10年前，因為給一個同學(xué)幫忙，辭職做了一個項目的全過程商務(wù)。當(dāng)時同學(xué)的公司有危機，因為公司采購主材（老板的親戚負責(zé)）造成現(xiàn)場供貨總出現(xiàn)這樣那樣的問題，頻頻得到項目業(yè)主投訴，材料問題出現(xiàn)質(zhì)量不好，最終影響項目進度和過程結(jié)算資料的簽署效果。不出一年，所有項目部都解散了。用了一年時間把結(jié)算解決差不多了，一個業(yè)主又給了一個新項目，項目很小，幾百萬。因為手里沒有施工隊伍，同學(xué)親自采購主材，主材之外的就直接發(fā)包給了一個勞務(wù)隊，又找了一個以前配合不錯的項目經(jīng)理給盯著現(xiàn)場干活兒。項目完成不錯，但結(jié)果不好，因為項目延期了，最終勞務(wù)隊以鬧事堵門結(jié)賬收場。現(xiàn)在，十年前的管理方式依然存在于很多單位，這種管理早已過時和夾生，風(fēng)險自然更大。甚至出現(xiàn)因項目核算失誤，盈虧賬出現(xiàn)毛利率60%的大笑話。擴大勞務(wù)管理亂象現(xiàn)在，大部分施工企業(yè)的成本管理究竟是什么樣子？第一，擴大勞務(wù)以招標(biāo)形式確定施工隊伍，施工隊伍只負責(zé)干活兒。項目的主材由公司設(shè)采購部門負責(zé)，項目部對材料提取采購計劃，由采購部負責(zé)提供，與廠家聯(lián)系上貨，最終盤點由采購部進行，項目部不許參與。第二，采購部針對材料節(jié)約來進行相應(yīng)的獎勵。采購部享受市場價壓價獎勵以及現(xiàn)場材料節(jié)約的獎勵。同行都知道，主材的節(jié)約在定額方面是有相關(guān)約定的，這都是滿足規(guī)范的一個正常消耗，如果項目出現(xiàn)節(jié)約，只有三種可能：變更或取消、偷工減料、材料節(jié)約（采購內(nèi)部體現(xiàn)出）。只有采購部門的節(jié)約說法，項目部不清楚，這對于將來的驗收以及后續(xù)質(zhì)保會有影響，涉及到項目的質(zhì)量問題往往開始時是不體現(xiàn)的，多年之后才會體現(xiàn)，所以材料采購，脫離了現(xiàn)場一線，將來的結(jié)果可想而知。擴大勞務(wù)的隊伍不對施工質(zhì)量負責(zé)，不對主材負責(zé)，容易造成浪費或者不明原因的節(jié)約。管理組對項目經(jīng)理部進行全程監(jiān)督與考核，公司對管理組又進行系列考核，標(biāo)準是完成某項毛利率。但是，毛利率指標(biāo)等涉及的工作內(nèi)容卻不是項目經(jīng)理直接參與。管理組對所有在施項目的過程管理要全方面跟進，一個項目管理小組至少要7人，如果同時管理10個項目，管理效果可想而知，最終的效果具體會是什么？一個施工單位至少需要多少這樣的小組，才能滿足現(xiàn)場需求？效果又是如何？第四、月底成本統(tǒng)計不完整，財務(wù)數(shù)據(jù)失真，直接影響高層決策合同價1000萬，完成產(chǎn)值600萬，月底計算項目盈虧。項目形象進度完成了60%，勞務(wù)費、輔材和機械費由項目部負責(zé)，費用180萬，主材由采購部負責(zé)結(jié)算30萬，項目管理小組負責(zé)現(xiàn)場跟進費用高層簽批，費用5萬，僅在財務(wù)部直接備案。當(dāng)月的毛利率計算：1-（180+30+5）/600=1-215萬/600萬=1-35.8%=64.17%毛利率達到64%的項目一看就有問題，以不信任的姿態(tài)算了三遍，無誤！核算者當(dāng)月的總結(jié)：成本管理很成功，業(yè)績大漲！領(lǐng)導(dǎo)很高興，于是大會小會表揚。一個項目不是項目部統(tǒng)一管理，把成本工作內(nèi)容大卸八塊，不完整的歸集數(shù)據(jù)出來的結(jié)果造成虛假繁榮，恐怕連核算者都沒意識，那好，完成形象進度到80%再看吧。擴大勞務(wù)形式——如果沒有完善的管理流程，只會造成無端內(nèi)耗一個工程項目，以擴大勞務(wù)形式去進行管理，如果沒有完善的管理流程和制度，必將使施工企業(yè)的施工管理陷入被動局面。推行此種管理模式，實際上把項目經(jīng)理的職責(zé)轉(zhuǎn)移給二級管理，公司本部原本是給項目部支持和協(xié)助的，卻使二極管理部門瞬間變成了大項目部。而現(xiàn)場第一責(zé)任人——項目經(jīng)理卻成為擺設(shè)，包括整個項目部的管理團隊。這種擴大勞務(wù)管理實質(zhì)就是各部門各自為政，信任危機下的無效管理，脫離正常管理軌道只能使企業(yè)經(jīng)營陷入混亂。解決方案應(yīng)該怎樣項目管理實際上是責(zé)、權(quán)、利對等的管理。任何正規(guī)的公司，公司本部是管理部門，第一責(zé)任團隊項目部是具體實施者，有充分的積極性與主動性，為項目一線提供支持的二級管理功能是把關(guān)與支持服務(wù)。第一、正確認知施工項目管理第一責(zé)任人是誰？項目經(jīng)理以及項目管理團隊，他們要對項目的質(zhì)量安全、進度、成本等所有工作進行全方位的管理，而不是只負責(zé)干活兒；二次經(jīng)營不應(yīng)由第一責(zé)任人項目經(jīng)理變?yōu)榇箜椖坎康娜蝿?wù)，直接參與者卻不參與項目經(jīng)營，經(jīng)營效果可想而知。具備一級建造師能力的項目經(jīng)理所做的工作：二次經(jīng)營、成本管理、進度管理、材料管理、質(zhì)量安全管理等不應(yīng)被割裂，項目經(jīng)理僅僅作為包工頭來管理實施的項目，二次經(jīng)營基本上就會處于停滯，要發(fā)揮出應(yīng)有的效力。所有的工作，只有一個出口，一個進口，其他的部門，二級管理部門，僅僅作為對項目一線的支持、把關(guān)審核，避免出圈兒而已。第三、做好成本、目標(biāo)管理，以及成本目標(biāo)的動態(tài)管理協(xié)助項目做好成本的節(jié)約以及對上的管理。成本目標(biāo)的審核要滿足現(xiàn)場的需求，對于動態(tài)管理的資料數(shù)據(jù)，及時進行收集并與項目進行過程溝通。項目經(jīng)理一定要參與材料采購的價格與談判，公司各個部門作為監(jiān)督與管控，不能超紅線。紅線，實際上是三條線：信息價、實際采購價、市場價，在三條線之下，滿足施工要求，貨真價實。在項目經(jīng)理談判遇到困難時，由公司各部門去協(xié)助參與，最終保證降成本。第五、公司企業(yè)數(shù)據(jù)庫的建立、修正與收集一線項目部的全部數(shù)據(jù)才對施工企業(yè)最有利，任何資料不應(yīng)作為各部門內(nèi)部的機密。公司所有大數(shù)據(jù)的目的，就是為企業(yè)管理層決策層提供最準確的戰(zhàn)略方向。商務(wù)數(shù)據(jù)是體現(xiàn)項目管理的出口，項目的盈虧，體現(xiàn)在商務(wù)數(shù)據(jù)上，也體現(xiàn)在施工管理以及商務(wù)管理的水平與能力，以及二次經(jīng)營的能力，這些才是施工企業(yè)應(yīng)該注重考慮的。無論是一線項目管理團隊，還是二級管理部門，都是為了一個目的，把項目做好，互相支持而不是互相掣肘。項目經(jīng)理是不是以完全的精力體現(xiàn)在項目管理上，可以從二次經(jīng)營效果上看，提供項目經(jīng)理部團隊的積極性，給項目經(jīng)理足夠授權(quán)，進行統(tǒng)一管理，包括分包、材料，不出現(xiàn)各個環(huán)節(jié)管理的脫節(jié)，數(shù)據(jù)的不對等以及不完整，才是項目管理的結(jié)果。總 結(jié)當(dāng)前很多國企單位推行并實施擴大勞務(wù)管理，在規(guī)范管理流程上花了很大功夫，無論內(nèi)部招、投標(biāo)還是降本工作都做的很到位，這種管理模式最大特點是以項目部管理為主線，擴大勞務(wù)歸項目部團隊統(tǒng)籌。但是很多小微企業(yè)效仿此辦法，以二級管理的大項目部管理形式去管理，結(jié)果越管越亂。此種管理對項目管理及施工現(xiàn)場的配置人員數(shù)量和素質(zhì)都要求很高，對擴大勞務(wù)隊伍的選擇更是要高標(biāo)準嚴要求。擴大勞務(wù)管理亂象警示企業(yè)不能照搬管理，要根據(jù)自己企業(yè)實力、人員實力及業(yè)主的質(zhì)量要求等綜合因素確定，還有一點就是：信任和授權(quán)。*本文系田偉原創(chuàng)，獨家來稿
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