績效管理、職位分析和薪酬管理三者是緊密聯(lián)系的，而且，必須將三者緊密聯(lián)系起來，績效管理才會發(fā)揮作用。其中，職位分析是績效管理的前提和基礎(chǔ)，在做績效管理體系設(shè)計之前，企業(yè)必須先做職位分析，確定職位說明書，確保員工的職位說明書與企業(yè)當(dāng)前的實際相適應(yīng)。
職位說明書是績效計劃的基礎(chǔ)性文件，員工的績效目標(biāo)就是基于職位說明書對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解得到，所以，一個好的績效管理體系設(shè)計離不開職位說明書。同時職位分析產(chǎn)生的成果——職位說明書是進(jìn)行職位價值評估的基礎(chǔ)，職位價值評估是對職位價值評估確定職位工資等級的過程，也是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。
當(dāng)然，績效管理和薪酬的聯(lián)系就更明顯了，績效管理中績效考核的結(jié)果用于決定員工的績效工資。所以，這三者之間是緊密聯(lián)系互相依賴的，其中，績效管理作為核心，把三者串聯(lián)起來，形成不可分割的有機(jī)整體。
本文就來談?wù)勥@三者之間的關(guān)系。
績效管理、職位說明書和薪酬這三個詞曾經(jīng)是HR經(jīng)理的珍愛，一度被HR經(jīng)理們視為發(fā)現(xiàn)，讓HR經(jīng)理激動不已，不時拿出來秀一下，以顯示其專業(yè)化。但很快HR經(jīng)理就發(fā)現(xiàn)，其實事情并不像想象的那么簡單，因為他們不但沒有從中收獲快樂，體驗成功，反而感受到了挫折和失敗。
這之間巨大的反差讓HR經(jīng)理們彷徨起來，害怕起來，于是他們提出了“怎么辦”這個問題，于是，他們開始追逐咨詢界，追逐業(yè)界專家，希望找到答案。
的確，這三個方面其中的任何一個方面都夠HR經(jīng)理研究一陣子忙碌一陣子的，畢竟，對大多人來說，它們都是新事物，而且涉及的面比都較廣泛，牽涉的問題比較敏感，從制定方案到組織實施都會遇到相當(dāng)大的困難和阻力。
績效管理、職位說明書、薪酬固然難做，但我們?nèi)匀豢梢杂兴鳛?，畢竟我們需要這些東西來充實并改善我們的人力資源管理。
所以，困惑的同時，HR經(jīng)理們不要停止探索的腳步，而是要靜下心來，重新審視它們，冷靜思考，沉著應(yīng)對，從紛繁復(fù)雜的混亂中理清頭緒，找出其間的聯(lián)系，然后下大力氣去把它們做好，
下面，就來分析一下這三者的聯(lián)系，探討一下其實務(wù)操作的可行性。
一、 三者之間的邏輯順序
從三者的邏輯關(guān)系上看，其順序依次為職位說明書、績效管理和薪酬。
職位說明書是績效管理的基礎(chǔ)，如果把績效管理比做一座大樓的話，那職位說明書就是這座大樓的基石，承載著大樓的壓力，支持著大樓挺立不倒，而薪酬則是付給這座大樓的建設(shè)者——員工的回報，基本上就是這樣一個邏輯順序，這不難理解。
二、 職位說明書與績效管理
職位說明書與績效管理的聯(lián)系主要有以下幾個方面：
1、作為經(jīng)理和員工之間的工作協(xié)議，約束員工的行為，規(guī)范經(jīng)理管理尺度，最大程度地調(diào)動員工的積極性，消除推委、扯皮之類的不良現(xiàn)象。
2、幫助經(jīng)理在績效管理中明確員工的職位內(nèi)容、確保責(zé)權(quán)利相匹配；
3、為經(jīng)理和員工在共同制定績效目標(biāo)的時候提供信息來源，確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；
4、作為主要依據(jù)之一，幫助經(jīng)理在績效管理過程中對員工的業(yè)績進(jìn)行輔導(dǎo)，使員工不斷獲得實現(xiàn)績效目標(biāo)的便利，提升業(yè)績水平；
5、作為重要資料，為經(jīng)理評價員工提供信息，以幫助經(jīng)理做出更加公正的判斷；
三、 薪酬與績效管理
無疑，如何建立績效管理與薪酬之間的聯(lián)系是其難點和關(guān)鍵所在。很多人失敗了，也正是因為這個問題，他們沒有能在這兩者之間建立有效的聯(lián)系，要么干脆直接脫鉤，要么模糊不清，最終落于失敗。
其實，在這個問題上，我們往往陷入了一個誤區(qū)，這個誤區(qū)就是我們一直天真的認(rèn)為我們能像做“1+1=2”數(shù)學(xué)題那樣準(zhǔn)確地確定每個員工的漲薪幅度，既要絕對的準(zhǔn)確，又要體現(xiàn)差別，拉開距離，但實際上，我們并沒有做到。在這里，顯然1+1≠2，要么大于2，要么小于2，你不可能做到讓每一個員工的薪酬都與績效嚴(yán)絲合縫地一點不差，實踐也證明，這完全行不通，這里存在一個適當(dāng)?shù)膯栴}。
那么，我們怎么做，才能既體現(xiàn)公平，又讓每個員工的薪酬得到合理的體現(xiàn)呢？
這里，分蛋糕的故事可供我們借鑒：甲乙兩個人在分一塊蛋糕，甲拿起刀剛要動手切，乙著急地叮囑甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”。甲聽乙這樣說，就生氣了，把刀交給了乙，讓乙切。當(dāng)乙正要切的時候，甲重復(fù)乙剛才說過的話，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”。這一來，乙也不敢切了，于是兩個人就為此爭吵起來。
但爭吵了半天都沒有結(jié)果，最后兩個人就到智者那里尋求幫助。智者聽明白了來意之后說，“這好辦，你倆先做一個約定，約定好一個切，一個人選，切蛋糕的人不能選，選蛋糕的人不切，這樣你們就不會覺得不公平了”，此法果然靈驗，甲乙各自拿著切好的蛋糕高興地告別了智者。
讀完這個故事，你認(rèn)為他們切的蛋糕最終能保證絕對的公平嗎？顯然不會，但，為什么最終兩塊蛋糕都被“高興”地接受了，而且兩個人都很滿意呢？
很簡單，使事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)的正是智者關(guān)于“約定”的建議，是規(guī)則起了關(guān)鍵作用。
那么，我們是不是也可以借鑒一下智者的建議，把“約定”引進(jìn)薪酬管理，制定相應(yīng)的規(guī)則，用規(guī)則搭建績效管理和薪酬之間的橋梁？
為有效構(gòu)建績效管理和薪酬之間的聯(lián)系，我們應(yīng)把年終漲薪的幅度在管理制度里做一個明確的規(guī)定，比如，績效評價結(jié)果分為A、B、C、D、E五個等級，其中，考核等級為A的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%，年終漲薪幅度為15%，考核等級為B的員工占員工總?cè)藬?shù)的60%，年終漲薪幅度為10%，考核等級為C的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%，年終漲薪幅度為7.5%，考核等級為D的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%，年終漲薪幅度為5%，考核等級為E的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%，年終漲薪幅度為0。
這樣，我們就在績效管理和薪酬之間架起了一座橋梁，接下來要做的就是鼓勵并幫助員工在工作當(dāng)中不斷追求進(jìn)步，爭取進(jìn)入更高一等級，獲得更高的加薪。而且，我們相信，有了這樣一個規(guī)則，員工也一定會更加努力，以爭取獲得更好的評價和更高的加薪。
四、 職位說明書與薪酬
前面我們談的是員工的績效工資，但員工的工資結(jié)構(gòu)并不僅僅是績效工資這一部分，它應(yīng)該還有職位工資這一部分，而職位工資的獲得就涉及到了職位說明書，我們就應(yīng)該在職位說明書與薪酬之間也建立起一定的聯(lián)系。
在職位工資這一部分，起決定作用的是職位的價值，就是某一職位在職位簇中的地位。
為對職位的價值進(jìn)行有效判斷，謀求薪酬的內(nèi)部公平，職位評價工作應(yīng)該及時提上議事日程，對職位的價值進(jìn)行科學(xué)評價，以獲取各個職位的相對準(zhǔn)確的價值，確定員工基薪。
五、績效管理與獎勵
另外，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中通常還有獎勵這一部分，年終的漲薪是全部員工普遍享受的待遇，但作為獎勵，就不一定每個員工都享受，這要視員工的表現(xiàn)而定。關(guān)于這一點，和年終漲薪一樣，也要在制度里制定相關(guān)的規(guī)則，通過員工的績效考核進(jìn)行確認(rèn)，使企業(yè)獎優(yōu)懲劣的承諾得到切實的體現(xiàn)。
相信，憑借實踐中的不斷思考、總結(jié)和提高，HR經(jīng)理能不斷理清思路，理順關(guān)系，排除障礙，獲得成功。
