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　　 一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)的實(shí)施背景及意義

　　 自2001年北美非壽險(xiǎn)精算師協(xié)會(huì)(CAS)提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理(Enterprise Risk Management或Enterprise-wide Risk Manage-ment，國(guó)內(nèi)也譯作“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理”，以下簡(jiǎn)稱ERM)以來(lái)，這一理論在西方國(guó)家得到了快速的發(fā)展。ERM的核心思想是：企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自很多方面，最終對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的不是某一種風(fēng)險(xiǎn)，而是所有風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)合作用的結(jié)果，所以只有從企業(yè)整體角度進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理才是最有效的。全美反舞弊性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)發(fā)起組織fCommittee Of Sponsoring Orga-nizations of the Treadway Com-mission，簡(jiǎn)稱COSO委員會(huì)(于2004年發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》(以下簡(jiǎn)稱《COSO-ERM框架》)強(qiáng)調(diào)ERM是一個(gè)過(guò)程，受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他員工的影響，其包括內(nèi)部控制及其戰(zhàn)略和整個(gè)公司的應(yīng)用，旨在為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及法規(guī)的遵循提供合理保證。我國(guó)國(guó)資委于2006年頒布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(以下簡(jiǎn)稱《指引》)也明確提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理，即企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。

　　ERM能正確識(shí)別與評(píng)估企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供基本依據(jù)；幫助企業(yè)避免財(cái)務(wù)危機(jī)，保障企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展；降低重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，并減輕風(fēng)險(xiǎn)事件造成的損害，大大減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)支出；提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率，降低風(fēng)險(xiǎn)管理成本；提高企業(yè)信譽(yù)，降低融資成本等。通過(guò)以上途徑，ERM能夠顯著增加企業(yè)價(jià)值，幫助企業(yè)成長(zhǎng)，并增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，不同行業(yè)之間、不同企業(yè)之間實(shí)施ERM的程度差異很大，具體到我國(guó)建筑行業(yè)，企業(yè)的ERM建設(shè)還相對(duì)比較落后，需要進(jìn)一步的研究和更多的實(shí)踐。

　　二、建筑企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題

　　 以建設(shè)項(xiàng)目為推動(dòng)力的建筑企業(yè)具有以下特點(diǎn)：一是大型建筑企業(yè)業(yè)務(wù)范圍很廣，包括融資、設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)等；二是建筑產(chǎn)品價(jià)值運(yùn)轉(zhuǎn)具有投資大、周期長(zhǎng)、單件性的特點(diǎn)，并且項(xiàng)目最終盈虧不確定性程度高；三是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的參與各方關(guān)系復(fù)雜；四是大型建筑企業(yè)國(guó)際化程度高；五是受外部因素的影響很大。結(jié)合上述特點(diǎn)，建筑企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)可分為：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、資本風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)等。

　　中航油新加坡公司期貨交易出現(xiàn)巨虧后，國(guó)資委開(kāi)始重視央企的風(fēng)險(xiǎn)管理并于2006年頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》；金融危機(jī)爆發(fā)后，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)又于2008年聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，許多大型建筑企業(yè)為了遵循合規(guī)，在ERM建設(shè)中做出了較大的努力，但由于缺乏對(duì)ERM的深入認(rèn)識(shí)，仍然難以脫離項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理為主的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，尚未形成完整的、涵蓋企業(yè)各部門、各層級(jí)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　 (一)對(duì)建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理研究主要集中在項(xiàng)目級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理上。

　　從COSO和《指引》的定義來(lái)看，ERM的內(nèi)容已超出了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍，并且突出了風(fēng)險(xiǎn)管理以增加企業(yè)價(jià)值為最終目標(biāo)，而項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理只關(guān)注某個(gè)項(xiàng)目本身的目標(biāo)。局限于建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，忽視企業(yè)級(jí)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理第一會(huì)導(dǎo)致不同項(xiàng)目的管理者不同的決策依據(jù)使得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理難以完全符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；第二是分散而沒(méi)有組織的風(fēng)險(xiǎn)管理模式阻礙了企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的總體了解，并且不利于企業(yè)資源的分配；第三是不利于風(fēng)險(xiǎn)管理信息的積累。

　　(二)對(duì)ERM在企業(yè)發(fā)展中的地位認(rèn)識(shí)不足。

　　企業(yè)普遍認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，沒(méi)有從積極的角度來(lái)將全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個(gè)改善企業(yè)績(jī)效的契機(jī)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)ERM的不重視或者只是將風(fēng)險(xiǎn)管理看作是內(nèi)部控制的一部分，這導(dǎo)致ERM不能得到應(yīng)有的戰(zhàn)略地位，難以在我國(guó)建筑企業(yè)內(nèi)得到認(rèn)可和推廣。

　　(三)ERM不能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)結(jié)合，管理制度有漏洞。

　　 一些企業(yè)和部門只注重ERM制度設(shè)計(jì)，而忽視制度的執(zhí)行。ERM制度在執(zhí)行過(guò)程中存在較大的偏差，有的甚至成為一紙空文。這使得ERM流程與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相脫離，與企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等相脫離，過(guò)于依賴個(gè)人的管理能力，風(fēng)險(xiǎn)管理流程仍舊不完整，多數(shù)情況下只對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行事后處理，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理整體策略。

　　 (四)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè)不完全。

　　良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化是實(shí)施ERM的基礎(chǔ)和推動(dòng)力。建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和普通員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的理解還比較片面，全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不強(qiáng)，沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理需要全員參與、全員負(fù)責(zé)，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)、審計(jì)或財(cái)務(wù)人員的工作。許多企業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理語(yǔ)言，忽視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理人才的培養(yǎng)，沒(méi)有建立良好的風(fēng)險(xiǎn)文化氛圍。

　　 三、案例分析

　　 一個(gè)良好的適合本企業(yè)的ERM框架應(yīng)達(dá)成以下目標(biāo)：將風(fēng)險(xiǎn)偏好與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；確保風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略同組織的發(fā)展戰(zhàn)略和股東的價(jià)值相一致；提供鑒別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的工具，以利于鑒別和評(píng)估組織所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；提供對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)歸類的工具，利用風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化的概念，以組合觀為基礎(chǔ)來(lái)探討風(fēng)險(xiǎn)議題；將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與基本的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相整合，避免額外的成本支出。

　　 (一)控制環(huán)境

　　1　發(fā)展目標(biāo)

　　按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以及與之配套的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)，制定ERM體系建設(shè)的總目標(biāo)和年度目標(biāo)。A公司制定的建設(shè)ERM的總目標(biāo)為：立足公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展，以源頭治理和過(guò)程控制為核心，以防范風(fēng)險(xiǎn)和提高效率為重點(diǎn)，建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為主要內(nèi)容，涵蓋經(jīng)營(yíng)管理各領(lǐng)域，較為完善和有效運(yùn)行的內(nèi)控體系，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

　　2　管理理念與企業(yè)文化

　　風(fēng)險(xiǎn)文化的缺失已經(jīng)成為企業(yè)建立ERM體系最大的阻礙之一，培育建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化刻不容緩。確立全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念，體現(xiàn)企業(yè)認(rèn)知經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)所共有的信念和態(tài)度。將風(fēng)險(xiǎn)管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)全過(guò)程，樹(shù)立和傳播正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，增強(qiáng)守法意識(shí)和誠(chéng)信意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺(jué)行動(dòng)，提高全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。A公司提出在繼承發(fā)揚(yáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化中，高級(jí)管理人員應(yīng)發(fā)揮表率作用，中層管理人員應(yīng)發(fā)揮骨干作用。

　　3　風(fēng)險(xiǎn)管理策略

　　企業(yè)應(yīng)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，首先確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，體現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體策略，并據(jù)此制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。這其中，風(fēng)險(xiǎn)偏好體現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過(guò)程中愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)范圍和風(fēng)險(xiǎn)水平；風(fēng)險(xiǎn)承受度體現(xiàn)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)過(guò)程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可接受程度。確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，要正確認(rèn)識(shí)和把握風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，防止忽視風(fēng)險(xiǎn)，片面追求收益或者單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險(xiǎn)而放棄發(fā)展機(jī)遇。風(fēng)險(xiǎn)承受度與風(fēng)險(xiǎn)偏好要保持一致。

　　4　ERM組織結(jié)構(gòu)

　　不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)或相應(yīng)的崗位負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作，形成決策機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)四位一體的ERM組織體系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)與其他管理工作、業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合，把ERM融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中，同時(shí)應(yīng)注意做到權(quán)責(zé)分明。
　 例如，A公司成立的由總經(jīng)理?yè)?dān)任主任的內(nèi)控體系建設(shè)委員會(huì)是ERM建設(shè)工作的決策機(jī)構(gòu)。內(nèi)控辦公室是ERM建設(shè)的日常管理部門和委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)施歸口管理。公司總部各部門、各單位作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，按照內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的統(tǒng)一要求，具體組織落實(shí)。審計(jì)、監(jiān)察部門則行使監(jiān)督職能，負(fù)責(zé)對(duì)ERM體系運(yùn)行狀況實(shí)施測(cè)試監(jiān)督。

　　5　人力資源政策與措施

　　建立完善的公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員和各級(jí)各類人才選拔任用、管理考核和激勵(lì)監(jiān)督等方面的政策。通過(guò)對(duì)企業(yè)員工的培養(yǎng)，可以塑造一批既精通建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程，又懂得風(fēng)險(xiǎn)管理方法的全面人才，幫助企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力。

　　 (二)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

　　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是識(shí)別及分析影響經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，既要識(shí)別和分析對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有阻礙作用的風(fēng)險(xiǎn)，也要發(fā)現(xiàn)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有積極影響的機(jī)遇。A公司通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別并編制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)照表(包括企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)層面的風(fēng)險(xiǎn))、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，完成對(duì)企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估工作。

　　 (三)控制活動(dòng)

　　控制活動(dòng)是確保管理層關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案得以貫徹執(zhí)行的政策和程序。企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)或每一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)制定相關(guān)的規(guī)章制度、控制政策和控制措施?！禖OSO-ERM框架》指出，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立適合自身的ERM制度。ERM制度、流程和方法應(yīng)在建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度的前提下，由風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，由企業(yè)全體員工共同執(zhí)行。ERM制度應(yīng)當(dāng)是一份細(xì)化的、易于理解和便于執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)管理策略體系，并制作風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)，這其中應(yīng)該包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理、法律風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容。需要強(qiáng)調(diào)的是，制度本身沒(méi)有控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，只有將其貫徹實(shí)施，才能發(fā)揮制度的作用。

　　A公司在描述業(yè)務(wù)流程并繪制流程圖、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制分析并編制風(fēng)險(xiǎn)控制文檔(RCD)的基礎(chǔ)上，落實(shí)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，使得全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程有章可循、有跡可循。

　　 (四)信息與溝通