時，更容易聯(lián)想到的是人力資源部，而不是財務或者信息部門。這樣一來，如果人力資源的傳統(tǒng)模塊不具備處理組織發(fā)展問題的能力，人力資源部就會考慮單獨設置組織發(fā)展的相關功能，同時把人力資源規(guī)劃或體系類的工作交給這個模塊。
從表象上看，組織發(fā)展成為了人力資源部的一部分。這樣一來，組織發(fā)展的職責，在主線基礎上進一步豐富，產(chǎn)生了圍繞“人力資源體系建設”的第二條線，被定位為人力資源的頂層設計或者龍頭模塊也就不奇怪了。在這條線上，人力資源規(guī)劃、體系搭建、人才發(fā)展、文化變革等，都是比較常見的工作內(nèi)容。因此，如果組織發(fā)展功能被設置在人力資源部內(nèi)，那么在組織發(fā)展職責主線的基礎上，我們再加入人力資源相關的內(nèi)容，基本可以總結(jié)出組織發(fā)展的整體工作職責：
基于上述組織發(fā)展模塊的職責，我們來討論它的機構(gòu)設置。整體需把握幾個原則：
職責匹配：組織發(fā)展模塊在組織結(jié)構(gòu)中的位置，應該便于其開展主線工作。
邊界清晰：組織發(fā)展模塊的設置，需與戰(zhàn)略部門和人力資源部門有清晰的邊界關系。
權限設置：組織發(fā)展模塊應被賦予相應的權限，以便獲取業(yè)務信息，推動業(yè)務變革。
基于上述三個原則，比較理想的設置方案是：
1. 獨立設置組織發(fā)展部門，與戰(zhàn)略管理部門、人力資源部門一起，向主管戰(zhàn)略的公司副總裁匯報；
2. 就職責邊界而言，戰(zhàn)略管理部門偏重“行業(yè)分析、模式研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資并購”等業(yè)務模塊；組織發(fā)展部門偏重“戰(zhàn)略運營、組織設計、制度設計、效率改善、組織績效及變革”等模塊；人力資源部門偏重“核心干部管理、人才梯隊搭建、人力資源效能提升及人力資源日常運營”等模塊。
3. 賦予組織發(fā)展模塊四方面的權限：
①公司戰(zhàn)略制定及規(guī)劃的信息知曉權：便于組織發(fā)展部門充分理解業(yè)務情況；
②業(yè)務鏈各單元的初始考核權：保證組織發(fā)展的頂層設計定位不被架空；
③業(yè)務鏈各單元的運營數(shù)據(jù)獲取權：保證組織發(fā)展實時掌握各單元運營狀況；
④業(yè)務鏈體系及制度設計的審計權：審計個體體系與整體運營體系的協(xié)同性和一致性；
4. 如果業(yè)務模塊內(nèi)設有規(guī)劃或運營類職能機構(gòu)，虛線向組織發(fā)展部門匯報；
5. 組織發(fā)展部門負責人可由分管戰(zhàn)略的副總裁兼任，團隊核心成員需具備公司核心業(yè)務體系模塊的實際經(jīng)驗，崗位級別在高級經(jīng)理以上。
既然組織發(fā)展承擔了戰(zhàn)略的落地工作并獲得了相應的授權，那么作為最終的結(jié)果指標，衡量組織發(fā)展工作成敗的關鍵一點，就是公司戰(zhàn)略目標的完成情況；而過程類指標可以從運營效率類指標、制度及體系完善（通過實施項目）程度等角度來衡量。
組織發(fā)展的職責定位和所需承擔的指標，對組織發(fā)展從業(yè)人員的能力提出了非常高的要求。具體而言，關鍵的專業(yè)能力包括：
1. 戰(zhàn)略及經(jīng)營管理能力：熟悉戰(zhàn)略管理的基本思路，對戰(zhàn)略管理工具和模型有一定的認識和了解；在與公司業(yè)務鏈探討業(yè)務時，能快速地識別和總結(jié)業(yè)務模式，較為系統(tǒng)地收集與業(yè)務匹配的背景信息，識別業(yè)務關鍵要素，深入理解業(yè)務戰(zhàn)略，為后續(xù)的干預打下堅實基礎。
2. 業(yè)務鏈領域?qū)I(yè)能力：對公司業(yè)務鏈的專業(yè)概念有一定的了解，知道該業(yè)務鏈領域的主要參與角色和運營模式，了解該專業(yè)領域的發(fā)展階段和趨勢、研究課題和熱點，和業(yè)務部門溝通時，能夠盡快融入談話。
3. 效率診斷及變革能力：掌握并熟練使用效率診斷、組織變革的管理工具，知道各類工具的異同和不足之處，能夠根據(jù)業(yè)務實際情況，制定效率診斷、改進和變革實施的方案。
4. 項目管理及實施能力：設計、規(guī)劃項目的能力，以及根據(jù)項目主體計劃，一步一步落實推進的能力。大多數(shù)的組織發(fā)展工作，還是以項目的形式承載，所以項目管理和實施能力，對于組織發(fā)展工作的最終交付，自然是必需的。
除了上述業(yè)務能力，對于組織發(fā)展從業(yè)人員而言，還有一些關鍵的素質(zhì)要求：
5. 系統(tǒng)思維：考慮問題和分析問題時，能夠看到事物的整體以及各組成部分的內(nèi)在關聯(lián)，避免“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”；同時，在設計具體項目時，知道從哪個角度或者哪個局部切入。
6. 快速學習能力：組織發(fā)展涉及的領域很廣，從業(yè)人員需要在短時間內(nèi)快速了解不同領域的發(fā)展特點和工作套路，這就要求快速學習的能力。
7. 跨部門溝通與協(xié)調(diào)：頂層設計的定位，決定了組織發(fā)展需要和業(yè)務鏈的不同單元打交道，在這個過程中把握不同部門間的特點、平衡不同部門間的利益、加強不同部門間的協(xié)作，都需要組織發(fā)展從業(yè)人員具備良好的跨部門溝通和協(xié)調(diào)能力。
通過上述研討，我們梳理了組織發(fā)展模塊的職責主線，分析了組織發(fā)展和人力資源的關系，提出了組織發(fā)展在組織機構(gòu)中的設置建議，并總結(jié)了組織發(fā)展從業(yè)人員的能力要求。當然，這些話題都是可以進一步深入討論的課題，在此只是拋磚引玉，希望從事組織發(fā)展工作的朋友可以繼續(xù)研討。整體而言，組織發(fā)展存在價值發(fā)揮的空間，但真正要想發(fā)揮作用，確實任重道遠。
作者：劉誠，來源：組織效能開發(fā)中心
