第四單元經(jīng)理領導權力(上)
當你試圖揮師前進的時候，最可怕的是回頭發(fā)現(xiàn)身后空無一人。——(美)富蘭克林·D·羅斯福
一個管理人員的任務中最困難而最重要的部分也許是管理他自己，使自己成為下級歡迎而且有權期望的那樣一種“上司”。——(美)迪克·卡爾森
經(jīng)理不僅僅是一個職位，他更是一個王國權力的化身。一個君主是否成功并不在于他是否已經(jīng)取得權力，而是在于他如何巧妙地運用和維護自己的權力，開拓疆域，戰(zhàn)勝對手，造就一個強盛的王國。——編者
哈佛語錄
廠長負責制不等于全廠的事都由我一個人來做，而是要各級人員在分工原則下?lián)鹭熑蝸?，他們對我負責。維爾納·布羅伊蒂甘真正的領導者不是要事必躬親，在于他要指出路來。 H·米勒
權力運用原則
現(xiàn)代組織理論認為，經(jīng)理是權力的擁有者，領導是權力化身。凡是經(jīng)理，不論其職位高低，都有相應的、法定的權力。領導功能發(fā)揮得怎樣，從一定意義上講，主要取決于權力運用藝術水平的高低。
領導權力的含義
所謂領導權力，是指經(jīng)理在其職責范圍內被管理者控制和影響。
凡是經(jīng)理手中都有其職責范圍內相應的權力，在運用權力的過程中，有的大顯神通，有的政績平平，有的敗下陣來，還有少數(shù)的濫權犯罪?？梢姍嗔υ趯嶋H的領導活動中，可以引起不同的效果 。
領導權力是領導活動的基礎，沒有領導權力，經(jīng)理就不能對社會組織、被管理者的行為施加影響，進行控制和指揮，領導活動就無法進行。領導權力的作用，集中地講就是確保領導者和領導集團的領導活動正常進行，以完成歷史和人民賦予的任務。
在現(xiàn)實的社會活動中，人們往往把權力和職權混為一談，其實這是不科學的。所謂職權是指由經(jīng)理的地位所決定的、具有強制性的法定權力。它有明確的范圍，與經(jīng)理的個人因素無關，權力因職位不同而變化。但是權力不僅包括職位權力，還包括非強制權力，即經(jīng)理的個人因素所決定而具備的影響力，它的含義大于職權。在實際生活中，有時存在有職無權和無職有權的現(xiàn)象。從理論上講，相應的職位有相應的權力，而現(xiàn)實中，職位不一定意味著有實際的權力，權力不一定意味著職權。所以，職位同權力之間不能劃等號，法定權力不等于實際權力。要使法定權力成為現(xiàn)實的實際權力，關鍵在于經(jīng)理駕馭和操縱決策系統(tǒng)的能力。
權力也不等于權威。在現(xiàn)實社會中，許多人認為當了官就有權，有了權就能領導與指揮，其實不一定。真正要實施高效率的領導與指揮，必須形成一定的權威。如上所述，職權既然不意味著實際的權力，就更不能意味著權威了。權威從本質上講，是具有高超駕馭和操縱決策系統(tǒng)，并在決策系統(tǒng)中建立起極高威信的能力，是職位與權力的高度符合。人類社會發(fā)展史和現(xiàn)實都證明，經(jīng)理建立權威是極其重要的。
領導權力的特征
1 法定權力的強制性
任何一級領導，都有明確的責任范圍。在其職權范圍內，他有決策權和指揮權。行使這些權力是法律或組織機構規(guī)定的，被管理者必須服從。這些服從不僅是維護經(jīng)理的威信，而更重要的是維護法律和組織的尊嚴。在公有制國家，雖說經(jīng)理與被管理者都是國家的所有者，但仍然有民主自由和權力集中的關系，仍存素質、目標和利益的差別，為了整體利益和長遠利益，個人必須服從組織，下級必須服從上級，地方必須服從中央，在權力運用中，強制性顯然是必不可少的。
2 非法定權力的動態(tài)性
所謂非法定權力，主要是指經(jīng)理個人的威望、威信和影響力以及應變能力。任何經(jīng)理在領導實踐中，隨著個人素質的提高、經(jīng)驗的積累、威信的形成，影響力是會變化的，有的領導者由于業(yè)績顯著，非法定權力會擴大，同時更有利于法定權力的使用；而有的經(jīng)理或者由于工作的失誤，或政績平平，無所作為，或由于本身素質跟不上事業(yè)發(fā)展的需要，威信會降低，實際權力也可能會越來越小。同時，現(xiàn)代科學發(fā)展迅速，客觀環(huán)境變化快，領導目標也會隨著時代的發(fā)展而轉移，領導工作的內容和方法也要隨之而更新，領導機構的結構和權力劃分也必然隨之而調整。因此，領導權力的動態(tài)性將會日趨明顯。了解這一特征，經(jīng)理就可能會更加注意本身素質的提高和事業(yè)的開拓，上級經(jīng)理會注意觀察下級經(jīng)理實際權力的變化，高層次經(jīng)理就應經(jīng)常從總體上審查和調整領導結構和權力配置，使層層領導組織保持活力。 權力運用條件 2 要考慮被管理者的承受力 權力運用的一般原則 經(jīng)理運用權力，必然會產(chǎn)生其應有的效用。要想取得好的效用： 要善于使用影響力，千萬不要炫耀權勢，玩弄權術。高明的經(jīng)理，是十分善于利用影響力推動工作的，他們實權在握，寧可備而不用，而靠影響力去推動。這樣會增強下級的主人翁感，減少被驅使的感覺，從而心悅誠服地按決定行事，有利于調動下級工作的積極性。 4 對下級盡量以發(fā)問代替命令 6 恰當運用獎勵權 影響權力運用效果的因素 經(jīng)理運用權力，要依據(jù)一定的信息。信息正確與否，關系到權力運用的效果高低和目標確定的正確與否。目標錯了，也就談不上取得好的權力運用效果。 一、 權力運用技巧 2 相宜授權的藝術——分身術 委授權責要適度。授權者所委授給下級的工作任務和權責，既不要超出被授權者力所能及的范圍，又要使其有緊迫感。授權者與被授權者應建立相互信賴的關系。授權者應當考慮所授的工作量，不能超過被授權者的能力和體力所能承受的限度，應適當留有余地。 二、實用權力操作竅門 權力存在于這三個區(qū)域中。安全區(qū)和禁區(qū)基本上包含于企業(yè)的領導體制中，所以，自由行動區(qū)及其所提供的擴展權力的機會上，是最值得注意的。 理論上，企業(yè)中的每個人都是在從結構上劃分清楚的限制范圍內工作。組織架構、工作介紹、規(guī)則和制度等都注明了權力如何分配。但事實上，哪怕是在控制最嚴的領導體制中，員工也擁有一定的自由行動權。 ①理論上應該是什么樣； ②實際上應該是什么樣。
3 領導權力使用的多層次性
領導本來就是一個大系統(tǒng)，是分層次的。各層次領導有各層次的權力。科學的領導是分層負責、各行其權，在正常情況下不應超越自己的權力。同一層次的領導活動中，對一個組織的成員，也要將權力劃分為若干個層次，分工負責。任何一個單位，若是事無巨細全由一把手來處理，大小權獨攬，是不可能取得好的領導效果的。任何一級領導層次的權力使用，領導工作的實施，都是由它本身的一個組織系統(tǒng)來共同完成的。經(jīng)理只有既善于集權，又善于分權，既有明確的權力關系，又要有明確的權限范圍，才能使權力運用合理，發(fā)揮最佳作用。
4 領導權力運用的靈活性
經(jīng)理是為被管理者服務的，領導活動的開展是建立在群眾自覺服從的基礎上的，領導權力從本質上講是人民給的。因此，權力的運用必然具有靈活性，在客觀條件不具備時，運用權力就要充分考慮大多數(shù)群眾的愿望，強制命令或單純靠法定職位權力是難以辦好事情的，權力必須慎重使用。對于不同素質的領導對象，權力運用的方法應有所不同，有的是在商量討論中決定問題，有的是硬性規(guī)定，有的是因勢利導，有的是果斷指示，不可能千篇一律。在注重提高下級素質的基礎上，還要大膽給下面一些應有的自決權力，或者將自己手中的權力穩(wěn)妥地授予下級。懂得領導權力運用的靈活性，對提高領導效果，建立領導威信是大有好處的。
在現(xiàn)實生活中，人們在評價經(jīng)理時，特別在評價經(jīng)理業(yè)績時，往往只注意領導本身的能力和素質。事實上，這是不全面的。在實際工作中，往往會出現(xiàn)這種情況，同一經(jīng)理，在甲地工作很出色(權力運用效果很好)，而到乙地卻一籌莫展，效果甚差。這說明客觀環(huán)境和被管理者對權力運用是有影響的，權力運用的條件是多方面的。
1 經(jīng)理本身條件要適應，領導班子結構要合理
這是權力運用條件中最重要、最主要的方面。如經(jīng)理本身的素質、品德、作風不適應，那就很難談得上藝術地運用權力問題。比如，經(jīng)理不懂經(jīng)營，那就無法行使經(jīng)營的決策權；品質差，以權謀私，就不能為企業(yè)正確行使權力。另外，任何經(jīng)理行使權力或開展活動，都離不開本層次領導集團各成員的支持與配合，需要領導集團集體的影響力。如果班子成員各種素質不能互補，結構不合理，甚至內耗嚴重，在被管理者中威信較低，也就難以有效地行使權力。
被管理者是領導權力作用的對象的客體，能否接受和積極配合，是直接體現(xiàn)效果的關鍵。領導權力的運用，就是要保證被管理者的積極性得到最大限度的調動。因此，在運用權力時，不論采取哪種形式，是強制權、獎懲權，還是影響權，都要充分考慮被管理者經(jīng)濟的、政治的、社會影響力的承受能力，甚至還要認真考慮民族的、地方風俗等特點。適應復雜多變的客觀環(huán)境
3
經(jīng)理運用權力，開展領導活動，絕不能離開客觀環(huán)境。只有熟知客觀環(huán)境，按照實際可能性，因事因地變通，在權力運用中注意靈活性，才能符合客觀，不失民望。如果客觀條件不具備，強行用權，往往是事與愿違，不能取得好的效果。在復雜多變、事情緊急等情況下，冷靜地、巧妙地掌權用權，掌握駕馭客觀環(huán)境的技巧，是衡量經(jīng)理領導才干的重要標準。
1 謹慎使用權力
經(jīng)理誠然大權在握，但一定要謹慎使用，權力寧可備而不用，也不要輕易炫耀自己的權力，更不可濫用權力。經(jīng)理在運用權力時，要做到三戒，一戒以權謀私；二戒以權徇私；三戒義氣用權。
2 遵紀守法原則
經(jīng)理在運用權力時，一定要熟知相關法紀，強化法紀觀念和法治觀念。沒有法紀的保證，經(jīng)理就很難正常開展領導活動。執(zhí)法本是經(jīng)理的責任和一種權力，但法律和紀律面前人人平等，經(jīng)理要模范地遵紀守法，絲毫不能例外，也必須受其約束，又正是正確運用權力的必需。如果經(jīng)理置法紀于不顧，以權代法，以權代紀，那只能失去自己的尊嚴，失掉自己的威信，最終失去自己的領導權力。
3 講究實效(效用原則)
要掌握權力發(fā)揮效用的最好時機。一般說來，強制性權力發(fā)揮效能的最好時機不一定在實際行使之時，而往往是在強制性權力行使之前。因此，運用強制性權力時采取事前誘導、宣傳教育或事先警告等手段，讓下屬知道經(jīng)理提倡什么?反對什么?什么是對的?什么是不對的?使下屬形成對領導的敬畏感、崇敬感，對促進人們自覺行動和預防越軌行為作用更大，比發(fā)生了問題時行使懲治權效用更好。
只會發(fā)號施令的經(jīng)理，自以為很權威，實際上并沒有得到下級的認可，反而會扼殺下級的創(chuàng)造性和進取心。以發(fā)問的方式布置工作，以商量的口吻下達任務，往往比簡單地下命令有效得多，它可以激發(fā)下級一些不尋常的創(chuàng)見和有價值的建議，而且能使下級在平等友好的氣氛中愉快地自愿地接受指令，并竭盡全力去完成任務。
5 運用強制性權力要果斷堅決
在原則問題上或遇到緊急情況時，經(jīng)理使用權力必須果斷堅決。下屬一旦違犯紀律，要不顧親疏，不徇私情，不因人而異，堅決懲處。如果沒有這種權力，就會在轉眼之間造成重大災難，或全局性的損失和失敗。懲罰違犯者要把握恰當?shù)臅r機。一般地講，懲罰違犯者的最好時機是：事實真相弄清，領導激情消失，錯誤尚未擴大，部下記憶猶新。要“冷”處理，切忌考慮尚未成熟，就急于“熱”處理，也不能一拖再拖，到頭來不了了之。
領導干部要恰當?shù)厥褂锚剟顧嗳ゼ钕录壔蛉罕姷倪M取心和創(chuàng)造精神。使下級認識到，如果能夠服從經(jīng)理的意愿并作出相應的貢獻，就會受到獎勵。對于貢獻大小，獎勵要拉開檔次，對作出重大貢獻者，給予重獎。獎勵最好采取公開的形式，還要防止隨意亂獎。獎勵一定要適當，該獎則獎，不該獎的一定不能獎。7 實事求是
經(jīng)理是一定范圍內事業(yè)發(fā)展的能手，在行使權力時，如果不實事求是，決策錯誤，其影響面及損失同普通群眾大不一樣。如獎懲過頭，表揚批評失當，會招致相反結果；再如，不顧主客觀可能性，提高指標，加快速度，會打擊群眾積極性。只有求實，才會得到被管理者的信任和擁護，權力的運用才能被客體接受，從而產(chǎn)生下級行動的信念，形成事業(yè)前進所需要的巨大力量。
在前面已講過經(jīng)理、被管理者、客觀環(huán)境是領導權力運用的三個基本條件，當然也是影響權力運用效果的主要因素，另外還有其它一些相關因素。
1經(jīng)理的身份和實際社會地位
凡經(jīng)理都有一定的實際職務，但有些經(jīng)理還兼有其它的身份，如教授、工程師、學術團體和民間組織負責人等。這種多重身份的經(jīng)理，往往比單一身份的經(jīng)理影響力大，在許多時候會對權力運用產(chǎn)生積極效果。在某種學科上造詣深，或者有突出貢獻的哈佛經(jīng)理，往往具有權威性，其社會地位高于一般經(jīng)理，對權力運用效果的影響就會更大。
2 組織系統(tǒng)和領導機關的結構優(yōu)化程度
組織系統(tǒng)是指一定層次經(jīng)理的上級和下級。如果上下級渠道暢通，領導都十分得力，無疑會有利于該層次經(jīng)理權力運用效果的發(fā)揮。反之，就會成為不利因素。如果沒有一個精干的高效率的辦事機關，不論怎樣高明的經(jīng)理，權力運用的效果都不可能充分發(fā)揮。因此，聰明的經(jīng)理總是十分注意選配下級和不斷優(yōu)化辦事機關。
3 人際關系
人際關系好，一呼百應，能充分發(fā)揮權力的作用，進而使實際權力增大。人際關系不好，權力運用就會遇到阻力，挑戰(zhàn)或抵消。人際關系好，經(jīng)理在運用權力時有時即使欠妥，也往往會被諒解，會被從積極方面去理解，仍然發(fā)揮好的效果。人際關系不好，即使權力運用得當也難以發(fā)揮應有的效果，若有欠妥就很可能成為遭到攻擊的把柄。
4 信息和目標
5 受權、分工和權限
上級對經(jīng)理的授權，本級領導集團成員間的分工和權限劃分是否正確，對權力運用效果的影響是非常關鍵的。授權不明，權限不清，經(jīng)理就沒有主動性，會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，要么互相爭權，要么推諉不管，無法開展工作，會影響權力運用效果。
另外，如社會心理、領導方式、經(jīng)理素質、傳統(tǒng)習慣、社會思潮、理想信念等，都會對領導權力運用的效果產(chǎn)生一定的影響。
在現(xiàn)實生活中，任何有成績的經(jīng)理，成功的關鍵就在于能從各種相關因素提供的具體條件出發(fā)，審時度勢，靈活巧妙地選擇和運用恰當?shù)挠脵喾绞?。這種方式的選擇，就是權力運用藝術的具體體現(xiàn)。
1 善于運用個人影響權的藝術
個人影響權是指在經(jīng)理個人品質和才能基礎上形成的一種使人信從的力量和威望，是領導者深受重望的一種統(tǒng)御能力。即經(jīng)理在解決問題時不憑借法定職權，而能改變他人行為的影響力。
靠經(jīng)理的個人影響力，往往比靠職權支配力所產(chǎn)生的效果更好。經(jīng)理只有形成了深受眾望的影響力，才能充分發(fā)揮權力運用的效能，才能取得顯著的領導績效。在現(xiàn)實生活中，有的經(jīng)理，他的品質情操高尚，處處能做別人的榜樣，所以他對某件事情的想法和做法，能在群眾中發(fā)生影響，產(chǎn)生共鳴，能夠得到群眾的支持和擁護。相反，某些身居要職，手握大權的經(jīng)理，由于水平低，思想品德情操素質差，以權謀私，為政不清廉，他號召別人干的事情，別人肯定不會擁護他，對下級布置工作，會出現(xiàn)消極抵制或公開頂撞等現(xiàn)象，久而久之，在群眾中威信就會掃地。為此，作為經(jīng)理要掌握個人影響權的基本要領：
要創(chuàng)造卓有成效的工作實績。一個經(jīng)理如果沒有卓有成效的工作實績，就不可能形成個人影響權。只有不斷地創(chuàng)造領導工作實績，個人影響權才能得以建立并不斷提高。
要公道正直，為政清廉，信任愛護下屬。經(jīng)理在處理事務工作中，對人對事要公正公開，正直公道。下級在工作中出了問題，領導者要敢于并樂于承擔責任，并找出改進措施，那些推過攬功者是不會有什么個人影響權的。在做人方面，要正直，為政清廉，做群眾表率，無形之中就會形成個人強有力的影響權。
身教重于言教。身教重于言教，這是形成個人影響權的重要條件，對基層領導干部尤為突出。凡是要求下屬做到的，經(jīng)理必須首先做到。要正人，必先正己，己不正，就不能正人。如果一個經(jīng)理不能以身作則，那他的個人影響權的形成就會成為一句空話。
努力提高經(jīng)理的自身素質。豐富的經(jīng)驗和淵博的知識、較高的領導組織才能、優(yōu)良的品德和寬宏大度等，是形成經(jīng)理影響力的基本條件，只有不斷提高自身素質，加強修養(yǎng)與鍛煉，掌握領導工作的有關技能技巧，靠自身的力量去影響下屬，使下屬對經(jīng)理既產(chǎn)生敬佩感，又形成親密的信賴感，從而產(chǎn)生一種巨大的影響力(吸引力)，提高領導效能。
相宜授權(分工授權)就是經(jīng)理為了擺脫事務性的工作，發(fā)揮下級才干，而委授給下級一定任務，并授其一定的權、責的領導藝術，它不同于領導集團內部成員的分工。被授權者有一定的自主權、行動權，但授權者絕不是撤手不管，對被授權者有指揮權、監(jiān)督權。
實行相宜授權能使經(jīng)理從紛繁事務困擾中解脫出來，集中精力處理重大問題，抓全局，還可以調動下級的積極性、主動性和才干，增強下級的信任感和責任感。有利于培養(yǎng)后備干部，可以充分發(fā)揮下屬的專長，補救經(jīng)理自身的不足，更能發(fā)揮經(jīng)理的專長。經(jīng)理從“事必躬親”中解放出來，放了一些權，實際上意義正在于更好地、更全面地行使權力,這正是一種行權的巧妙藝術。
授權的范圍很廣，有用人之權、做事之權等，對于經(jīng)理來講，如果授權過分，就等于放棄權力；如果授權不足，經(jīng)理仍會被雜亂事物所困擾，下級就會事事謹慎，樣樣請示，事事報告。經(jīng)理要掌握和運用一些基本的授權技巧：
(1)“因事?lián)袢耍暷苁跈?/span>”。經(jīng)理委授下級的權、責，要從工作任務出發(fā)，以被授權者的品德好壞、才能大小和知識水平高低為依據(jù)。授權前，應對被授權者進行嚴密的考察，力求將權力和責任授給最合適的人。凡被授權者，都應當受過專門的訓練，有資格、有能力完成所授予的工作。因工作急需，而又一時看不準的，可以先試一段時間，以便在使用中繼續(xù)考察。
(2)明確權、責范圍。授權者必須向被授權者明確所授事項的任務、目標、權力和責任范圍，使被授權者工作時有所遵循。沒有明確目標的職務，必然是虛設的職務，被授權者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織必然失去戰(zhàn)斗力。
授權而不放任。要對被授權者實行必要的監(jiān)督和控制，以防止偏離工作目標，但不是事事干涉。授權者應當盡量支持被授權者的工作，并協(xié)助解決困難，被授權者能自己解決的問題，授權者不要過多地干涉。當被授權者在工作中發(fā)生疏忽或失誤時，一方面上級經(jīng)理勇于承擔責任，并要善意地引導和啟發(fā)，幫助其改正。如果被授權者確實不能履行其權責時，經(jīng)理要采取果斷措施，把權、責收回，派人接替，以防止事情發(fā)展到影響工作，甚至使事業(yè)受到損失的后果。所以授權不放任，授權要有必要的監(jiān)督。
凡涉及到整個組織的全局性問題，如決定組織的目標、發(fā)展方向、人員的任命和升遷，以及重大政策等問題，不可輕易授權。一般應當交給政策研究機構或咨詢機構提出可供抉擇的方案，最后由高層領導層直接決策。
講究授權中的方式方法。經(jīng)理在授給下級權力時，應說明被授權者完成這次次任務的優(yōu)點和有利條件，要充分地激發(fā)被授權者的信心；同時指出被授權者的不足和不利條件，并指出在工作中應注意的問題。
經(jīng)理只能對直接下屬授權，絕對不能越級授權。越級授權必然造成中層領導的被動，增加管理層次和部門之間的矛盾。但是，如果中間一層領導職務是多余的，不利于開展工作，就應予以撤銷。 另外，授權者不可將不屬于自己權力范圍內的事授給下屬，否則必將造成機構混亂，爭權奪利，導致嚴重后果。
如何在企業(yè)中尋找“無”
空缺總存在于無人占據(jù)的地帶，企業(yè)中的各類控制分屬三個區(qū)域：安全區(qū)、自由行動區(qū)和禁區(qū)。
“ 安全區(qū)”指企業(yè)明確允許和鼓勵的事，像停車位置安排、休假權利、請假的便利等等。“自由行動區(qū)”指企業(yè)的規(guī)定和政策表現(xiàn)出彈性、曖昧或放任的部分。
實際上，世界上沒有哪一本守則可以為人類的一切可能行為制定規(guī)范；也沒有哪一本指南可以包容一切可能發(fā)生的情況。即使是最復雜最嚴格的機構，也需要一定的靈活與變通。 “禁區(qū)”顧名思義是指企業(yè)明文規(guī)定禁止的事項，諸如從事兼職工作、穿著奇裝異服、工作時喝酒等等。
自由行動區(qū)的出現(xiàn)是由于，企業(yè)是存在于正式與非正式兩個現(xiàn)實層次上的。企業(yè)權力階層分為正式的和實際運作的兩種，分別代表權力運作：
舉個例子說明：在一個正式的組織架構中，總經(jīng)理下分設六名等級相同的地區(qū)經(jīng)理；而在非正式的實際組織架構中，負責資料庫的經(jīng)理比地區(qū)經(jīng)理更有權，因為他的工作使他能控制訊息，而訊息是決策的基礎。這使同僚對他產(chǎn)生依賴，并且當總經(jīng)理對他所做的資訊分析感到滿意時，他也就更接近了總經(jīng)理。另外，如果地區(qū)經(jīng)理生了病，資料庫經(jīng)理可以暫時代替他。
更有甚者，雖然理論上地區(qū)經(jīng)理各自負責管理手下的行政職員，但事實上大多數(shù)的命令來自于資料庫經(jīng)理，因為只有他能提供專業(yè)的建議及指導。
資料庫經(jīng)理的有利地位是別人意料之外的，但卻是真實而持久的，因為： ①權力源于攫取控制權；
②攫取的控制權極少受到挑戰(zhàn)；
如果攫取的權力未受到挑戰(zhàn)，最終會成為合法的權威。
照理說，資料庫的工作并不太受歡迎，因為這是辦公室工作，但有責任感的人卻能發(fā)現(xiàn)
它的潛能并加以利用。這兩點都十分重要，沒有人授權資料庫經(jīng)理擅自控制行政人員，也沒有人讓他替補暫時離崗的同僚，但他發(fā)現(xiàn)了空缺，并及時填補進去。額外的經(jīng)驗增加了他的知識，拓寬了他的權力范圍，最后擴展了他的權力。
總經(jīng)理感覺到同時與六位部門經(jīng)理聯(lián)系很麻煩。于是，權力真空又產(chǎn)生，其中包括總經(jīng)理必須授權別人負責的任務。但他又認為把這樣的責任推給下面的經(jīng)理有欠公平，資料庫經(jīng)理便利用他與總經(jīng)理接近的機會，逐步運用他的知識和經(jīng)驗取得了其他的任務。通過這種做法，他把自己放到了代言人的位置上，并很自然的被視為下屆領導人的最佳人選之一。
第四單元經(jīng)理領導權力(中)
適度的距離感
保持距離的程度要因人而異，其目的應該是要人在不被孤立的前提下蓄而不發(fā)，在不使之成為不利的前提下，為自己創(chuàng)造一個性格多變的名聲。下面幾點建議將助于你保持神秘感：
(1)不隨便給別人便利；
(2)在自己的地盤進行重要的討論；
(3)節(jié)制社會活動；
(4)培養(yǎng)深不可測的性格。
當牡蠣多而且價廉的時候，它們總被看成一種上不了臺面的食物，經(jīng)理人也該吸取這個教訓，讓自己變得“稀罕”，這樣將會比其他人贏得更多的尊敬。在別人認識你之前，你就可以給他們造成你是個重要的大忙人的形象，從而取得他們的尊敬。
進入別人(尤其是屬下)的辦公室很容易引起他的警覺。重要的討論會最好還是在你的辦公室里進行，因為在那兒你有心理上的控制優(yōu)勢。下面是如何利用這一優(yōu)勢：
1讓對方在你辦公室外面等
不要管對方是什么樣的重要人物，想要讓他們尊重你就得讓他們在外面等——特別是與你第一次見面時，哪怕幾分鐘也好。有可能的話，你還可以讓一兩個屬下愁眉苦臉的進出你的辦公室，這樣做更使你顯得重要。
2刻意安排讓討論中途被打斷
這是向對方表示他們在你眼里并不重要的信號。要小心一點，太多的打斷會顯得你雜亂無章，一個電話就夠了。
如果你被迫要到別人的辦公室，你也可以設法安排在那兒接一個重要的電話，哪怕完全是個騙局也無所謂，你還可以把這當作結束會議的藉口。
3安排自己人加入
這一招常能出奇致勝，特別當對方期望的是一次私下密談時，第三者出場會令他不知所措。
4采取主動
你有了主動權就該運用。一開始就提出要求：“我需要見你，因為……”或“我有三件事要和你談談。”當會議進入尾聲時，你也可以藉由示意來控制時間。
基于禮貌你應該稱呼對方的名字，但也可以裝作忘了來貶低他，手頭擁有所有資料固然很好，但你也可以什么資料都不準備以示此事是多么無足輕重，不需作任何準備或記錄。同樣，裝作忘了這次會面也是向對方表示你認為對方不重要的信號。
5運用資源
你可以借著叫人調取資料、侍候咖啡、拿復印文件等，使對方感到你的權力很大，然而,不要讓人拿一份你不熟悉的文件；記住，你必須要有十足把握。這種原則的唯一例外是，當你認為這份文件存放在別處或丟失了對自己有益時。
凡事都有例外，地盤原則也有不適用的時候：
(1)你希望對方放松時。
(2)戲劇性的安排更為恰當?shù)臅r候。
人在自己的辦公室里總是更能放松，因而也就更能容忍并做出讓步。處理不穩(wěn)定的局面或請人幫忙時則最好到別人那兒。
如果你想發(fā)牢騷的話，一種方法是走進別人的辦公室里去攻擊，然而不等對方開口就離開，這樣不僅能有效表達不滿，還可以造成心理優(yōu)勢，讓別人知道你可以隨意侵入他們的地盤。
社交活動一定要小心控制，特別是有屬下參加的時候。如果你在這種場合不慎喝醉了、泄露了秘密、或舉止不當，神秘感就會被一掃而盡。最好的辦法是利用社交活動來突出距離，但要控制接受邀請的次數(shù)，并早早退場。假如您想要留下較深的印象，最好的退場時間應是：想離開之前。
注意吃相，有權勢的人好像從來不需要食物。被人看見在午餐時間邊逛街邊吃會給人留下一種平庸的印象，含著一嘴餡餅走出電梯的總經(jīng)理既使被當成小職員，他也根本無法辯解。
深不可測就是說要看上去反復無常，而實際上收發(fā)自如，這種機會是非常多的。例如，有人報告事情沒有做好時，有時你反應很平淡，有時卻表現(xiàn)得異常憤怒。又如，這次對某人或某事非常熱心，而下次卻非常冷漠，甚至假裝已把這人或這主意給忘了。
