亞馬遜的早期，杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）制定了一個規(guī)則：每個內(nèi)部團隊都應(yīng)該足夠小，小到可以用兩個披薩喂養(yǎng)。
他的目的當(dāng)然不是減少餐飲賬單。就像亞馬遜所做的幾乎所有事情一樣，它專注于兩個目標(biāo): 效率和可擴展性。
前者顯而易見。
一個較小的團隊花費更少的時間來管理時間表，讓人們了解最新情況，更多的時間去做需要做的事情。
但對亞馬遜來說，后者才是真正重要的。
擁有大量小團隊的好處在于，他們可以通過在一起工作、獲得公司公共資源來實現(xiàn)更大的目標(biāo)。
用風(fēng)險投資公司安德森·霍羅威茨的本尼迪克特·埃文斯 (Benedict Evans) 的話來說，這能把公司變成“制造機器的機器”。
“你可以在不增加新的內(nèi)部結(jié)構(gòu)或直接報告的情況下添加新的產(chǎn)品線，也就是說，你不需要發(fā)起一系列會議和項目流程，才能在電子商務(wù)平臺上完成?！北灸岬峡颂亍ぐＮ乃拐f，“你不用飛到西雅圖，安排一些會議讓人們支持在意大利開展項目，或說服任何人將其添加在他們的計劃中?！?/p>
亞馬遜擅長成為一家銷售商品的電子商務(wù)公司，但它最擅長的，是讓新的電子商務(wù)公司出售新產(chǎn)品。
該公司將這種方法稱為“飛輪”: 它采用的規(guī)模可以扼殺一個典型的跨國公司，并利用它提供一個不斷增長的勢頭來支持它的整個業(yè)務(wù)。
飛輪旋轉(zhuǎn)得越快，越重，其他人就越難阻止它。
也許使用這種方法最好的例子就是 AWS 的誕生和成長。
這就是亞馬遜提供云計算服務(wù)的部門。這個部門的客戶遍布全球，無論是內(nèi)部還是其他公司，甚至包括那些在其他領(lǐng)域是亞馬遜對手的企業(yè) (Netflix 和 Tesco 都使用這個平臺，盡管亞馬遜也在銷售流媒體視頻和雜貨) 都在用 AWS。
就像亞馬遜的許多事情一樣，它開始于最高層的一道“詔書”。貝索斯命令，每一個團隊都應(yīng)該以一種結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的方式開始相互合作。
如果一個廣告團隊需要一些關(guān)于鞋子銷售的數(shù)據(jù)來決定如何最好地利用自己的資源，他們不能發(fā)送電子郵件并提出分析要求，他們需要自己去分析面板上的各種數(shù)據(jù)并得到它。如果這個儀表板不存在，那么它就需要被創(chuàng)造出來。
而且這種方法需要涵蓋一切。
從那時起，這幾乎成為每進(jìn)行下一個明顯步驟后就采取的想法，并讓外界使用亞馬遜在內(nèi)部推廣的相同技術(shù)。
誰知道，這些微不足道的開端催生了一頭野獸。
亞馬遜的業(yè)務(wù)現(xiàn)在占亞馬遜總收入的 10%。賺了這么多錢，以至于金融法規(guī)迫使公司將 AWS 作為一個一級部門將數(shù)據(jù)公布在財報中，亞馬遜將公司劃分為“美國和加拿大業(yè)務(wù)”“國際業(yè)務(wù)”以及“AWS”。
現(xiàn)在，AWS 的規(guī)模大到足以讓它與世界上其他地方的人打交道。譬如，作為一家占全美互聯(lián)網(wǎng)流量約三分之一的公司，Netflix 只是 AWS 的一個客戶。
2016 年，亞馬遜發(fā)布了一款名叫“雪地車”的云產(chǎn)品，這是一款用來移動數(shù)據(jù)的虛擬文字卡車。
這款產(chǎn)品來源于一個切實需求——很多 AWS 的客戶需要移動自己的大量數(shù)據(jù)，以至于有時互聯(lián)網(wǎng)根本無法應(yīng)對。所以現(xiàn)在，如果你想把大量數(shù)據(jù)上傳到亞馬遜的云端，公司“會開一輛卡車”到你的辦公室，載滿數(shù)據(jù)，然后把它開回來。
如果你需要上傳 100PT（千萬億字節(jié)，大約 500 萬部電影以 4k 環(huán)繞立體聲），結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有比亞馬遜“以 75 英里每小時的速度開下高速公路”更快捷的方法了。
當(dāng)亞馬遜向外部客戶開放其云計算技術(shù)時，公司的另一部門其實早在自己的實際網(wǎng)站上做了同樣的事情。
亞馬遜的一個線上功能——Marketplace（市場）于 2000 年推出，允許第三方賣家在網(wǎng)站上出售自己的商品。多年來，這一功能已經(jīng)幫助公司實現(xiàn)了成為“萬貨商店”的夢想——互聯(lián)網(wǎng)上能夠買到任何存在貨物與服務(wù)的一個目的地。
Marketplace 看起來比“披薩規(guī)則”好得多，允許亞馬遜在不需要雇傭一個額外員工的情況下擴張到新的行業(yè)。
但是，由于亞馬遜上銷售的產(chǎn)品數(shù)量非常巨大，以至于公司的計算機科學(xué)家正在面臨著一個問題。“亞馬遜這樣體量的電子商務(wù)公司每年要處理數(shù)十億訂單?！币粋€亞馬遜研究團隊寫道，“然而，這些訂單只占所有可信訂單的一小部分?！?/p>
解決方案是什么？訓(xùn)練人工智能純粹是為了生成似是而非的假訂單，以便更好地猜測如何推銷全新的產(chǎn)品。
亞馬遜報告說，它從 Marketplace 獲得的收入約占公司總收入的 20%。但這一指標(biāo)僅計入第三方賣方向該公司支付的費用，還是低估了企業(yè)的巨大規(guī)模。
“現(xiàn)在，在亞馬遜銷售的商品總量中，Marketplace 占了一半左右?！惫韫蕊L(fēng)投公司安德森·霍羅威茨的埃文斯估計，“換句話說，Marketplace 意味著亞馬遜掌握著雙倍于財報記錄的收入份額。”
因此，亞馬遜越來越不像特易購 (Tesco) 或沃爾瑪 (Walmart) 這樣在城市邊緣徘徊，吞噬商業(yè)，扼殺當(dāng)?shù)厣虡I(yè)街的大型零售商。
亞馬遜更像一個購物中心：獨立零售商是可以生存的，甚至可以創(chuàng)造一個相對清爽的謀生模式，但前提是他們能在商場里找到一個插槽（如果他們總是記得真正的賺錢機器是房地產(chǎn)商的話）。
自 2014 年以來，亞馬遜在其業(yè)務(wù)中增加了第三個“飛輪”: 人工智能。
該公司一直處于行業(yè)前沿，最明顯的例子便是它的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)推薦算法。但其實直到最近，這種方法還是漫無目的，割裂的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上“世界級水平”，想想你上次在亞馬遜上買東西，幾周后才向你推薦產(chǎn)品：“你喜歡羽絨被嗎？為什么不再買上 10 個？”
然而，當(dāng)公司決定制造 Echo 時，情況發(fā)生了變化。
亞馬遜的 Echo Dot
在經(jīng)典的亞馬遜文化中，產(chǎn)品都是從尾聲開始，然后從后往前一步一步實現(xiàn)。公司通常的做法是，為一個未來產(chǎn)品寫篇“新聞稿”，然后再試著找出這個產(chǎn)品需要開發(fā)的專業(yè)技能，或者，就是通過“收購”來完成。
需要一個語音助手？直接把位于劍橋的 AI 公司 Evi 買下。這家公司曾是 Siri 的競爭對手，也是 Alexa 的前身。
需要遠(yuǎn)場聲音識別，想聽到房間另一邊的人的聲音？現(xiàn)在就開始解決這個問題吧，因為還沒有人真正解決了這個問題。
從制度上講，大部分 Alexa 的人工智能團隊仍然建立在 AWS 基礎(chǔ)上，使用其基礎(chǔ)設(shè)施，并向那些希望在 Echo 中建立語音控制 skill 的第三方提供另一批數(shù)字服務(wù)。
但是，人工智能的規(guī)模經(jīng)濟是獨一無二的。譬如，數(shù)據(jù)的價值就在于：人們使用 Echo 的次數(shù)越多，它訓(xùn)練的語音樣本就越多，Echo 自然而然就會變得越好用。
除此之外，機器學(xué)習(xí)技術(shù)是基礎(chǔ)而通用的，它可以運用在亞馬遜的所有生意中，提高各項業(yè)務(wù)的運行效率，開辟新的商業(yè)領(lǐng)域，并為公司發(fā)現(xiàn)進(jìn)一步的研究路徑。
但是世事無常，亞馬遜也有自己的弱點。
例如，雙披薩規(guī)則可能是建立一個無限可擴張公司的好策略，但它并不適合一個舒適的、無壓力的工作環(huán)境。
長期以來，亞馬遜一直面臨著“嚴(yán)酷對待倉庫工人”的指責(zé)——與該行業(yè)的許多公司一樣，巨額的估值、高科技理想看起來與那些維持公司運轉(zhuǎn)的低薪、低技能工作格格不入。
而亞馬遜與 Deliveroo（英國外賣巨頭）、蘋果以及 Facebook 等公司的不同之處在于，身在總部的高技能員工也有同樣多的抱怨。
《紐約時報》2015 年的一篇博文描述了亞馬遜員工在辦公桌前哭泣的場景，他們承受著接近崩潰的壓力。但亞馬遜否認(rèn)了文章里的一些指控。
但一個很現(xiàn)實的情況是，亞馬遜迅速的員工流動率在業(yè)界已經(jīng)成了一個傳奇。據(jù)內(nèi)部人士描述，公司已經(jīng)形成了一種“代碼債”（也稱為技術(shù)債務(wù)，是開發(fā)團隊在設(shè)計或架構(gòu)選型時, 從短期效應(yīng)的角度選擇了一個易于實現(xiàn)的方案。但從長遠(yuǎn)來看, 這種方案會帶來更消極的影響）的搭建方式：
如果有人離開，那么留下的其他人必須重寫他們所有的代碼，而且這個代碼需要讓仍在公司里的人能夠理解——但當(dāng)重寫完成后，重寫的人也離開了，那么公司會要求其他人重新開始整個過程。
不過無論怎樣，從亞馬遜成立第一天開始，有一件事是絕對準(zhǔn)確的——貝索斯坐在食物鏈的頂端，直接控制著價值 7400 億歐元 (5300 億英鎊) 的業(yè)務(wù)。
這如同一個大膽的賭徒，正在拿公司做賭注。
