IBM中國策：融合·整合·創(chuàng)新2008-11-30 06:05出處：比特網(wǎng)企業(yè)博客作者：changjiang【我要評論】 [導(dǎo)讀]對于所有關(guān)注跨國企業(yè)在華發(fā)展的人而言，IBM都是他們關(guān)于“改革開放30年”這段共同的歷史記憶中不可分割的一部分。
朱瑾，IBM供應(yīng)鏈運營高級執(zhí)行經(jīng)理，1993年來到深圳，1994年加入IBM，在IBM工作已超過13年。其中，擔(dān)任管理者的角色長達12年。她在IBM的14年見證了IBM在深圳生產(chǎn)線由PC到服務(wù)器的變遷，也見證了IBM在華業(yè)務(wù)鏈由單一的生產(chǎn)制造到覆蓋IBM全業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變化。
而朱瑾的見聞只是IBM在華30年發(fā)展歷史的一部分。事實上，對于所有關(guān)注跨國企業(yè)在華發(fā)展的人而言，IBM都是他們關(guān)于“改革開放30年”這段共同的歷史記憶中不可分割的一部分。
融合：IBM要做最好的中國公司
這家在1979年中國打開國門之初，就進入中國的跨國企業(yè)一直積極但不失謹(jǐn)慎地推進著在中國的布局。
IBM在中國對外開放后不久，就以離岸運作的模式開始在中國進行銷售業(yè)務(wù)。據(jù)IBM中國全球服務(wù)執(zhí)行中心高級經(jīng)理范津生介紹，IBM將1979~1989年這段時期定義為“戰(zhàn)略嘗試階段”。在這一階段，IBM一直在從投資中學(xué)習(xí)中國市場的游戲規(guī)則。
從1989年開始，IBM開始了在中國的“戰(zhàn)略投資階段”、在這一階段，IBM也逐漸通過投資將業(yè)務(wù)拓展到銷售以外的領(lǐng)域。1994年，IBM與長城集團合作以中方20%、IBM80%的比例在深圳成立了IBM在華的第一家合資公司——海量存儲公司。這一事件日后被視為IBM實質(zhì)進駐中國的標(biāo)志性事件。IBM將中國變?yōu)槠淙蛏a(chǎn)中心的大幕也就此拉開。
而之后的1995年更是IBM在華歷史上值得大書特書的一年。是年，IBM中國研究院成立。這也是跨國公司在華建立的第一個研究機構(gòu)。截至2007年，該研究院研究員的數(shù)量已突破200名。2007年，研究院提交并獲IBM批準(zhǔn)的專利申請共70件，百余篇學(xué)術(shù)論文被全球著名學(xué)術(shù)期刊和會議接受或發(fā)表。這一數(shù)字足以讓部分對研發(fā)欠缺熱情的國內(nèi)企業(yè)汗顏。
而從2000年左右開始，IBM在中國轉(zhuǎn)向了“全面融入階段”。在這一階段，IBM業(yè)務(wù)鏈上的其它環(huán)節(jié)陸續(xù)進入中國。據(jù)范津生介紹，IBM在深圳的全球服務(wù)執(zhí)行中心就是在2000年左右正式成立的。而在1999年，IBM在中國的第一個全球服務(wù)執(zhí)行中心在上海成立。
當(dāng)然，IBM在中國的全面融入并不僅僅是指將IBM的全部業(yè)務(wù)鏈在中國布局。IBM的“融入”是雙向的。不僅僅是將IBM融入中國，也是將中國市場融入IBM的全球棋局。而這又無可避免地涉及到了另一個關(guān)鍵詞——整合。
整合：轉(zhuǎn)型全球整合型企業(yè)
IBM供應(yīng)鏈的全球整合就是關(guān)于“整合”的一個絕佳例子。
2006年10月，IBM全球采購中心遷至深圳。IBM全球首席采購官約翰·彼特森也將辦公室遷至深圳。這是IBM第一次將部門總部設(shè)在美國本土以外的地區(qū)。對于IBM而言，這不僅是地域上的突破，也是企業(yè)架構(gòu)上的突破。
在深圳的采購中心是IBM全球三大采購中心之一。而在此前，IBM在全球采購中心的數(shù)量多達數(shù)百個。IBM亞太生產(chǎn)副總裁簡凡希表示，減少全球供應(yīng)商數(shù)量，鎖定核心供應(yīng)商的手段，使得IBM獲得了更優(yōu)惠的采購價格，大量節(jié)約了成本。
而采購的整合只是IBM供應(yīng)鏈全球整合的一部分。據(jù)簡凡希介紹，IBM在供應(yīng)鏈全球整合的過程中，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的整合和全球流程的統(tǒng)一也傾注了很多的注意力。
簡凡希表示，在1999年的時候，IBM全球有28個生產(chǎn)工廠，而現(xiàn)在只有9個，流程的改造使得IBM每家工廠具有生產(chǎn)多樣化產(chǎn)品的能力。這從而也使得IBM得以在保持產(chǎn)量增加的同時，通過削減生產(chǎn)工廠，節(jié)省了大量的固定成本。她同時強調(diào)，流程改造之后全球流程的統(tǒng)一性也使得IBM進一步增強了響應(yīng)市場的靈活性。
當(dāng)然，簡凡希似乎更愿意用數(shù)字展現(xiàn)IBM成就。在談及IBM過去四年在供應(yīng)鏈整合方面的受益時，她列舉出了如下的數(shù)字：成本共節(jié)約250億美元，訂單及時交付率提高91%，可靠性提高98%，客戶滿意度提高2%。
但是，整合過程中細(xì)節(jié)的改變、轉(zhuǎn)型的陣痛就不是外人所能體會的。在IBM的“矩陣管理”架構(gòu)下，每一位員工都將同時面對兩位上司，一位是主管員工個人職業(yè)發(fā)展的people manager，另一位則是主管項目實施的project manager。IBM企劃傳播部的馮雨露也坦言，當(dāng)她作為新員工加入IBM之初，一時也很難適應(yīng)這種組織架構(gòu)。
不過，IBM顯然還將繼續(xù)沿著“整合”的道路走下去。IBM董事長、總裁兼CEO彭明盛(Sam Palmisano)在2006年親自撰文，為IBM現(xiàn)在及未來的發(fā)展方向定下了基調(diào)——“全球整合型企業(yè)”(Global Integrated Enterprise，GIE)。
創(chuàng)新：看好中國產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略契機
全球整合使得中國市場被更緊密地捆綁到了IBM的全球戰(zhàn)略中去。但是，現(xiàn)在的中國。已不同于30年前開放國門之初的中國?，F(xiàn)在的中國已不再會輕易地因為跨國公司的重視而沾沾自喜。現(xiàn)在的中國會更務(wù)實地關(guān)注跨國公司能為自己帶來什么。IBM對此的回答是“創(chuàng)新”。
IBM的創(chuàng)新是“由內(nèi)而外”的。在接受記者采訪時，簡凡希始終在強調(diào)一個詞“skill-base”。而在內(nèi)部運營中，IBM也有相應(yīng)措施鼓勵員工進行技術(shù)創(chuàng)新。據(jù)她介紹，IBM內(nèi)部有一個技術(shù)社區(qū)活動，鼓勵員工把工作中的創(chuàng)新或是流程的改進寫成論文。優(yōu)秀的論文還可以申請專利。此外，IBM內(nèi)部一個名為“best idea”(好主意)的活動還允許員工把未成形的創(chuàng)意以內(nèi)部郵件的形式進行分享，并最終發(fā)展為一個成熟的解決方案。即使是在不同生產(chǎn)基地之間也可以通過最佳實踐的分享，為彼此融入更多的創(chuàng)新元素。
IBM的創(chuàng)新也是有積極外溢效應(yīng)的。
2006年，IBM就與商務(wù)部“千百十工作小組”簽訂了戰(zhàn)略合作備忘錄，共同推動中國服務(wù)外包業(yè)的發(fā)展。所謂的“千百十”是指在全國建設(shè)10個具有一定國際競爭力的服務(wù)外包基地城市，推動100家世界著名跨國公司將其外包業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國，培育1000家取得國際資質(zhì)的大中型服務(wù)外包企業(yè)。
而IBM在“服務(wù)科學(xué)”領(lǐng)域的創(chuàng)新不僅得到了中國教育部的首肯，也獲得了高校的熱情追捧。據(jù)IBM企劃傳播部的楊曉蘭介紹，北京大學(xué)、清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、廈門大學(xué)等近20所高校已開設(shè)了“服務(wù)科學(xué)”的相關(guān)課程。而浙江大學(xué)已成功申請了電子服務(wù)學(xué)科博士點，成為國內(nèi)首家設(shè)立服務(wù)科學(xué)博士點的大學(xué)。
