如何從組織內(nèi)部發(fā)掘和培養(yǎng)新興領導者？ddiworld.com上的一篇文章介紹了相關的關鍵戰(zhàn)略，讓我們能夠從中了解需要面對的挑戰(zhàn)和建設長期發(fā)展項目的訣竅。
內(nèi)部培養(yǎng)領導者的重要性
如今變化已成為工作環(huán)境中的常態(tài)，科技、流程、市場的力量、客戶需求和領導力，一切都在變。領導者也會升遷、讓位、離職、退休。所以，組織應當建設好領導者渠道，讓關鍵的角色時刻都“后繼有人”，保持公司健康發(fā)展。
雖然從公司外部招攬新的領導者也不失為一個選項，但在大多數(shù)行業(yè)中，想要挖來優(yōu)秀的人才往往要打一場人才大戰(zhàn)，付出不小的代價。而反過來，從公司內(nèi)部的人才池中發(fā)掘新興領導者的好處很多。
因為對組織知根知底，多年來也培養(yǎng)出了成熟的人脈關系，內(nèi)部候選人也可以在組織的支持下完成轉(zhuǎn)變，更快勝任全新的領導角色。相比之下，他們與組織的核心價值觀之間的契合度也更高，提拔之后能對價值觀進一步強化。這些內(nèi)部候選人的成功還能對組織的其他員工形成激勵，尤其是職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與其類似的員工，讓他們看到機會。
內(nèi)部發(fā)掘新興領導者的挑戰(zhàn)
盡管好處多多，但從組織內(nèi)部找出并提拔新興領導者也存在不少挑戰(zhàn)。難在哪里？
首先，需要保持客觀的推薦/選拔標準：HR部門常說，經(jīng)理們會提名那些高潛質(zhì)的人才。這一點貌似比較符合直覺，因為經(jīng)理們是最了解其直接下屬的人。但如果沒有制定出明確的標準，則這些提名往往容易受到主觀偏見的影響。假設兩名經(jīng)理各自都推了自己心目中的明星員工，那么他們之間孰高孰低，如何比較？
其次，需要提前進行規(guī)劃：如果沒有事前規(guī)劃，組織往往會等到領導層的職位出現(xiàn)空缺的時候才想起去內(nèi)部尋找新興領導者。也正由于這個原因，這些未來的領導者沒能在組織內(nèi)部得到所需的支持和培養(yǎng)，因而阻礙了他們向領導角色成功轉(zhuǎn)變。事先制定高潛質(zhì)人才的管理戰(zhàn)略有助于針對性地進行規(guī)劃，留出必要的培養(yǎng)時間。
最后，要注意選拔流程的透明度：如果公司認為每個員工都有成為領導者的潛質(zhì)，那就能從更大的基數(shù)中進行挑選。但公司又該如何決定誰來進入高潛質(zhì)領導者候選人的人才池呢？如果能制定明確的篩選標準并加以公布，那么員工就可以明白組織對他們的期望，并通過與其主管的溝通，更明確地爭取這方面的機會。順帶還能通過選拔流程，鼓勵員工向公司推薦的行為標準靠攏。
觀察新興領導者能否勝任的3個角度
想要判斷候選人是否已經(jīng)準備好承擔領導者的角色，組織可以從下面3個角度入手：即個性、激勵因子和對領導技能的理解。
個性方面
人的個性特質(zhì)很難改變，甚至有些個例沒有改變的可能。所以，假設你要判斷某個高潛質(zhì)人才是否能夠成功承擔新的領導角色，可以著重觀察4個核心特質(zhì)：
領導力素質(zhì)：他們?nèi)绾位卮痍P于領導力的10個核心問題？是否有升任領導職位的動機？是否樂于承擔額外的領導責任？能從指揮他人完成工作中獲得成就感嗎？是否有“成人之美”的品格？是否擅長從其他成員身上“借力”？
自我發(fā)展的引導：是否擅長接受建設性的反饋？能否從過去的總結(jié)中汲取經(jīng)驗教訓？是否能夠自我激勵，以提高自己的績效和能力？
復雜問題的應對：能否根據(jù)有限的信息進行決策？是否能夠適應變革？能否吃透新的概念？
追求成績與堅持價值觀之間的平衡：能否堅持組織的價值觀？能否對公司的價值觀身體力行，為屬下做出典范？是否把取得成績當作其驅(qū)動力？
根據(jù)這些方面的特質(zhì)，組織就能夠判斷潛在的候選人能否成功適應從普通員工到領導者的角色轉(zhuǎn)變。
激勵因子方面
在提拔新興的領導者之前，組織需要弄清楚是什么在激勵著潛在候選人迎接領導力的挑戰(zhàn)。他們是不是真的想成為團隊的帶頭人？抑或僅僅將其視為職業(yè)生涯的下一塊踏腳石？如果走上領導崗位的動機不正確，那么從長遠來看，此人終究不適合擔任領導者，很可能會給其團隊和公司的績效帶來負面的影響。
對領導技能的理解方面
對那些尚未擔任過領導職務的員工，如何評估其領導能力？建議從該員工對領導者能力和行為的理解入手。換句話說，讓他們描繪出心目中理想的高效領導者是什么樣子。他們是否了解成功發(fā)揮領導者的作用需要哪些能力？該做哪些事？如果他們理解是正確的，那么就有較大的可能性在之后的領導崗位上成功勝任。
營造能讓新興領導者成長的工作環(huán)境
當然，這一切的前提是在組織中建立最能夠培養(yǎng)新興領導者的工作環(huán)境。在這樣的工作環(huán)境中，所有員工都被視為有機會擔任領導者的潛在候選人。這種思維會讓組織拓寬其眼界，跳出部門、級別的束縛去尋找合適的人選。而從結(jié)果來看，這也會讓組織的人才池更加多元化，在挑選培養(yǎng)對象時更加游刃有余。
另外一個問題是，適合培養(yǎng)為新興領導者的人才不會永遠都留在人才池里，所以組織需要持續(xù)挖掘這方面的候選人進行補充。這方面的工作應當是長期而非一次性的。
為此，管理者應當主動發(fā)揮作用，為潛在的新興領導者提供相應的發(fā)展機會，一方面讓這些候選人能提前磨練在領導崗位上需要承擔的職責，另一方面讓其主管能夠在這個過程中從旁觀察和指導。
作者／秦嶺
世界經(jīng)理人媒體原創(chuàng)工作室成員。
