發(fā)展和競爭環(huán)境的變化對企業(yè)集分權組織體制提出了新的要 求。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當前母子公司管控模式研究的主要任務。
在集分權的命題下，集團化公司管理體系的順利推進，關鍵還要看管理內容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經營決策、選擇經營者和收 益分配三項權力，實施戰(zhàn)略、預算、運行監(jiān)控和產權事務四項管理。并細化三項權力和四項管理內容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權力和管理 責任到位。包括決策管理、財務管理、質量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業(yè)內部控制制度，加強統計業(yè)務再造等基礎管理創(chuàng)新工 作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使得對中高層的價值評價和價 值分配同公司的長期利益結合起來，這無疑也是一個重點和難點。
毋庸置疑，中國經濟的強大離不開超大型跨國巨頭企業(yè)的培育和打造，而母子公司管控模式的導入將強有力地推動集團企業(yè)平穩(wěn)駛入快車道，占據更多的世界500強。
中國人民大學集團管控董事長課程認為普遍存在的集團管控問題：
1、集團戰(zhàn)略協同和執(zhí)行力差，沒有形成規(guī)范高效的集團管理平臺
2、集團管控模式滯后于企業(yè)發(fā)展速度，不能對業(yè)務戰(zhàn)略形成有力支撐
3、集團管控模式與業(yè)務組合、資源和能力不匹配，危機潛伏
4、集團總部和子公司功能定位不清，權利邊界模糊，職能交織，越俎代庖或出現真空
5、下屬企業(yè)獨立傾向強烈，諸侯文化，山頭主義，有集團之名而無集團之實
6、對下屬企業(yè)控制過度，面臨總部多頭指揮，缺乏活力，經營行為無所適從
7、子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去
8、，外派董監(jiān)事管理缺位，不能有效體現集團總部對參股企業(yè)的決策意圖
9、內部控制體系不完善，總部對子公司的管理漏洞很多，企業(yè)的運營監(jiān)控和業(yè)績管理缺失，制造經營風險
10、未能對子公司經理層實現有效的激勵與約束，缺乏有效的戰(zhàn)略牽引。
集團管控解決方案
1、在澄清集團公司戰(zhàn)略基礎上，分析集團總部資源與能力，設定對全資、控股子公司的管控模式
2、基于選定的管控模式，界定總部管理和監(jiān)控領域
3、優(yōu)化或重新設計集團總部的組織結構，界定總部各部門職能
4、將集團的主要運作程序化，建立總部與子公司運作接口的標準
5、設計職能管控制體系(戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務管控等)
6、健全母子公司治理結構，建立母子公司管控的法律通道集團管理流程與管控制度的設計
7、導入經營計劃管控體系，建立子公司業(yè)務管理系統，進行業(yè)務監(jiān)控及偏差分析
8、導入人力資源管控體系，明確任免程序及規(guī)范的子公司經營者考核和激勵機制
9、導入財務管理與審計體系，建立母子公司集中管理的財務體系及責任追究制度
10、導入投資管控體系，規(guī)范母子公司之間的投資權限界面劃分
11、導入信息管控體系，統一公司整體對外形象，集中處理危機公關及重大公關事項
