多年以來，全球那些聲名顯赫的大公司—諸如通用電氣、寶潔、英國石油等已經意識到，在識別未來企業(yè)的領導人方面投人大量的時間和金錢以確保公司長期處于有利的競爭優(yōu)勢對企業(yè)而言至關重要。組織利用一系列測評工具和流程為公司挑選最優(yōu)秀的畢業(yè)生，并且在他們職業(yè)生涯的早期觀察哪些管理人員擁有長期潛質，可以培養(yǎng)成為公司未來的高管人員。
有些組織將潛質理解為能夠在下一個崗位角色上即時做出的績效表現(xiàn)，而我們將它稱之“匹配度”；而有些組織則將潛質看做是潛在的、長期的特質，這些特質需要被識別和培養(yǎng)，以期望為組織的未來提供合適的領導者。
而識別潛質，特別是識別和培養(yǎng)員工的長期潛質是一項賭注很高的游戲。因為你不僅要關注具體的行為細節(jié)（例如歷史業(yè)績），而且要決定在你的組織中的哪些方面需要投人大量的時間和資源來解決未來的領導者短缺的問題。
無論組織想要評價員工短期的還是長期的潛質，以下三個方面的問題需要特別加以注意：
1. 他們是否準備好接受新的崗位。
這些員工是否具有目標崗位所要求的“硬”性條件—知識和技能，而這些硬性條件通過教育、培訓及職業(yè)生涯經歷能夠使這些候選人在新的領導崗位上產生高績效。我們通常將這些硬性條件稱之為“簡歷匹配型”，因為候選人的這些情況通過個人簡歷和職業(yè)發(fā)展的歷史很容易被評估和考核。
2. 他們是否愿意接受新的崗位。候選人是否愿意接受組織賦予的新的崗位？組織是否能夠滿足該候選人的某些特殊的要求？基于目前商業(yè)節(jié)奏的不斷加快和生活標準的不斷提升，人們正逐漸在工作和生活兩個方面尋找平衡，而不是單純追求職業(yè)生涯的發(fā)展。全面考慮以上因素對企業(yè)和個人都非常重要。
3. 他們是否能夠勝任新的崗位要求。崗位的候選人是否擁有目標崗位所要求的“軟”性特質？有些“軟”性特質是天生與之俱來的，而有些特質通過職業(yè)生涯的不斷發(fā)展以及專業(yè)的輔導培訓是可以培養(yǎng)和提升的。而這些更深層次的個性化特質（我們通常稱之為素質）才是新的崗位良好績效的重要保證。
大多企業(yè)習慣在第一個問題上大做文章，而在第二個問題上和員工討價還價。
潛在的成長因素和阻礙因素能夠幫助組織解決第三個重要問題，而這一問題也是我們經常忽略的：該員工是否具備潛在的有待提升和發(fā)展的相關因素？我們所認為的成長因素是深層次的特質，而這些特質能夠影響員工的長期發(fā)展?？偟恼f來，成長因素對潛質等式產生的影響力不容忽視。阻礙因素是員工個人或組織內部影響或干擾績效增長的相關因素，并且相應地會對潛質等式的左半邊產生一定的影響。
成長因素：影響員工
發(fā)展的潛在特質
成長因素與“可訓練性”的概念極其相似。這種觀點在50年代就已經非常盛行了。在當時被定義為個人學習新技能并靈活加以運用的能力。然而，成長因素遠非這么簡單，它不僅能夠幫助員工個人學習新的工作方式和管理技巧，而且更重要的是，如何在崗位角色變化時靈活加以應對。
那么，如果你的組織在領導力培養(yǎng)上的預算非常有限的話，有哪些可以衡量的特質可以用來幫助企業(yè)預測在該方面的投資能夠最大限度地獲得回報呢？
企業(yè)應該考慮到這些問題：
1.目前崗位上的“明星型”員工。該員工或許具備成長的高潛質，然而，在某一特定崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的人并不一定在相同崗位的兩個層級上同樣是成功的領導者。最好的銷售人員就是個很好的例子，他們經常極其關注他們自己的銷售業(yè)績和顧客的滿意度。這使他們能夠成為最好的銷售人員，但他們并不一定是最好的銷售經理。經常的情況是，那些銷售業(yè)績稍差一點的員工能夠在未來成為很好的銷售經理，是因為他們在承擔銷售工作的同時還要不斷輔導或培訓團隊的其他成員，幫助整個團隊提升銷售業(yè)績。
2.表現(xiàn)出強烈的個人成就欲望?！拔蚁氤蔀楣镜氖紫瘓?zhí)行官。”雖然這些話聽起來像是未來潛質的最好證明，但也會存在兩個問題。第一，這些員工可能會以犧牲整個組織績效的代價來實現(xiàn)他個人的發(fā)展目標。他們或許過多關注個人成長而對其他的因素視而不見；第二，由于他們過于自信而缺少自我批評。與此相對比的是，許多成功的領導者在面對新的晉升機會時可能會再三斟酌，他們會花費一些時間不斷反思或評估自己的知識技能和實際經驗。經常的情況是他們在一些非常具有挑戰(zhàn)的崗位上做出優(yōu)秀的成績，但拒絕組織給予的他們認為與他們的能力或背景不相符合的新的領導角色；同時等待適合他們的崗位角色，并在該崗位上有出色表現(xiàn)。他們并未將個人平步青云作為個人發(fā)展的首要目標，而是能夠理智并客觀地對組織給予的新機會加以判斷和分析。
為滿足以上條件，我們提出以下四項基本特征作為“潛質”的基礎，這些特征是組織希望看到的高潛質的典型代表。
1.跨領域思考的能力
國際化思考的能力是邏輯推理能力的廣泛運用。該項特質包括信息接收和存儲，智商加上將邏輯推理應用到更廣泛領域的重要能力，即能夠將看似毫無相關的信息有機地聯(lián)系起來。而這是組織對領導者的戰(zhàn)略思考能力的初步體現(xiàn)。雖然較高的智力水平是成長因素的重要條件，然而卓越的智力水平并沒有增加多少額外的價值。真正的不同之處在于員工個人能夠跳出崗位本身的限制，把崗位本身和崗位之外的其他領域聯(lián)系起來。組織或許正在尋找那些個人獨立貢獻者，而這些個人獨立貢獻者或許正在思考如何提高組織的績效以及如何使供應商和客戶之間的工作流程更加順暢。你或許觀察過身邊的許多大學生，他們能夠將課堂上所學的知識與外界的某些領域建立一定的聯(lián)系；或者是某些銷售人員從外界獲取信息，并用這些觀點、事件和趨勢來幫助自己提升銷售業(yè)績。
核心問題：該員工是否能夠擺脫崗位本身的限制，將崗位本身或超出崗位之外的有用信息很好地聯(lián)系起來？他們是否用一種創(chuàng)新和有效的方式，去思考屬于更高崗位應該考慮的問題？他們是否能夠將復雜的問題向前推進直至最后落地成為事實？
2.好奇心和優(yōu)秀的自我學習能力
這種與生俱來的好奇心和自我學習能力以及敢于挑戰(zhàn)的行為可以通過改變常規(guī)來體現(xiàn)，也可以通過承擔不同的富于挑戰(zhàn)性的任務來體現(xiàn)，即使這并不代表晉升標準；還可以通過大量廣泛的閱讀或參加一些特別的課程來體現(xiàn)；
可以通過提供促成跨領域思考的信息支持跨領域思考。這種對學習的渴望能夠幫助他們承擔更大范圍的、富于挑戰(zhàn)的崗位?？梢钥闯鲆陨线@些思維方式和緯度并不一定與大學期間的優(yōu)秀成績相關聯(lián)的。
核心問題：該員工是否展示了較強的好奇心和學習愿望，而這些都是高于崗位本身要求的？該員工是否樂于承擔全新的、挑戰(zhàn)性的崗位？并且敢于面對風險，能夠嘗試用不同的方法去解決工作上的困難？
3.社會洞察力和同理心
該項特質是發(fā)自內心的一種真實感受，不僅是要理解別人所爭執(zhí)的焦點本身，而且還包括這些問題的“潛臺詞”和問題前后的邏輯關系，以及他人觀點背后的真正原因和期望等。該素質包括能夠全面理解他人需求、背景信息和本質特征，同時又強調優(yōu)秀的影響力及領導力素質，例如團隊合作精神，培養(yǎng)他人、激勵他人、談判技巧等等。領導力是要在內心深處影響他人的。
切忌不要盲目崇拜那些善于演講的天才，雖然這種能力能夠為他們的職業(yè)生涯“添枝加葉”，但從某些角度而言這并不夠充分。
核心問題：該員工是否能夠仔細聆聽他人的觀點并澄清問題的關鍵所在，而并不是對他人或動機妄下結論？該員工是否能夠主動去理解他人？該員工是否能夠尊重他人，并且能夠更多地看到他人的優(yōu)點和長處，而不是更多地關注別人的缺點和短處？（如果某人經?？吹剿说娜秉c，無論他的看法是否準確，都表明該員工不具備同理心）該員工是否經常提及他人的優(yōu)點？
4.情感成熟度
對于組織而言，該項特質是所有特質中最難測評的一項。而相對于員工自己而言，或許是最為容易的一項。該項特質傾向于一種平衡，一種情感的恢復力和現(xiàn)實的樂觀主義精神，職業(yè)發(fā)展或個人生活遭受挫折時他們會如何應對。樂觀主義精神和高度的情緒穩(wěn)定性能夠使員工很快從挫折中走出，或是從高壓的環(huán)境下迅速調整自我，并且能夠幫助他人保持樂觀積極的心態(tài)。如果缺乏這種情感成熟度，員工本人就不會將這些困難看做是他們自我發(fā)展的一種磨煉，所以即使最優(yōu)秀的領導力培養(yǎng)計劃最終也可能會收效甚微，情感的控制力在測評時需要與員工的年齡相關聯(lián)：通常情況下，我們期望個人行為模式的成熟度能夠隨著年齡的增長而增長，而并不要求一位20多歲的員工的情感成熟度與50歲員工處在同一層級上。
核心問題：該員工在困境下是否能夠保持情感的穩(wěn)定性？還是隨意將不滿的情緒發(fā)泄出來導致事情越來越糟？他們是否能夠很快從失敗中振作起來并且從中學到失敗的教訓？還是大發(fā)脾氣責怪他人？他們是否愿意接受他人的批評并且從中學習如何改進和提高？還是面對他人的批評建議拼命反駁使類似的錯誤重復發(fā)生？他們是否關注集體的利益？還是首先堅持個人利益而忽視集體利益？
對于每一項成長因素的相關答案都可以通過詢問候選人的直接主管或是從應聘者的推薦人那里得出。普通員工經常是在某一項或兩項潛在成長因素上表現(xiàn)較強而缺少其他的成長因素。通常情況下，如果認為某人具備高潛質，我們認為至少要具備其中的三項成長因素并在其他因素上不存在明顯的不足。
雖然這些特質相對而言具有一定的延續(xù)性，但是他們仍然會隨著經驗的增長而有所變化。組織對此所采取的措施是鼓勵員工提升相關特質。在輔導或管理你的高潛質員工時，你每隔一段時間應該回顧或重新評定這些成長因素。你也可以通過對該候選人進行恰當?shù)妮啀徟嘤?，為他們提供相關經驗從而更加適合未來崗位的需求。例如將一位管理者從他所熟悉的領域調走讓他管理一些與以往不同的業(yè)務領域，如開展一項全新的業(yè)務或是實施收購和兼并等。這些多樣性的業(yè)務領域能夠為管理者提供全新的挑戰(zhàn)，而這些決不是靠個人動力或技術經驗就能創(chuàng)造的。這些富于挑戰(zhàn)性的角色為管理人員提供了最佳實踐，即借助團隊的力量而不是只靠管理者本身的努力。對于高潛質員工而言，在他們職業(yè)生涯的早期學會這些經驗非常重要，以至于當他晉升高管崗位時能夠熟練運用這些技巧。
阻礙因素：你自己還是他人（兩者兼而有之？）
我們知道，成長因素是正面的、積極的，它能夠對個人的領導潛質產生重 要的影響。相反，阻礙因素包括員工個人或組織內部干擾績效增長的其它相關因素，大多數(shù)職業(yè)發(fā)展的阻礙因素包括個人因素和組織因素。
個人因素
一些阻礙因素與個人的某些特質有關，例如：
這些因素阻礙職業(yè)生涯的發(fā)展是因為這些特質被過度濫用的結果，而即使周圍的環(huán)境發(fā)生了變化，這些因素也很難被擯除；如果沒有新的技巧和行為特質及時糾正它們的話，是不可能改掉這些因素的。
組織因素
從某些角度而言，組織也可能成為領導者職業(yè)生涯發(fā)展的阻礙因素。只要員工順利達成了績效目標，組織總是對其缺點視而不見，而不是幫助他們找到改正缺點的辦法。然而從長遠的角度來看，這些缺點和錯誤極有可能會卷土重來，變成該員工已經身居高位，他在理解他人的意見或是通過各種方式影響他人的能力差距會極大地限制該員工領導力的有效發(fā)揮。當然，組織內部存在的許多其他因素同樣阻礙員工的職業(yè)發(fā)展，使他們不能適應新的變革；
放任主義的政策錯誤：認為當組織幫助員工識別潛質以后就大功告成了，理所當然地認為這些高潛質員工總有一天可以脫穎而出。組織由于未能培養(yǎng)和發(fā)展這些員工的潛質反而失去了大量的高潛質員工。
輪崗的錯誤：組織誤以為輪崗制度或將員工派駐海外就能夠幫助員工成長，而沒有給員工澄清他們輪崗或海外工作的目的以及需要學習和提升的內容，也沒有定期總結確保滿足他們成長的各種需要。
“一名優(yōu)秀的經理能夠管理一切事情”的錯誤思想：將優(yōu)秀的管理者晉升到突破其能力范圍的邊緣，而沒有及時提供相關的支持和監(jiān)督體系；一旦達不到績效目標，就責備該管理人員不能適應新的角色。
頻繁晉升的錯誤：組織將高潛質的員工從一個崗位晉升到另一個崗位的速度太快，反而不利于該員工新經驗的積累和從失誤中不斷學習的機會。更糟糕的情況是，在他們的錯誤顯現(xiàn)之前就將他們調整到另一崗位，組織不是采取拯救措施而是允許他們繼續(xù)按照原來的方式行事。從如何應對挫折并汲取教訓的過程中往往能看出真正的潛質人才，這可能是最為淺顯易懂的道理了。
最后，有些阻礙因素與組織的具體行為有關。例如，有些組織要求特定類型的溝通方式—如講究等級分明或是學術氣息濃厚，組織氣氛過于正式或過于親和等。具有千差萬別的個人風格可能也會成為員工發(fā)展的真正障礙。
抵制跨地域調動同樣經常被認為是阻礙因素，對此，組織應該謹慎處理。不情愿的調動有可能是暫時的，與其子女的讀書、配偶的事業(yè)發(fā)展或是員工個人的納稅情況有關。如果組織給予足夠的支持，以上問題都可以迎刃而解。抵制調動的原因有很多種，這些原因或許并不是真正的原因，或者只是針對某些特定地點存在抵觸行為。 抵制跨地域調動還可能是由于組織未能認真考慮調動的必要性以及調動人員和調動地點引起的。例如某些特殊規(guī)定—每個月都要去公司總部開會，很容易導致員工對異地調動產生抵觸情緒，對巴西的員工來說去參加總部在歐洲的一天的會議要花費該員工三到四天的旅途奔波，企業(yè)的高層人員在制定類似的規(guī)定時應該考慮這一點。
