阿里的輕模式平臺(tái)是電子商務(wù)的典范，是一堵令后來(lái)者絕望的高墻，曾被認(rèn)為很難被超越。即使在生鮮電商領(lǐng)域，阿里依然是一枝獨(dú)大。但這種情況正在發(fā)生改變，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與線下實(shí)體的聯(lián)系更為緊密，化學(xué)反應(yīng)的最終結(jié)果現(xiàn)在還無(wú)法完全預(yù)料。馬云堅(jiān)持線上主導(dǎo)，但很多人不這么認(rèn)為，甚至提出了“物聯(lián)網(wǎng)”時(shí)代這樣的新概念。京東等后來(lái)者在各個(gè)方面都對(duì)阿里提出了挑戰(zhàn)，在生鮮電商領(lǐng)域也是。生鮮電商作為電商領(lǐng)域的最后一片藍(lán)海，其對(duì)整個(gè)電商領(lǐng)域格局的影響甚至對(duì)整個(gè)農(nóng)業(yè)生態(tài)的影響正在前所未有的凸顯出來(lái)，而更多的創(chuàng)業(yè)者也把這一領(lǐng)域作為切入點(diǎn)，開(kāi)始加入了“大眾創(chuàng)新萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)”的時(shí)代狂歡中。
很多人羨慕輕模式的輕盈，卻發(fā)現(xiàn)綜合平臺(tái)的建立看似門(mén)檻低，實(shí)則門(mén)檻高。更多人結(jié)合自身資源優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始了垂直細(xì)分領(lǐng)域的深耕細(xì)作，卻發(fā)現(xiàn)后端鏈的投入越來(lái)越多，模式越做越重，不知什么時(shí)候是個(gè)頭。做輕輕不起，做重?zé)o底洞，生鮮電商到底該“上天”還是“入地”，哪種姿勢(shì)才能守得云開(kāi)見(jiàn)月明？想入局或已入局者都會(huì)在心里思量一番。
是該對(duì)生鮮電商領(lǐng)域的輕模式和重模式做一番評(píng)判了，不是為了下結(jié)論，只是行業(yè)發(fā)展到一定階段的一個(gè)梳理。
要對(duì)兩種模式做比較，先要厘清兩者的定義與區(qū)別。平臺(tái)為輕，自營(yíng)為重，說(shuō)的就是輕模式與重模式的區(qū)別。輕模式以平臺(tái)為核心，重模式以自營(yíng)后端鏈為核心，具體可以從以下幾點(diǎn)來(lái)區(qū)分：從形式上講是前后端的差異，輕模式重心在前端，即平臺(tái)，平臺(tái)上匯集眾多商家，沒(méi)有采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等后端的壓力，重模式除了平臺(tái)，建設(shè)重點(diǎn)更多體現(xiàn)在供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、配送團(tuán)隊(duì)等一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)上面；從資金投入角度講指的是資產(chǎn)壓力，輕模式經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，資產(chǎn)壓力更多在平臺(tái)的商家上，重模式除了經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，后端鏈多個(gè)環(huán)節(jié)都要投入，因此資產(chǎn)壓力更大；從資源整合角度來(lái)講，輕模式側(cè)重于整合銷(xiāo)售商，重模式側(cè)重于整合產(chǎn)品與服務(wù)提供商；從服務(wù)提供的角度講，輕模式不直接運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品，直接運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品的重模式對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務(wù)把控性更強(qiáng)。
從多個(gè)角度的比較來(lái)看，輕模式專(zhuān)注于平臺(tái)，沒(méi)有太多包袱，實(shí)在是一種理想的模式，難怪有人說(shuō)輕模式是一種“聰明的模式”。這種聰明還可以體現(xiàn)在“四省”上：投入環(huán)節(jié)少，省錢(qián)；建設(shè)鏈條少，省力；切入市場(chǎng)快，成長(zhǎng)速度快，省時(shí)；整合資源多，商家自管自，省心。相較之下，重模式就成了“蠢人”模式，勞心勞力，費(fèi)時(shí)費(fèi)財(cái)，還未必討得了好。
從商家心理來(lái)講，確實(shí)愿意做得更輕盈一些，但現(xiàn)實(shí)情況是：第一，平臺(tái)先發(fā)優(yōu)勢(shì)太明顯，后來(lái)者想直接建一個(gè)平臺(tái)與阿里、1號(hào)店，甚至由重而輕的京東競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)的可能性幾乎為零。所以有時(shí)候不是不想選，實(shí)在是沒(méi)得選。第二，后端鏈的建設(shè)就是一個(gè)確立自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程，一旦選擇自營(yíng)，越做越重幾乎就是一個(gè)無(wú)法避免的進(jìn)程。
很多生鮮電商切入市場(chǎng)都是依托線下的一定優(yōu)勢(shì)，比如物流優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、地域優(yōu)勢(shì)、用戶(hù)優(yōu)勢(shì)，本著優(yōu)勢(shì)最大化原則，選擇自營(yíng)實(shí)屬必然。以阿里與京東為例，阿里系平臺(tái)先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯，以線下起家的后來(lái)者京東直接拼平臺(tái)是無(wú)論如何也拼不過(guò)的，只能走后端服務(wù)+平臺(tái)的路線。
而一旦選擇了自營(yíng)就很難輕下來(lái)了，原因可以從供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、物流、配送等幾個(gè)方面分析。雖然在供應(yīng)鏈上完全依靠自己的生鮮電商很少，即使像多利農(nóng)莊、沱沱公社這些以農(nóng)場(chǎng)轉(zhuǎn)型的生鮮電商，生鮮品類(lèi)也不可能完全依靠自己，但很多生鮮電商熱衷于合作建設(shè)專(zhuān)屬農(nóng)場(chǎng)，根本原因就在于品質(zhì)的可控與可溯源上——而用戶(hù)對(duì)這些問(wèn)題的重視程度也會(huì)與日俱增，在這一點(diǎn)上投入無(wú)可厚非。倉(cāng)儲(chǔ)是自營(yíng)生鮮電商必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而且SKU越多，品類(lèi)跨度越大，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的要求也越高，特別是蔬菜水果，品種不同對(duì)儲(chǔ)存溫度的要求也不同，這無(wú)疑會(huì)加大倉(cāng)儲(chǔ)投入；生鮮電商也有生產(chǎn)，蔬菜電商特別是凈菜電商在這一點(diǎn)上尤為明顯，清洗、農(nóng)藥殘留監(jiān)測(cè)及消解、切菜配菜、包裝，任何一個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)做好都會(huì)影響用戶(hù)對(duì)商家的評(píng)價(jià)，商家在這一塊的投入也是必不可少；攤子鋪得越大，對(duì)冷鏈物流的需求也就越高，目前國(guó)內(nèi)的冷鏈物流在技術(shù)上和基礎(chǔ)建設(shè)上相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家還有很大差距，而第三方物流就像是把雙刃劍，一方面需要它，一方面又很難依靠它，冷鏈物流的建設(shè)考驗(yàn)的是商家對(duì)自身發(fā)展階段的把握及戰(zhàn)略眼光。中糧我買(mǎi)在10月獲得了2億美元的C輪融資，對(duì)于這筆錢(qián)的主要用法已經(jīng)確定，即自建冷鏈物流和第三方配送，供應(yīng)鏈?zhǔn)俏屹I(mǎi)網(wǎng)的強(qiáng)項(xiàng)，如今再把物流的短板接上，國(guó)字頭的我買(mǎi)網(wǎng)起飛姿勢(shì)顯露無(wú)疑；再看終端配送，第三方物流配送就不說(shuō)了，對(duì)生鮮這種特殊品來(lái)講問(wèn)題太多，商家傷不起，因此建設(shè)自己的配送團(tuán)隊(duì)，或同時(shí)投入建設(shè)自提店、自提柜、自提箱之類(lèi)的自提設(shè)施，都是免不了要考慮的。
這么看來(lái)就很明顯了，選擇自營(yíng)，似乎就只能在“自重”這條道上走下去——要么重到不堪重負(fù)，要么重到令人生畏。
其實(shí)，主動(dòng)做重不光是重模式的選擇，輕模式也逃不開(kāi)。阿里建阿里菜鳥(niǎo)，投資圓通，自營(yíng)喵先生，投資易果生鮮——看重的正是其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資源和物流配送能力，難怪有人驚呼阿里越做越重。
這樣看來(lái)，不管那種模式，做重都是一種發(fā)展的必然選擇。理性地做一番分析，會(huì)發(fā)現(xiàn)確實(shí)如此。第一，生鮮電商在我國(guó)真正興起的時(shí)間還不長(zhǎng)，各方面建設(shè)都不到位，如果在后端環(huán)節(jié)投入，完全依靠第三方無(wú)疑是把命運(yùn)交給別人；第二，在群雄四起的生鮮電商競(jìng)爭(zhēng)中，投入后端建設(shè)無(wú)疑是確立自己特色，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，豎立準(zhǔn)入壁壘的必要手段；第三，給用戶(hù)最切實(shí)體驗(yàn)的都是在后端，后端是真正的服務(wù)環(huán)節(jié)，后端做好了，才能有更好的用戶(hù)粘性；第四，后端鏈環(huán)節(jié)眾多，任何一個(gè)具備一定規(guī)模后無(wú)疑也會(huì)形成另一種平臺(tái)，無(wú)疑會(huì)大大拓展商家的戰(zhàn)略發(fā)展空間。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)混亂的時(shí)候，投入是無(wú)序甚至是重復(fù)的，按照市場(chǎng)規(guī)律，在一定階段必定會(huì)對(duì)這些資源進(jìn)行整合，提前布局無(wú)疑會(huì)占得先機(jī)。京東、阿里在冷鏈物流上加大建設(shè)，除了打通產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未嘗沒(méi)有在未來(lái)冷鏈物流這個(gè)行當(dāng)做文章的意思。再比如萬(wàn)味林提出的眾籌建立自提店全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，提供面向所有生鮮電商的開(kāi)放式服務(wù)，搶占O2O終端端口的戰(zhàn)略設(shè)想，也是另一種線下平臺(tái)思維。任何鏈條環(huán)節(jié)做大了，都能是好盤(pán)子。
無(wú)論從必要投入還是競(jìng)爭(zhēng)角度，重下去都是一種必然選擇，大如阿里都發(fā)現(xiàn)不適當(dāng)重下去自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)慢慢喪失，遑論其他。當(dāng)然，把生鮮電商放到整個(gè)電子商務(wù)大環(huán)境中，這種“自重”阿里、京東之流更愿意叫產(chǎn)業(yè)鏈布局或打通產(chǎn)業(yè)鏈，從這個(gè)角度來(lái)看，輕或重只是鏈條的兩端，是根據(jù)需要可以任意增減的砝碼。
那“自重”過(guò)后也成了不巨頭的生鮮電商怎么辦？國(guó)王不可得，諸侯也不錯(cuò)，若諸侯也不可得，要么不堪重負(fù)的消亡，要么主動(dòng)合并或被吞并——或許很多生鮮電商也是這么希望的吧？！
生鮮電商上天（輕）不易，下地（重）也難，重模式終究是成為生鮮電商生命不可承受之重，還是重若泰山乃至“會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”，主動(dòng)權(quán)在自己，決定權(quán)卻在市場(chǎng)。
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