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中國餐飲業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來 （1）2012年09月12日 18:17:01分類：Business動則死，不動還能活著百勝中國（肯德基，必勝客，東方既白和小肥羊）在2011年的總銷售額超過350億人民幣，新增店面656，總店面數（肯德基和必勝客）4500，繼續(xù)其中國餐飲絕對老大地位，并且加快拉大與其它本土連鎖競爭者距離。與此同時，麥當勞也大力加快建店速度，兩者是真正意義上的勢均力敵。因為餐飲在中國受到的干預相對較小，同時是非暴利產業(yè)，投機者也少，因此，兩者的發(fā)展與競技處于相對自由競爭的環(huán)境中，這更好的映襯出中國消費產業(yè)在世界一體化中的生存現(xiàn)狀和發(fā)展趨向。相較麥當勞專注做漢堡薯條的一貫傳統(tǒng)路線以及沒有把中國定位主戰(zhàn)場，百勝中國市場運作遠為復雜并且已經成為百勝集團全球的核心支柱。因此，做為在中國長達25年的‘老’企業(yè)，和中國第一大餐飲企業(yè)，百勝中國的過去、現(xiàn)在和未來對中國消費服務業(yè)發(fā)展和投資有著啟示作用。350億和656新店是什么樣一個概念百勝中國在2011年一年時間內的店面增加數量656，與真功夫和味千拉面十幾年建店的總數相平，超過永和大王和吉野家兩個品牌十多年建店相加總和。名稱成立時間2012 全國店面數2011年新增店面2011年總流水*單店單日流水(RMB)肯德基/必勝客19873800（直營店)656350億25,916  **麥當勞19921700～500東方既白200429味千拉面200066215425億10,346吉野家1992300永和大王1995271康師傅牛肉面2009122大娘水餃1996400德克士19941200鄉(xiāng)村基19962336810億13,767湘鄂情--2312億142,942*總流水來自上市公司的年終報告**肯德基中國90%為直營店，必勝客全部為直營，因此數字可以較真實反映單店流水美國快餐連鎖前十名：公司中國分支2010年美國系統(tǒng)內銷售(RMB)2010年美國單店日銷售(RMB)2010年美國總店數店面增減數(2009比)1McDonald麥當勞2,073 億42,082.1914,027472Subway賽百味678億7,925.4823,8508163Burger King漢堡王550億21,567.127,25334Wendy-533億24,863.566,576355Starbucks星巴克483億18,586.3011,13106Taco Bell-441億22,584.115,634307Dunkin' Donuts唐恩多納384億14,711.236,7722068Pizza Hut必勝客345億14,991.787,542-249KFC肯德基300億16,359.455,055-107從上面兩個圖可以看出：1.       在短期內，肯德基/必勝客在中國幾乎沒有競爭對手，全國700多個城市鋪開，在所有指標中遙遙領先；管理深度、資金、品牌認知、中國市場容量，再加上本土競爭對手沒有一個在同一個競爭平臺上、并且都是區(qū)域性競爭，給予肯德基/必勝客足夠空間繼續(xù)發(fā)展；另一方面，可以看出，中國的餐飲業(yè)可以達到的高度和市場深度。350億對大部分國內餐飲企業(yè)是天文數字。審視中國的消費產業(yè)，只有承認中國在國際大市場下的現(xiàn)實，承認企業(yè)官僚制度（這里的官僚非貶義）、模式、資金和研發(fā)的重要性，以及重新審視創(chuàng)業(yè)在中國和國際大環(huán)境下的局限、應用和意義，才有可能提高競爭平臺。2.       本土知名餐飲連鎖企業(yè)發(fā)展速度緩慢，品牌區(qū)域認知度強，模式/價格/認知度/管理意識都不足以支持全國范圍內迅速擴張，只能深挖現(xiàn)有和周邊市場。實際上，中國快餐連鎖企業(yè)要遠比每年出的《中國餐飲百強》要多和強勁，但是因為整體政策因素和經營者在此大環(huán)境下的視角所限導致絕大部分經營者不顯山不露水，埋頭掙現(xiàn)金。即使這類企業(yè)，改善管理和鼓勵創(chuàng)新也一直存在，只是停留在作坊的層面上，企業(yè)根基一開始就窟窿百出。如果戰(zhàn)略不清，后備支持不到位，稍微想有魄力，一出頭就給大環(huán)境搞死的可能性要遠大于成功的機率。雖然中國餐飲協(xié)會在這么多年里一直在鼓勵“采取增強現(xiàn)代管理理念、加大節(jié)能降耗力度、推進科技創(chuàng)新、加強文化建設等措施提高企業(yè)創(chuàng)新管理水平”，但是對大部分一線餐飲企業(yè)來說，根本無法搞清變革什么、結果如何和搞變革的經濟賬，此管理非彼管理，此創(chuàng)新非彼創(chuàng)新，照貓畫虎，做所謂管理和創(chuàng)新動作，動就死，不動反而能活著，更不要說與肯德基、麥當勞競爭了。除非像鄉(xiāng)村基一開始就瞄著上市，在資本市場的指點下，即使其的發(fā)展速度要落后于很多不知名的企業(yè)而且模式相比也沒有太多可圈可點之處，但至少有一個相對正規(guī)的發(fā)展平臺。3.       從美國餐飲前十名（也是快餐前十名）的流水和店面數字來看，百勝在中國的發(fā)展只是剛剛開始，也預示了中國發(fā)展?jié)摿λ?。這也是百勝集團的邏輯，百勝統(tǒng)計，在美國每一百萬人口中有58個百勝旗下的餐館，在新興經濟體中，每一百萬人中有2個百勝的餐館。邏輯清晰，未來光明，模式手段都已經在發(fā)達國家被反復證明再證明過，只是在中國的發(fā)展過程細節(jié)實施確是舉步艱難，即使百勝，獨木難成林，上下游的供應鏈，整體素質，資金的低效率使用，發(fā)達國家的技術/管理無法與中國的市場和產品有效對接等等。我們現(xiàn)在對很多成功的商業(yè)模式還停留在理解認知上，停留在是否可做上，而不是如何做到。中國雖然還處于消費主義的初級階段，但是競爭平臺已經給拉到了發(fā)達國家的水平，美國餐飲前十名的企業(yè)百分之八十已經進入中國市場。從對百勝中國的分析觀察中，我們可以看清許多中國現(xiàn)有市場無可改變的大環(huán)境，以及可能的的出路。