公司理財與金融市場交互、項目估價、風(fēng)險管理、產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)核心競爭力的識別與建立以及洞悉信息技術(shù)及電子商務(wù)對企業(yè)的沖擊等自然都是CFO職責(zé)范圍內(nèi)的事。
越來越多的中國公司開始設(shè)立CFO(首席財務(wù)官)的崗位。有些企業(yè)簡單地把原來的財務(wù)總監(jiān)或者財務(wù)經(jīng)理換了個頭銜，使他們搖身一變成為CFO，而一切工作照舊運(yùn)轉(zhuǎn)。“我鼓勵中國公司向跨國公司的CFO學(xué)習(xí)他們怎樣很好地開展CFO的工作，不僅僅是學(xué)習(xí)他們在公司財政方面的工作，還要學(xué)習(xí)他們的管理工作。”日立環(huán)球存儲科技公司CFO八木隆一說。該公司是一家總部位于美國加利福尼亞州的硬盤供應(yīng)商，據(jù)稱“擁有全球硬盤行業(yè)最先進(jìn)的技術(shù)、最多的產(chǎn)品線、最廣的全球業(yè)務(wù)范圍”。
事實上，中國公司已經(jīng)開始了行動。在美國NASDAQ上市的亞信科技(中國)有限公司，出于和國際接軌的需要，從惠普公司挖來韓穎出任CFO，成為國內(nèi)較早的按照國際經(jīng)驗明確設(shè)立CFO的公司。
而從惠普分拆出來成立的安捷倫科技有限公司，也自然地沿襲了跨國公司的做法，不僅在全球總部設(shè)立CFO，它的中國公司也有CFO。“和總部CFO相比，中國公司的CFO扮演的角色的確有些許微妙，”安捷倫科技有限公司(中國)CFO劉鐘民說道。
不論是來自跨國公司總部的CFO八木隆一，還是在海外上市的中國本土企業(yè)的CFO韓穎，抑或是跨國公司在中國的CFO劉鐘民，他們都發(fā)現(xiàn)，CFO的工作既是一個公司財政的工作，也是一個管理的工作，更是一個戰(zhàn)略性的工作。他們常常在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中扮演不可或缺的角色。
主動參與制定公司戰(zhàn)略
一般來說，CEO負(fù)責(zé)公司的大方向，確定長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，而CFO則承擔(dān)公司的財務(wù)戰(zhàn)略，檢測CEO的想法，把CEO的想法變?yōu)楝F(xiàn)實。“然而，財務(wù)戰(zhàn)略不是單獨(dú)的數(shù)字游戲，不能獨(dú)立于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而存在，”資深專家塞德里克·里德(Cedric Read)說。他是SAP公司的戰(zhàn)略顧問，曾任畢馬威公司執(zhí)行總監(jiān)，并有25年普華永道合伙人經(jīng)驗。他對CFO做了廣泛的研究，著有《CFO：公司未來的設(shè)計師》(CFO: Architect of the Corporations Future)和《eCFO：持續(xù)提高新型公司的價值》(eCFO: Sustaining Value in the New Corporation)等書。
里德接著指出，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略通過兩個手段實現(xiàn)，一是外部的兼并和收購，二是內(nèi)部的增長，從而最終達(dá)到財務(wù)目標(biāo)。所以，CFO可以說是公司戰(zhàn)略的基石，不要拘泥于企業(yè)的財務(wù)管理，而要具備戰(zhàn)略眼光，積極參與到公司總體戰(zhàn)略的制定中。
日立環(huán)球存儲科技公司就是日立集團(tuán)運(yùn)用第一種手段的結(jié)果。該公司是日立斥資20億美元收購了IBM公司的硬盤業(yè)務(wù)，和日立本身的硬盤業(yè)務(wù)合并，在今年1月 1日正式成立運(yùn)作的。市值近10億美元的日立硬盤業(yè)務(wù)和營業(yè)收入超過30億美元的IBM硬盤業(yè)務(wù)，高度集中管理、以財務(wù)為本的IBM和結(jié)構(gòu)分散、以營運(yùn)為本的日立，組合到了一起，如何整合好這樣的組合，“實現(xiàn)從收購中爭取最大價值的戰(zhàn)略目標(biāo)，是新成立的公司面臨的最大挑戰(zhàn)”。
在亞信，每年的財務(wù)預(yù)算都是由韓穎負(fù)責(zé)組織，歷經(jīng)一套十步組成的流程，從當(dāng)年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開始反省，決定次年的方向是否需要調(diào)整。具體包括：1、分析用戶需求;2、分析競爭對手的戰(zhàn)略企圖;3、根據(jù)前面兩步的分析決定明年做什么業(yè)務(wù);4、決定產(chǎn)品和市場的組合;5、決定研發(fā)投入的方向;6、收集各個事業(yè)部對新的戰(zhàn)略方向的反應(yīng)，決定公司的市場、用戶群、理想的產(chǎn)品解決方案是什么，是否需要調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，需要投入多少資源;7、進(jìn)行財務(wù)分析，從收入增長的預(yù)期、現(xiàn)金流的預(yù)測、對股東價值的影響等方面分析財務(wù)目標(biāo)的可行性;8、考慮是否需要新的合作伙伴;9、考慮進(jìn)入新的領(lǐng)域是否有風(fēng)險，如何去控制風(fēng)險;10、做出新一年的財務(wù)預(yù)算。
實際上，在所有這十個步驟中，大部分是非財務(wù)的工作，比如前六個步驟，就花去韓穎一大半的預(yù)算編制時間，以決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，回答賣什么，賣給誰的問題，判斷公司是在老路上走，還是發(fā)現(xiàn)了新的業(yè)績增長點(diǎn)。
可見，如果沒有CFO很好地去組織和推動，預(yù)算就變成了形式，財務(wù)戰(zhàn)略就不能落到實處，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也就形同虛設(shè)。里德指出，預(yù)算有兩面性。好的一面是能夠控制公司的花費(fèi)，不好的一面是限制了公司的靈活性。CFO應(yīng)該做更多的展望，時刻關(guān)注即將要發(fā)生什么，而不要陷入到預(yù)算中，做過細(xì)的預(yù)算。這樣才能夠靈活應(yīng)對市場的變化，迅速地做出反應(yīng)。
CFO的靈活性不僅表現(xiàn)在參與制定公司每年大的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也表現(xiàn)在日常工作中不斷反省公司戰(zhàn)術(shù)方向的對與錯。為此，必須把員工對企業(yè)業(yè)務(wù)的反應(yīng)、市場和用戶的反饋、以及公司所產(chǎn)生的現(xiàn)金流等財務(wù)狀態(tài)，綜合地用數(shù)字表達(dá)出來，每個月和管理層一起去反省，分析哪些產(chǎn)品和解決方案，是在增加股東等所有利益相關(guān)者的價值，哪些是在損毀價值。從而集中投資那些有增長價值的業(yè)務(wù)，而果斷停掉那些已經(jīng)沒有增長價值的業(yè)務(wù)。
在諸如此類的戰(zhàn)略決策方面，雖然只是安捷倫在中國的CFO，劉鐘民仍然感到有機(jī)會參與到戰(zhàn)略制定中。安捷倫的戰(zhàn)略和財務(wù)政策一般都由公司總部制定和統(tǒng)一控制，但在制定對一個國家的特定戰(zhàn)略時，一定需要該國的CEO和CFO等高級經(jīng)理人參與。他們參與的程度，一方面取決于總公司的需求，另外一方面取決于他們自己真正能夠做多少，依賴于他們對總公司戰(zhàn)略了解的深淺，以及了解當(dāng)?shù)厍闆r的程度。
因此，作為跨國公司在中國的CFO，必須熟悉當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)法令和財務(wù)政策，對本地的市場有很強(qiáng)的敏感度，十分了解其經(jīng)營環(huán)境、運(yùn)營模式、市場發(fā)展。尤其是在中國這種高速發(fā)展的動態(tài)環(huán)境中，怎么讓公司總體戰(zhàn)略能夠飛快地迎合這種趨勢，哪些內(nèi)容會在本地實施過程中遇到問題，以及怎么解決這些問題，這都是很好的參與到公司戰(zhàn)略的機(jī)會。
劉鐘民在具體參與戰(zhàn)略制定的過程中，還注意捕捉關(guān)鍵點(diǎn)，力求清楚地用數(shù)字和事實說話，理性地描述出戰(zhàn)略可能帶來的多種結(jié)果，分析收益和負(fù)面的影響，從而協(xié)助決策者。比如安捷倫當(dāng)初在中國有一個重大決策：上海的分析儀器生產(chǎn)工廠是應(yīng)該關(guān)掉，還是應(yīng)該繼續(xù)保留并向它轉(zhuǎn)讓新的產(chǎn)品。當(dāng)時劉鐘民參與到其中，她把每一個因素清晰地剝離開，用可以計量的財務(wù)語言描述出來，充分表達(dá)關(guān)閉或者保留的選擇分別會給公司造成怎樣的影響，分析在當(dāng)時中國的知識產(chǎn)權(quán)政策并不是非常清晰的情況下，技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)可能也是比較大的瓶頸，構(gòu)成了投資決策的重要事項。最后認(rèn)為投資轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品是可行的，結(jié)果該工廠給公司帶來了很好的收益。
