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你的上司還有其它的下屬，其它的決定要做。 因此，如果他在決策的壓力下，他最好的決定就是說(shuō)不。不行，這太冒險(xiǎn)；不行，我們沒(méi)有足夠的證據(jù)；不行，時(shí)間還不合適；不行，這和戰(zhàn)略不符厖

 

• 為避免不行摂打擊你和你團(tuán)隊(duì)的熱情，幫幫他。
• 提醒他你們上一次會(huì)面時(shí)說(shuō)到什么地方了。
• 提醒他目標(biāo)是什么，而不總是什么事、怎么做。
• 提醒他過(guò)去出現(xiàn)的困難是因?yàn)闆](méi)有做出決策。
• 快速總結(jié)出供選擇的內(nèi)容，你做出選擇的標(biāo)準(zhǔn)。
• 告訴他你希望他做什么。 簡(jiǎn)單的提供信息，一起決定，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，添加評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，再次檢查選擇。
• 關(guān)注在你需要他幫助的一點(diǎn)。
• 為可能的不同意，準(zhǔn)備好事實(shí)/數(shù)據(jù) 為他準(zhǔn)備好圖像以便他了解的更快。
• 會(huì)議后，書(shū)面總結(jié)他的決策并確保理解。
• 最后，一量做出決定，無(wú)論是選你的方式，他的方式，或都不行，不要在表面批評(píng)它。 你已經(jīng)成為決定最好的擁護(hù)者和代表。

是的，你有急務(wù)，問(wèn)題要解決，事務(wù)要處理。 然而，當(dāng)你的時(shí)間完全的獻(xiàn)給他們時(shí)，不要指望你的上司也有同樣的時(shí)間。

 

• 手頭的問(wèn)題越簡(jiǎn)單，你就越應(yīng)當(dāng)少花他的時(shí)間。 準(zhǔn)備、概括，綜合信息和選擇。 不要混淆你最常出的問(wèn)題和最重要的問(wèn)題。
• 提前為她預(yù)定幾場(chǎng)會(huì)面。 沒(méi)有什么比等待數(shù)天、數(shù)周或數(shù)月來(lái)開(kāi)更多的會(huì)議去結(jié)束一個(gè)決定或項(xiàng)目更讓人受不了。

很少有這樣的上司：當(dāng)被問(wèn)到他們的建議或決定，他們會(huì)來(lái)回推脫直到把問(wèn)題推回到提出人那。
他們的意見(jiàn)不總是真知或是不可實(shí)行的幻想。 然而，一但給出，意見(jiàn)就有約束力： 這是一個(gè)命令嗎？ 所以，如果你不想讓你的上司的意見(jiàn)阻撓你成功、減慢做決策速度、或者是影響到觀點(diǎn)，就不要去問(wèn)他。 最好的是，就不要問(wèn)你是否需要他的建議。

 

• 選擇正確的時(shí)刻來(lái)避免拖延： 不要通過(guò)只關(guān)注大事來(lái)節(jié)省他的時(shí)間，而時(shí)選擇正確的時(shí)機(jī)來(lái)事。 如果你在不合適的時(shí)候說(shuō)了一件事，他很可能去拖延。
• 準(zhǔn)備好你的會(huì)面： 首先，先準(zhǔn)備的人總是有優(yōu)勢(shì)的，其次，準(zhǔn)備能幫忙你減少時(shí)間來(lái)直達(dá)正題。
• 在一個(gè)討論中先看清森林再看樹(shù)木： 如果你要避免花大量時(shí)間回到基本問(wèn)題上，這可能正是他全力做的。你自己就應(yīng)當(dāng)把基本問(wèn)題弄完。 提醒他目標(biāo)，今天你已經(jīng)有的狀態(tài)，以及你想到她的什么意見(jiàn)。

把葡萄變成酒： 你應(yīng)當(dāng)是去分析一個(gè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的結(jié)果，而不是把厚厚的統(tǒng)計(jì)文檔傳給你老板的信使。 所有要有選擇性；圖形化；數(shù)據(jù)分類(lèi)；提出本質(zhì)。 過(guò)量數(shù)據(jù)造成壓力，這于是會(huì)造成拒絕，否定，和麻木。 作為一名管理者，你被付薪水來(lái)收集葡萄（數(shù)據(jù)）并把他們轉(zhuǎn)變?yōu)榫?，例如有用的信息?p> 

• 不要只告訴他壞消息： 同樣告訴他好消息。 如果你一直只帶來(lái)壞消息，慢慢地你也會(huì)變成壞消息。 不要把好消息最小化，因?yàn)槟阋鉀Q問(wèn)題。 如果這樣做，你就是在營(yíng)造一個(gè)壞的氛圍。
• 確保他沒(méi)有從其它人那里太頻繁的得到信息： 有時(shí)候我們會(huì)羞于給他一些信息，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這沒(méi)有什么用，我們沒(méi)有給上司關(guān)鍵要素。 然而，其他人可能會(huì)比你先做。 然后爭(zhēng)論就開(kāi)始了。 “我聽(tīng)過(guò)了？”為什么你沒(méi)有告訴我？
• 之后你要調(diào)整你自己了；你可能需要去修改不正確的信息。 權(quán)衡好信息不足導(dǎo)致的損壞和過(guò)量信息導(dǎo)致的起載。
• 近似值： 對(duì)一個(gè)數(shù)量或大小哪個(gè)更有意見(jiàn)： 886,262.11還是89萬(wàn)？ 哪個(gè)讓決策更快： 79.27%比21.73%還是簡(jiǎn)單的21.73%比21.73%。 回去看看你過(guò)去一年給上司的表格。
• 參與進(jìn)并貢獻(xiàn)到他的非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中： 每一個(gè)管理者不僅僅依靠在內(nèi)容文檔報(bào)告中的正式信息管理。 一些人會(huì)用內(nèi)部的非正式網(wǎng)絡(luò)。 其它人還有一個(gè)非正式的外部網(wǎng)絡(luò)，是能幫忙他們形成世界觀的行動(dòng)方式的專(zhuān)家、朋友及業(yè)務(wù)關(guān)系。 你有你的，你的上司也有。 為什么不貢獻(xiàn)出你有的一部分，這樣你就不要總是來(lái)應(yīng)對(duì)和防范一些信息，這些信息是由你認(rèn)為不是最佳來(lái)源的一些人提供的。

好的上司討厭兩種行為。 他總是來(lái)告訴你你有多么偉大的人和告訴你“這有一個(gè)大問(wèn)題”然后說(shuō)“不要擔(dān)心，我會(huì)解決它”的人。
還有第三種人，轉(zhuǎn)移麻煩的人。 她有一個(gè)問(wèn)題然后壓在你的肩膀上，而不是帶來(lái)解決方案或是一些選擇方案。
問(wèn)題常常有許多方面。 目標(biāo)和結(jié)果之間常常有差距；這里有選擇方案來(lái)填補(bǔ)這個(gè)差距；這兒有選擇去完成；關(guān)鍵任務(wù)，數(shù)據(jù)，人和資源都需要被定義好。
在這些解決問(wèn)題的步驟中哪一步你會(huì)想要你的上詞介入？ 只要清楚你想要什么，然不是緊張的帶來(lái)——“我有一個(gè)問(wèn)題。“然后把麻煩甩掉。

6. 假設(shè)： 不要假設(shè)他和你知道的一樣多，而是假設(shè)他可以去理解；所以去教他。 請(qǐng)?zhí)峁兔?，你是一位?zhuān)家。 你花了你和團(tuán)隊(duì)的全部時(shí)間來(lái)處理問(wèn)題。 我一直和數(shù)據(jù)，平衡點(diǎn)與杠桿在一起，而你的上司沒(méi)有。 他并不比你知道的多。
大多數(shù)高層決策者參與小事的決策是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗麄兊膮⒖键c(diǎn)常常不是當(dāng)前情況的而是他們還是初級(jí)管理者時(shí)的情況。
如果你需要他的觀點(diǎn)，那是因?yàn)樗鼜V闊；他對(duì)組織其它部分的內(nèi)部關(guān)系有更好的理解。 你有兩個(gè)選擇。

 

• 你用他不懂的技術(shù)問(wèn)題煩擾他，希望大量的技術(shù)術(shù)語(yǔ)壓倒他并迫使他同意你的觀點(diǎn)。 這也許可行，但可能會(huì)變成溝通障礙引起不信任。
• 你用簡(jiǎn)單易懂的語(yǔ)言教他，給他文章、例子、最好的實(shí)踐、概括來(lái)幫他形成觀點(diǎn)。 通過(guò)建立理解，你減緩壓力；建立信任，那可能造成更好的決策。

定義清一個(gè)人委派去做什么不是那么容易。 一些公司更喜歡用輔助原則而不是代表原則： 輔助原則規(guī)定你可以做任何事，除了下列事情，而代表原則規(guī)定，“你不能做任何事，除了……”
不論用哪一個(gè)，這都有一些疑問(wèn)，是否你有委派。 你有兩個(gè)選擇。 要么你保守的處理，總是去問(wèn)你上司的意見(jiàn)。 這會(huì)導(dǎo)致床上、瓶頸和你的無(wú)用，因?yàn)槟愕纳纤緦⒖紤]你是否不能承擔(dān)責(zé)任。
要么你承擔(dān)的過(guò)多，做出決定并從這不是你該決定的事實(shí)中得到教訓(xùn)。 在中間，是嘗試對(duì)方的態(tài)度的策略，特別是對(duì)于沒(méi)出現(xiàn)過(guò)的事情、范圍、步驟。

信任不是一夜建成的，和其它人的預(yù)見(jiàn)性有關(guān)： 他說(shuō)了什么事了什么，他一般有多大可能會(huì)是守信的。 用同樣的方式，他會(huì)不完全信任你的上司，如果他總是改變自己的想法或是說(shuō)和你上次聽(tīng)到不一樣的事。
你同樣需要避免由于沒(méi)有完成承諾，或是用沒(méi)有事先預(yù)知的壞消息使他感到意外，而認(rèn)為你是不可信任的。
不要去承諾你不能處理好的項(xiàng)目完成時(shí)間。 如果你看到自己被要求的太多，坐下來(lái)，在處理之前重新討論事情的優(yōu)先級(jí)，而不是上自己成為瓶頸。 讓你上司參與處理過(guò)程，于是就變成為一個(gè)優(yōu)先級(jí)為普通事。
避免壞的意外。 如果你的工作是負(fù)責(zé)特定的范圍，就要負(fù)責(zé)處理壞的結(jié)果并改進(jìn)它們。
讓你的上司參與對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，在關(guān)鍵指標(biāo)上達(dá)成一致，這樣你和他都不會(huì)有意外了。 例如，銷(xiāo)售量不是關(guān)鍵指標(biāo)，未來(lái)的訂單量才是。 銀行存款不是，而三個(gè)月內(nèi)良好的現(xiàn)金流才是。

在IMD有時(shí)候我們用一個(gè)叫做Power Map的調(diào)查表來(lái)幫助參與者識(shí)別他們自己的文化（例如，他們的價(jià)值觀，會(huì)引起特定的行為），識(shí)別其它決策者的特征，討論溝通的影響和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力。
簡(jiǎn)單起見(jiàn)，在我們的調(diào)查中特征的四種主要類(lèi)型被識(shí)別為：

 

• 喜歡“控制”，引導(dǎo)方法，發(fā)展更重于“當(dāng)前事務(wù)”的人；
• 和人關(guān)系密切，發(fā)展更重于人際關(guān)系的人；
• 更關(guān)心完成事務(wù)，從關(guān)鍵活動(dòng)出發(fā)的人；
• 更關(guān)心想法，概念的框架提議的人。

當(dāng)然，在管理你上司的過(guò)程中你應(yīng)當(dāng)知道他的個(gè)性?xún)A向，以及你的個(gè)性偏好。 如果你是過(guò)程導(dǎo)向，你將更偏向于用系統(tǒng)方法描述問(wèn)題，有組織的風(fēng)格，用正負(fù)面影響，任務(wù)的時(shí)間順序，等等。
如果你的上司是活躍類(lèi)型，她就會(huì)覺(jué)得煩悶。 所以在那樣的情況下，一個(gè)決策總結(jié)，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵行動(dòng)和結(jié)果可能會(huì)是一個(gè)方便的起點(diǎn)。

由于假設(shè)反正他將會(huì)檢查我們寫(xiě)的說(shuō)的，并做出改動(dòng)，我們有時(shí)會(huì)草率的寫(xiě)東西。 表格沒(méi)有完成，文字沒(méi)有再讀幾遍，我們要去的地方?jīng)]有事先準(zhǔn)備，拼寫(xiě)沒(méi)有檢查，信息不全……
由于沒(méi)有完成你的事實(shí)、論點(diǎn)、記錄、拼寫(xiě)、支持文檔，等等，你能確定一些內(nèi)容會(huì)被改動(dòng)，問(wèn)題被糾正。 而很快你將會(huì)被要求展示更多的事實(shí)和數(shù)據(jù)，你將會(huì)看到更多的改動(dòng)，更多的修正。 很快委派你所有的權(quán)力都會(huì)消失。