詮釋Ｍ理論的人性假設(shè)和人性化管理方式
曾飛
人性化管理就是徹底依照人性來管理企業(yè)，還“人”本來的價(jià)值和尊嚴(yán)。
廣義地講，“人性”中當(dāng)然有和任何“物”相類似的特性，同時(shí)，人也是動(dòng)物，也自然有動(dòng)物的某些特性。但最根本的是，人之所以是人，是他區(qū)別于一般“物”，還是“動(dòng)物”的特性：狹義的人性。不再本末倒置，僅僅把人當(dāng)成“物”或者“動(dòng)物”來加以管理，而是還其本來面目，首先把人當(dāng)成人，依照人性來管理，這就是人性化管理。
在新的人性的假設(shè)的基礎(chǔ)上構(gòu)建的管理理論被稱為Ｍ理論。
Ｍ理論關(guān)于人性的假設(shè)是：
1、本性假設(shè)：人具有遺傳而來的本性，如惰性、趨利避害等等本性；本性難移，但可以順其自然，引導(dǎo)利用。
2、習(xí)慣假設(shè)：人能夠適應(yīng)環(huán)境，在塑造機(jī)制下形成行為習(xí)慣；習(xí)慣左右著人的許多行為。
3、習(xí)俗假設(shè)：人不僅依靠本性求生存，而且依靠人類群體共通的習(xí)俗、文化求生存；文化也左右著人的另一部分行為。
4、創(chuàng)新假設(shè)：人和人的群體都是自組織系統(tǒng)，都能創(chuàng)新演化，具有創(chuàng)造力，能夠適時(shí)改變自己的習(xí)慣和習(xí)俗以適應(yīng)外界環(huán)境。
從Ｘ哲學(xué)出發(fā)，相應(yīng)地采用科學(xué)管理方式。從Ｙ哲學(xué)出發(fā)，相應(yīng)地采用人際關(guān)系管理方式。從Ｍ哲學(xué)出發(fā)，相應(yīng)地采用人性化管理方式。也就是順應(yīng)人性從四個(gè)方面入手進(jìn)行管理：
1、尊重人的本性，順其自然加以引導(dǎo)。
2、進(jìn)行行為塑造，利用習(xí)慣進(jìn)行管理。
3、營造企業(yè)文化，利用文化規(guī)范行為。
4、注重人的創(chuàng)造力，利用創(chuàng)新推動(dòng)發(fā)展。
人性化管理倚重人的本性，因而簡(jiǎn)單易行。
一、尊重人的本性，順其自然加以引導(dǎo)。
本性假設(shè)認(rèn)為人具有遺傳而來的本性，如惰性、趨利避害等等本性；本性難移，但可以順其自然，引導(dǎo)利用。應(yīng)用于管理的方法就是尊重人的本性，順其自然加以引導(dǎo)。
解說：
人性本來就趨于選擇消耗能源最小的行為方式來行動(dòng)。比如指導(dǎo)操作工進(jìn)行工序操作，就必須通過工作研究，找到最適合人體工學(xué)、最精簡(jiǎn)的動(dòng)作序列，來確定標(biāo)準(zhǔn)操作。再如客戶服務(wù)中心的熱線電話服務(wù)員的服務(wù)語言，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行研究提煉，形成符合禮貌和客戶心理的最簡(jiǎn)潔的規(guī)范語言，在服務(wù)中使用，不僅服務(wù)員滿意，客戶也滿意。用這樣的標(biāo)準(zhǔn)來管理操作過程符合本性假設(shè)，對(duì)“本性難移”的惰性，順其自然，引導(dǎo)利用，能使對(duì)操作過程的管理合理化，達(dá)到最好的效果。
人本來就具有趨利避害的本性。比如使用“賞罰”來達(dá)成管理中的令行禁止，就是對(duì)“本性難移”的趨利避害的本性，順其自然，引導(dǎo)利用而提高管理效果。再如方案的選擇，注重試驗(yàn)驗(yàn)證，而冷落眾人的捧場(chǎng)、議論，就會(huì)使只顧拉人情造聲勢(shì)而不注重方案的現(xiàn)實(shí)可行性、科學(xué)性的風(fēng)氣消退。
比如在海爾，下道工序就是用戶。就是說一件電器產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售，要經(jīng)過若干道工序最終到達(dá)用戶的手里。但張瑞敏告訴每一道工序：“你的下道工序就是用戶！”什么意思？就是說什么問題都得在你這兒解決好，留給后邊人家不饒你。為此，海爾提出：人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)——下道工序是你的市場(chǎng)，你又是上道工序的市場(chǎng)。如果你為上道工序遺留的問題付出了勞動(dòng)，你有權(quán)利向他索酬；同樣，如果你把問題留給了下道工序，人家也有權(quán)利向你索賠。張瑞敏把這叫做“市場(chǎng)鏈”，就是一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，誰那兒“掉鏈子”，誰就得從兜兒里掏錢。每個(gè)人的利與害都落實(shí)了，每位員工的趨利避害本能促使他們關(guān)切工序的操作，各種問題立即大幅減少，企業(yè)效益也隨之大幅提高。因?yàn)檫@里的管理符合人的本性。
二、進(jìn)行行為塑造，利用習(xí)慣進(jìn)行管理。
習(xí)慣假設(shè)認(rèn)為人能夠適應(yīng)環(huán)境，在塑造機(jī)制下形成行為習(xí)慣；習(xí)慣左右著人的許多行為。應(yīng)用于管理的方法就是進(jìn)行行為塑造，利用習(xí)慣進(jìn)行管理。
解說：
習(xí)慣左右著人的許多行為。比如員工的工作技能，就是職業(yè)習(xí)慣使然。高手削面，快捷準(zhǔn)確，令人叫絕。好的職業(yè)習(xí)慣使優(yōu)秀員工的工作干脆利落，穩(wěn)當(dāng)可靠。而較差的員工，由于職業(yè)習(xí)慣不太好，工作拖泥帶水，失誤很多。再如良好、合理的工作會(huì)議習(xí)慣，使會(huì)議高效、有議有決能執(zhí)行。而不良的工作會(huì)議習(xí)慣則是會(huì)議成為空談、爭(zhēng)斗甚至內(nèi)耗的場(chǎng)所，于工作無益有害。
習(xí)慣的形成要依靠塑造機(jī)制：觀察工作者的行為，對(duì)有利的行為進(jìn)行強(qiáng)化（鼓勵(lì)獎(jiǎng)賞），不理睬不利的行為，從而使工作者形成新的良好職業(yè)習(xí)慣。塑造作用可以誘發(fā)出新的行為習(xí)慣。良好職業(yè)習(xí)慣形成之后，還應(yīng)該用反復(fù)的強(qiáng)化來鞏固它。再如，通過工作研究，找到的最適合人體工學(xué)、最精簡(jiǎn)的動(dòng)作序列，所確定標(biāo)準(zhǔn)操作，就要通過工作教導(dǎo)來對(duì)操作者進(jìn)行訓(xùn)練，使其成為習(xí)慣。成為習(xí)慣的操作標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)自然而然地貫徹于操作過程之中，而無需采取過度的強(qiáng)制性措施來保證它的實(shí)施。利用習(xí)慣進(jìn)行管理，事半功倍。因此游伯龍教授說“沒有好習(xí)慣，很難成功；沒有壞習(xí)慣，很難失敗”，這的確可以稱得上是至理名言。好比有的公司在執(zhí)行制度當(dāng)中，時(shí)常因情面關(guān)系而網(wǎng)開一面，特別是偏愛的部下出現(xiàn)了違規(guī)行為時(shí)，企業(yè)管理者往往不愿意執(zhí)行制度，或網(wǎng)開一面，或從輕發(fā)落，還美其名為：特事特辦，個(gè)案處理，下不為例。久而久之就形成了一個(gè)壞習(xí)慣，制度像花瓶，只能當(dāng)擺設(shè)。真的想用制度來制裁某人時(shí)，反而變得很理虧似的，于是不得不要板起臉說重話：“此事非常嚴(yán)重，必須嚴(yán)肅處理”。企業(yè)管理者平時(shí)所培養(yǎng)的習(xí)慣已經(jīng)把企業(yè)的規(guī)章制度化解成無用之物了，企業(yè)不敗才怪。
有這樣一個(gè)電籬笆的故事：一天早晨，湯姆和他的叔叔步行穿過農(nóng)場(chǎng)，走近用來阻擋家畜的電籬笆，湯姆的叔叔令人吃驚地用手壓住電線，挺身跨過了籬笆，但是他竟然沒有遭到電擊。當(dāng)湯姆驚訝得目瞪口呆之時(shí)，叔叔回頭招呼，說這只是一道沒有帶電的“電籬笆”。并解釋說其實(shí)電籬笆沒有必要一直都帶電。家畜遭到幾次電擊后，記住了這個(gè)教訓(xùn)，就再不會(huì)靠近籬笆了，這時(shí)電籬笆也就完成了它的使命。
籬笆外的草甸是那么的青翠，與籬笆內(nèi)稀稀拉拉的草坪相比，一定會(huì)讓家畜垂涎三尺。但是過去的經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致的習(xí)慣最終遏制了美食的誘惑力，讓家畜在籬笆前永遠(yuǎn)躊躇不前，不敢逾越它。
在企業(yè)管理中，有沒有這樣一堵并不帶電的籬笆墻呢？這種不逾越籬笆的習(xí)慣能幫助管理者穩(wěn)定企業(yè)的秩序，而無須花大力氣。
三、營造企業(yè)文化，利用文化規(guī)范行為。
習(xí)俗假設(shè)認(rèn)為人不僅依靠本性求生存，而且依靠人類群體共通的習(xí)俗、文化求生存；文化也左右著人的另一部分行為。應(yīng)用于管理的方法就是營造企業(yè)文化，利用文化規(guī)范行為。
解說：
正因?yàn)槲幕笥抑说囊徊糠中袨?，所以必須關(guān)注員工當(dāng)中的文化習(xí)俗。比如，山東的儒家思想根底較深，企業(yè)中有忠義的文化習(xí)俗存在。山東的企業(yè)做得大，分裂的幾率比較小。廣東存在“寧做雞頭，不當(dāng)鳳尾”的文化習(xí)俗，所以企業(yè)中人人想當(dāng)企業(yè)主，企業(yè)一做大，立即面臨分裂的較大危險(xiǎn)性，分裂的幾率比較高。因此在山東的企業(yè)，營造事業(yè)報(bào)國的企業(yè)文化，很有利于強(qiáng)化企業(yè)員工的積極性、向心力。而在廣東的企業(yè)，營造分享、共同發(fā)達(dá)的企業(yè)文化，也有利于把“寧做雞頭，不當(dāng)鳳尾”的理念引向正面作用，提高員工的工作主動(dòng)性和向心力、凝集力。
再如，企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)層以身作則，身體力行，多實(shí)干，少空談，不爭(zhēng)論，就會(huì)使企業(yè)形成務(wù)實(shí)創(chuàng)新的風(fēng)氣。相反的，領(lǐng)導(dǎo)層愛講大道理，只動(dòng)嘴不動(dòng)手，圖省事，“只看結(jié)果，不問過程”，用很多苛刻的數(shù)字指標(biāo)壓迫員工拼命。結(jié)果就會(huì)造成一種各掃門前雪，弄虛作假，甚至內(nèi)斗不斷的不良空氣，使企業(yè)內(nèi)“有理走遍天下”的講理文化習(xí)俗空前盛行，講空話，找理由，好辯論，推、拖、拉等成了潛規(guī)則，左右著企業(yè)員工的行為，而導(dǎo)致企業(yè)衰落。
沃爾瑪?shù)呐d旺也得益于它的商業(yè)道德文化。沃爾瑪頑固地堅(jiān)守著自己的道德底線，為“君子有所為有所不為”作出獨(dú)特的示范。它不做中國政府公關(guān)，它不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，它嚴(yán)格禁止供貨商向采購經(jīng)理送禮，在它內(nèi)部杜絕依靠“關(guān)系”式的提拔，它不允許供貨商為降低成本讓工人超時(shí)工作……凡在中國商業(yè)領(lǐng)域最常見也已經(jīng)形成思維慣式的東西，諸如請(qǐng)客吃飯談生意這種飯桌文化，沃爾瑪也在不遺余力地抵制，堅(jiān)持沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。沃爾瑪內(nèi)部設(shè)防損部，外防超市物品遺失或被盜，內(nèi)堵商業(yè)腐敗。防損部是沃爾瑪?shù)?#8220;廉政公署”機(jī)構(gòu)。由于沃爾瑪內(nèi)部舉報(bào)，已有不少貪污受賄的干部被直接送入了監(jiān)獄。沃爾瑪有專門負(fù)責(zé)推廣道德操守規(guī)范的經(jīng)理，供貨商和工廠的代表也接受了道德操守培訓(xùn)。沃爾瑪中國區(qū)前副總裁說，一直以來他都在思索這么一個(gè)問題：為什么沃爾瑪那些最普通的員工，也表現(xiàn)得如此自信和知足？最終他的結(jié)論是沃爾瑪文化的強(qiáng)大力量。當(dāng)然，這種道德操守的維持最終要付諸成本，但是沃爾瑪推廣這種道德操守的貢獻(xiàn)在于：沃爾瑪降低價(jià)格，但沒有到讓工廠蒙受損失的程度，并且促使供應(yīng)商變得更有效率。
四、注重人的創(chuàng)造力，利用創(chuàng)新推動(dòng)發(fā)展。
創(chuàng)新假設(shè)認(rèn)為人和人的群體都是自組織系統(tǒng)，都能創(chuàng)新演化，具有創(chuàng)造力，能夠適時(shí)改變自己的習(xí)慣和習(xí)俗以適應(yīng)外界環(huán)境。應(yīng)用于管理的方法就是注重人的創(chuàng)造力，利用創(chuàng)新推動(dòng)發(fā)展。
解說：
正因?yàn)閱T工具有創(chuàng)造力，因此人這個(gè)最寶貴的資源的最可貴的作用還在于創(chuàng)新。
比如在企業(yè)管理模式方面，雖然可以模仿成功企業(yè)的模式。但由于各自的差別，不進(jìn)行創(chuàng)新，以適應(yīng)本企業(yè)的內(nèi)、外環(huán)境，也不可能獲得成功。在組織創(chuàng)新當(dāng)中，舊習(xí)俗、習(xí)慣可能成為變革、創(chuàng)新的阻礙力量。根據(jù)心理學(xué)原理，一種舊的習(xí)慣，它的牢固性是很高的。只有培養(yǎng)一種等位的行習(xí)慣來替代它，舊習(xí)慣才能消除。
彼得·圣吉為我們闡述了這一現(xiàn)象,即組織內(nèi)群體的思維定勢(shì)和行為慣性源自于內(nèi)心的習(xí)慣性防衛(wèi)。作為人類根深蒂固的一種習(xí)性，習(xí)慣性防衛(wèi)猶如我們穿在身上的看不見的防護(hù)服，在保衛(wèi)自己免受外界威脅和變化影響時(shí)，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。在變革的時(shí)代，我們就需要學(xué)會(huì)如何降低習(xí)慣性防衛(wèi)。一個(gè)勇于變革的群體并非沒有防衛(wèi)，關(guān)鍵在于勇于直面防衛(wèi)。習(xí)慣性防衛(wèi)就像一只魔瓶，過去我們把能量和洞察力藏在里面，現(xiàn)在釋放出來，則可以建立共識(shí)并推進(jìn)變革。因此潘承烈教授認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部需要形成一套促使大家動(dòng)腦子、不斷改進(jìn)工作的氛圍，形成一套機(jī)制、一種企業(yè)文化，這才是推動(dòng)企業(yè)成為自主創(chuàng)新主體的根本之道。提倡敢冒風(fēng)險(xiǎn)，形成“獎(jiǎng)勵(lì)成功，寬容失敗”的體制。創(chuàng)新和研發(fā)的目的當(dāng)然是為了取得成果，但成果的取得往往來之不易，因此對(duì)這方面作出貢獻(xiàn)的人要大加獎(jiǎng)酬，這也對(duì)員工起著示范作用，促使創(chuàng)新的良好氛圍的出現(xiàn)。沒有這種創(chuàng)新所必須的氛圍，人的創(chuàng)造力、創(chuàng)新特性就無法得到充分的發(fā)揮。
斯坦福大學(xué)的管理學(xué)教授羅伯特·薩頓(Robert Sutton)還指出，應(yīng)讓那些從事創(chuàng)新的人遠(yuǎn)離顧客、批評(píng)者和那些只關(guān)心財(cái)務(wù)問題的人，這將促進(jìn)創(chuàng)新。心理學(xué)研究顯示，在面對(duì)批評(píng)者或上司的評(píng)估時(shí)，人們特別不愿意嘗試新事物。大量的事實(shí)證明，在新的想法未完全成熟和被證明有效之前，保持它的神秘性、不讓批評(píng)者過早了解能夠激發(fā)創(chuàng)新。甚至我們需要獎(jiǎng)勵(lì)失敗，這是因?yàn)闉榱藙?chuàng)造出一些好想法，我們不得不犯非常多的錯(cuò)誤?？上У氖?，現(xiàn)在沒有多少公司能夠容忍失敗，更不用說獎(jiǎng)勵(lì)失敗了。沒有如此怪異的“創(chuàng)新規(guī)則”，人們的創(chuàng)造性就不可能被釋放出來，發(fā)揮出他們的創(chuàng)新特質(zhì)來。
沒有創(chuàng)新，在這個(gè)變革的時(shí)代，企業(yè)管理就無法適應(yīng)。連適應(yīng)都難，更談不上發(fā)展了。
比如家電企業(yè)，在市場(chǎng)上大打價(jià)格戰(zhàn)，這叫作“讓利不讓市”。張瑞敏卻認(rèn)為，企業(yè)這樣大打價(jià)格戰(zhàn)，讓利換市場(chǎng)，其實(shí)讓利以后，不一定能得到市場(chǎng)；光靠降價(jià)，更不可能把所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都打垮，所以要積極創(chuàng)造機(jī)會(huì)。他認(rèn)為要市場(chǎng)創(chuàng)新就是在市場(chǎng)上提倡制定我們自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在市場(chǎng)上海爾所做的就是盡量適應(yīng)消費(fèi)者的要求，不斷地創(chuàng)新，不斷地適應(yīng)，所以張瑞敏提出一個(gè)觀點(diǎn)，就是“只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品”。每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)廠家，都有一個(gè)淡季和旺季,怎么應(yīng)付這個(gè)問題?遇到了淡季，銷售人員都沒有出去，都是在家里等待。如果我們不把它看作淡季，那么就能創(chuàng)造市場(chǎng)，就能創(chuàng)造出不是淡季的淡季。由此海爾開發(fā)適應(yīng)淡季銷售的產(chǎn)品“小小神童”洗衣機(jī)就是在這種情況下產(chǎn)生的。這個(gè)產(chǎn)品的容量是1.5公斤，而現(xiàn)在市場(chǎng)上銷售的洗衣機(jī)容量一般都是5公斤。一般認(rèn)為，洗衣機(jī)的淡季就是從6月份到8月份，也就是說，最熱的季節(jié)是洗衣機(jī)銷售的淡季。其實(shí)這個(gè)季節(jié)是人們最需要洗衣機(jī)的時(shí)候。認(rèn)為淡季是因?yàn)楫a(chǎn)品沒有適應(yīng)市場(chǎng)，洗衣機(jī)的容量太大，一天一件襯衫脫下來，不可能馬上丟到洗衣機(jī)中，干脆不用洗衣機(jī)，小到一雙襪子，大到兩三件襯衫都可以洗，“小小神童”洗衣機(jī)適應(yīng)了人們的需要，獲得了“淡季”市場(chǎng)。這樣，海爾就充分發(fā)揮了海爾員工的創(chuàng)新潛力，就使企業(yè)得到了真正意義上的發(fā)展。
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