一位經(jīng)驗豐富的店長，憑借個人魅力和經(jīng)營能力，在門店里的作用往往是不可替代的。因為店長的離任導(dǎo)致門店管理水平和經(jīng)營業(yè)績下降的情況，總是時有發(fā)生。而在人才市場上，店長也始終是各類連鎖企業(yè)的“搶手貨”。
連鎖化經(jīng)營模式已經(jīng)越來越廣泛地應(yīng)用于各行各業(yè)。作為常規(guī)的關(guān)鍵核心崗位，店長的需求缺口也越來越大。一些連鎖企業(yè)，要么招聘不到合適的店長，要么就是花大力氣培養(yǎng)出來后卻“跳槽”流失，影響了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
如果能夠以一個相對容易達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)人才，經(jīng)過培訓(xùn)系統(tǒng)的培養(yǎng)和管理系統(tǒng)的鍛煉，象流水線生產(chǎn)產(chǎn)品那樣批量“復(fù)制”店長，或者可以解決迫在眉睫的店長供求失衡狀況，滿足企業(yè)擴(kuò)張對人才的需求。
一、“復(fù)制”店長的實質(zhì)
實戰(zhàn)中，在選拔適崗人選和店長履行權(quán)責(zé)方面，往往存在過“弱”或過“強(qiáng)”的現(xiàn)象。店長過“弱”，表現(xiàn)為適崗人員能力不足，或總部授權(quán)不足。雖然在意識上，店長服從總部調(diào)配，也具備搞好門店經(jīng)營的想法，但由于能力方面的欠缺或權(quán)責(zé)方面的限制，店長往往“心有余而力不足”，不能確?？偛扛黜椪咴陂T店得到有效執(zhí)行，無法提升門店的管理水平和盈利能力。
店長過“強(qiáng)”，表現(xiàn)為適崗人員能力過剩，或總部授權(quán)過度。這種狀況雖然能夠使門店看上去表現(xiàn)理想，但長此以往會導(dǎo)致門店過分依賴店長個人能力，而店長也會因為承擔(dān)太多責(zé)任而形成獨立的經(jīng)營主見，使門店喪失連鎖經(jīng)營的一致性特征。同時，由于雇傭、培養(yǎng)成本高，可替代性差，這樣的店長在職會形成人力成本壓力，離職則更會對門店經(jīng)營管理造成嚴(yán)重影響。
“復(fù)制”店長，就是確保在每個門店均配置符合統(tǒng)一要求、個人能力相當(dāng)?shù)牡觊L，確保其權(quán)責(zé)和表現(xiàn)在一個為管理層所認(rèn)可的區(qū)域內(nèi)波動，既不過“弱”，也不過“強(qiáng)”。這樣，除了選人標(biāo)準(zhǔn)可適度降低之外，培養(yǎng)店長的時間周期，不但可以縮短，并且也可以預(yù)知；雇用成本也能夠控制在相對經(jīng)濟(jì)和穩(wěn)定的范圍之內(nèi)；重要的是，“復(fù)制”機(jī)制的運行，使店長的大量產(chǎn)出成為可能，從而適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的步伐，保證了人才的供給。
“復(fù)制”店長的前提，一方面，需要企業(yè)具備系統(tǒng)的店長培訓(xùn)機(jī)制，保證能夠以較低標(biāo)準(zhǔn)選人，通過短期強(qiáng)化教育與訓(xùn)練，迅速將具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)和素質(zhì)良好，但缺乏店長管理經(jīng)驗的人培養(yǎng)成為滿足店長要求的適崗人員；另一方面，也需要連鎖企業(yè)門店具有完備的責(zé)、權(quán)、利執(zhí)行機(jī)制和考核機(jī)制，以保證店長在門店中的正常發(fā)揮和對其績效的客觀度量。
使“復(fù)制”成為可能的重要條件，就是將連鎖企業(yè)復(fù)雜和不規(guī)則的管理系統(tǒng)，轉(zhuǎn)化成為相對簡單、容易掌握的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)。在這種情況下，店長的價值通過企業(yè)的培養(yǎng)和鍛煉來體現(xiàn)，而非通過其個體的“自生自滅”來證明。
“復(fù)制”店長是一項系統(tǒng)工作，其組成包括：店長職責(zé)、店長授權(quán)、店長激勵、店長考核與店長培訓(xùn)等若干子系統(tǒng)，它們相互作用，共同發(fā)揮，實現(xiàn)店長的“批量產(chǎn)出”。
二、店長職責(zé)
職責(zé)的目的，就是界定店長“做什么”和“如何做”。店長職責(zé)的管理依據(jù)是《店長手冊》，手冊包括“崗位職責(zé)任務(wù)列項”、“作業(yè)指導(dǎo)”和“工作行程”三個部分。“崗位職責(zé)任務(wù)列項”規(guī)定店長應(yīng)該“做什么”，即：店長需要完成哪些工作任務(wù)；“作業(yè)指導(dǎo)”部分則說明店長應(yīng)該“如何做”，即店長應(yīng)如何完成這些工作任務(wù)；“工作行程”則是對前兩部分內(nèi)容的概括。
一些連鎖企業(yè)中，崗位職責(zé)大多采用籠統(tǒng)介紹的方式，以一系列“負(fù)責(zé)……”式語句來描述，缺點是似是而非、沒有具體指向和實際指導(dǎo)意義，完成任務(wù)的責(zé)任落實不到崗位人員頭上。因此，應(yīng)系統(tǒng)、具體擬定店長崗位職責(zé)，將店長的所有工作按類別屬性依次羅列出來，形成“崗位職責(zé)任務(wù)列項”。如：
1. 召集、組織晨例會，傳達(dá)公司通知、通告，及安排工作
2. 分解門店經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)定崗位業(yè)績目標(biāo)
3. 組織每周經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，制定、實施改善措施
4. 進(jìn)行月度收入、費用分析與總結(jié)，提交月度經(jīng)營報表
5. 落實、執(zhí)行產(chǎn)品、服務(wù)項目及價格系統(tǒng)
6. 店面形象、商品陳列督導(dǎo)
7. 銷售督導(dǎo)及銷售促成
8. 店內(nèi)人員崗位職責(zé)與銷售技巧培訓(xùn)
9. 社區(qū)事務(wù)管理與維護(hù)
10. 重大顧客投訴、退換貨處理
11. 組織處理區(qū)屬店內(nèi)突發(fā)事件
12. 門店預(yù)算及費用審核
13. 人員考勤、排班管理、績效考核、異動管理
……
1. 商品陳列標(biāo)準(zhǔn)【工作標(biāo)準(zhǔn)】
2. POP配置、張貼、懸掛標(biāo)準(zhǔn)【工作標(biāo)準(zhǔn)】
3. 督導(dǎo)管理辦法【管理制度】
4. POP懸掛指導(dǎo)書【操作規(guī)程】
5. POP申購單【作業(yè)表單】
……
任務(wù)列項、作業(yè)指導(dǎo)文檔和工作行程一起，構(gòu)成《店長手冊》的核心內(nèi)容。手冊在門店現(xiàn)場指導(dǎo)店長開展管理工作，同時也是店長培訓(xùn)的核心課程。
三、店長授權(quán)
連鎖企業(yè)權(quán)限管理過松或過緊，都會導(dǎo)致店長過弱或過強(qiáng)。放權(quán)過大，店長自主經(jīng)營空間大，可挖掘潛力也大，但管理風(fēng)險同樣很大；放權(quán)過少，可一定程度降低經(jīng)營風(fēng)險，但店長束手束腳，主觀能動性差。理想的授權(quán)，同樣是建立在一個可以波動的區(qū)域之內(nèi)，根據(jù)店長個人能力來安排。所謂波動區(qū)域，也就是標(biāo)準(zhǔn)化與可操作性的有效結(jié)合。
在信息化系統(tǒng)中，門店授權(quán)通過“審批流程”實現(xiàn)。搭建審批流程框架，可以保證店長權(quán)限落在實處并予以固化。根據(jù)實際情況“微調(diào)”審批節(jié)點，決定權(quán)力的收放，以適應(yīng)店長個性管理要求。
店長權(quán)限包括：經(jīng)營管理權(quán)限、財務(wù)管理權(quán)限和人事管理權(quán)限。經(jīng)營管理權(quán)限是指店長在日常管理工作中授予的權(quán)限，包括經(jīng)營計劃與策略、促銷管理、價格管理、商品管理等；財務(wù)管理權(quán)限是指店長在日常管理中涉及錢財方面的管理權(quán)限，包括價格體系修正、用款審批、購買設(shè)備、物品等；人事管理權(quán)限是店長在用人方面的權(quán)限，包括決定人員編制、錄用、聘任管理等。上述權(quán)限及具體審批流程通過《授權(quán)書》體現(xiàn)出來：
通過審批流程中審批節(jié)點的位置調(diào)整，將店長權(quán)限分為三個等級：權(quán)限較大、權(quán)限中等和權(quán)限較小。根據(jù)店長在崗時間的長短，分階段授權(quán)：在崗時間短的，可選用“權(quán)限較小”等級；反之，對于一位在崗時間長，工作穩(wěn)定的老店長，則可選用“權(quán)限較大”的授權(quán)等級。
職責(zé)界定后，店長自然有對權(quán)限的需求，因此，店長授權(quán)可以作為其履職的相關(guān)工作，讓店長同步掌握即可。
四、店長考核
店長績效通過門店在銷售、服務(wù)和管理等方面的整體表現(xiàn)來觀察和度量。店長績效低下，門店必然經(jīng)營不善。復(fù)制店長，必須建立簡單、有效、操作性強(qiáng)的店長績效考核系統(tǒng)。
由連鎖企業(yè)年度目標(biāo)分解出門店業(yè)績目標(biāo)和其他目標(biāo)（如：服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)）。實現(xiàn)這些目標(biāo)需要將其再進(jìn)行分解，分解方式包括：將門店目標(biāo)向具體崗位再分解為“子目標(biāo)”，通過這些子目標(biāo)的達(dá)成實現(xiàn)門店目標(biāo)達(dá)成；在時間上分解、安排實現(xiàn)目標(biāo)的步驟，即：在哪一階段做什么事情，實現(xiàn)什么目標(biāo)。
這兩種方式，實質(zhì)上是從空間和時間兩個維度對店長考核方式所進(jìn)行的規(guī)劃。在空間上的細(xì)分目標(biāo)，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)考核來實現(xiàn)；在時間上的目標(biāo)階段分解，以工作計劃考核來實現(xiàn)。
關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，由于其具有考核方法簡單、可量化度高、數(shù)據(jù)收集容易等特點，成為店長的主要考核方式。店長的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)可從四個維度來制定。財務(wù)類指標(biāo)包括營業(yè)收入、利潤，成本及費用控制，以“目標(biāo)達(dá)成率”的方式考核；客戶服務(wù)類指標(biāo)主要指客戶滿意度，或售后服務(wù)滿意度，根據(jù)常規(guī)監(jiān)測系統(tǒng)數(shù)據(jù)來考核；內(nèi)部運營類指標(biāo)為區(qū)域管理人員督導(dǎo)情況，同樣根據(jù)常規(guī)監(jiān)測系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來考核；培訓(xùn)與發(fā)展類則以店內(nèi)人員培訓(xùn)考核通過率來考核。店長的考核指標(biāo)包括：
工作計劃考核分為年度計劃和月度計劃考核。年度計劃的編制目的，是從長期考慮如何實現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)，通過年度計劃的編制，可以鍛煉店長的系統(tǒng)管理意識和工作規(guī)劃能力。年度計劃分配至每月，形成月度工作計劃。月度工作計劃考核，主要是看店長能否按時、保質(zhì)完成具有項目性質(zhì)的工作任務(wù)。
作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作計劃考核的補(bǔ)充，店長綜合素質(zhì)考核的目的，是收集、調(diào)查、評估店長在日常工作中的能力體現(xiàn)和態(tài)度表現(xiàn)。綜合素質(zhì)考核要點，是盡量將感性的、不確定的觀點，利用評價量表的方式來描述，達(dá)到準(zhǔn)確判斷其表現(xiàn)的目的。
店長考核結(jié)果除了應(yīng)用到激勵系統(tǒng)中，激勵店長保持優(yōu)勢，改進(jìn)劣勢，還可以向所轄區(qū)域管理人員提供督導(dǎo)參考信息，以便于區(qū)域管理人員對店長進(jìn)行督導(dǎo)改進(jìn)。區(qū)域督導(dǎo)人員根據(jù)考核結(jié)果，及時溝通、協(xié)助店長制定改進(jìn)計劃，并跟蹤驗證計劃改進(jìn)效果。另一方面，連鎖總部則可依據(jù)店長績效表現(xiàn)相應(yīng)調(diào)整職責(zé)、授權(quán)、激勵和培訓(xùn)系統(tǒng)。
五、店長激勵
從激勵類型上看，店長激勵系統(tǒng)包括在崗利益激勵和績效利益激勵。在崗利益激勵，是指只要店長在任就應(yīng)得的利益，這是一種保障性的激勵措施，有助于增加店長的穩(wěn)定性和忠誠度；而績效利益激勵，則是指只有店長做得好時，才能獲得的利益，其目的旨在激發(fā)店長充分施展才能和發(fā)揮經(jīng)驗，帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)。
從價值導(dǎo)向來說，店長激勵系統(tǒng)也必然包括長期激勵和短期激勵。長期激勵側(cè)重價值觀引導(dǎo)，促進(jìn)“利益共享意識”的形成，具有緩慢而持久、綿長而深遠(yuǎn)的特征；短期激勵則注重短期效應(yīng)和功利性，采用“利誘”的方式，誘導(dǎo)店長達(dá)成短期目標(biāo)。短期目標(biāo)的次第實現(xiàn)，將促進(jìn)未來長期目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，長期激勵與短期激勵也是相輔相成，屬于互補(bǔ)的激勵組合。
店長激勵還包括以獎勵為主的“正激勵”，和以懲罰為主的“負(fù)激勵”。對于店長而言，除了企業(yè)規(guī)章的約束以外，店長調(diào)崗或離職基本上涵蓋了負(fù)激勵中最高級別的內(nèi)容，這里不再贅述。
店長在崗利益應(yīng)符合市場水平，并注重利益形式的多樣化和搭配，這樣可有效控制成本及達(dá)到激勵目的。店長在崗利益中的短期激勵，以基本工資、各類補(bǔ)貼等固定薪酬為主，各類假期、保險金、定期旅游等福利為輔；長期激勵包括：以提供更多學(xué)習(xí)機(jī)會、晉級并擴(kuò)大權(quán)責(zé)任、預(yù)留門店投資份額等。
店長績效利益是牽引店長實現(xiàn)目標(biāo)的核心激勵手段，以判斷是否達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)來兌現(xiàn)。短期績效激勵措施，以績效工資、項目獎金、各項達(dá)標(biāo)獎勵為主，一些短期榮譽，如評選最佳、流動獎牌等為輔；長期激勵則以年度獎金、年度表彰、超額利潤計提獎勵和股份分紅等為主?？冃Ю婕畹膹?qiáng)度，以達(dá)到吸引店長將所有資源投入實現(xiàn)目標(biāo)的程度時為最佳，不足或過度都將效用不大或是根本無效。
六、店長培訓(xùn)
店長培訓(xùn)是連鎖企業(yè)培訓(xùn)體系的重要組成部分，達(dá)到復(fù)制店長的目標(biāo)在相當(dāng)程度上依靠完善的培訓(xùn)機(jī)制才能實現(xiàn)。復(fù)制店長的思路，是引進(jìn)經(jīng)驗少，甚至是無經(jīng)驗但具有能力潛質(zhì)的人，通過培訓(xùn)后上崗，這就要求將系統(tǒng)、繁復(fù)和高難度的店長管理工作開發(fā)、設(shè)計成為通俗易懂、容易掌握的課程，并通過有針對性和多樣化的教學(xué)方式，以引導(dǎo)的方式，而非“填鴨”的方式讓受訓(xùn)人學(xué)習(xí)、掌握。
建立復(fù)制店長的培訓(xùn)體系的主要工作包括：店長培訓(xùn)形式確定、店長課程體系確定、開展店長資格認(rèn)證工作及建立彈性的復(fù)訓(xùn)機(jī)制等。
有關(guān)店長培訓(xùn)的形式。規(guī)模較小、分布區(qū)域不大的連鎖企業(yè)一般采用集訓(xùn)的方式開展店長培訓(xùn)，優(yōu)點是直接授課和訓(xùn)練，培訓(xùn)效果較好；缺點是培訓(xùn)成本和機(jī)會成本高，企業(yè)規(guī)模越大，這種培訓(xùn)形式將越不適用。大規(guī)模、分布區(qū)域廣的連鎖企業(yè)，一般采用建立區(qū)域培訓(xùn)分部或采用E Learning（在線培訓(xùn)）的方式開展店長培訓(xùn)，優(yōu)點是快速、便捷，適應(yīng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展對店長培訓(xùn)的需求；不足是體系建立成本較高，并且因為受訓(xùn)人的認(rèn)識局限，培訓(xùn)效果相對于集訓(xùn)來說不容易把控。
在具有一定規(guī)模、跨區(qū)域發(fā)展的連鎖企業(yè)中建立店長培訓(xùn)體系，可采用集訓(xùn)和E Learning相結(jié)合的方式，對于理論知識，利用在線培訓(xùn)的優(yōu)勢，分成多個終端，以學(xué)習(xí)小組的方式組織學(xué)習(xí)；對于一些實操課程，可安排短期的集中訓(xùn)練來達(dá)到效果。
店長課程按目的不同分為三類：業(yè)務(wù)類理論課程、業(yè)務(wù)類實操課程和能力素質(zhì)提升課程。業(yè)務(wù)類理論課程的開發(fā)和培訓(xùn)目標(biāo)，是讓受訓(xùn)人在較短的時間內(nèi)全面掌握店長日常工作實務(wù)，了解“做什么”和“如何做”，這類課程的開發(fā)依據(jù)是《店長手冊》，通過直觀、簡單、形象的方法講授，有利于受訓(xùn)人理解和接受。
業(yè)務(wù)類實操課程是受訓(xùn)人將理論知識應(yīng)用在實際操作中的演練、修正過程，并通過實操掌握一些處理臨時、例外事項的經(jīng)驗技能。連鎖企業(yè)可建立專門的“模擬門店”來安排受訓(xùn)人訓(xùn)練，由專門的區(qū)域督導(dǎo)人員擔(dān)任教練給予指導(dǎo)。這與目前通行的將新店長下放門店“放任自流”式的實習(xí)是有本質(zhì)區(qū)別的。
能力素質(zhì)提升課程，主要是為了使受訓(xùn)人經(jīng)驗技能進(jìn)一步接近店長的能力素質(zhì)模型，而開發(fā)、培訓(xùn)的一些通用管理類課程。不學(xué)習(xí)它們可能不一定會影響到店長上崗的表現(xiàn)，但通過學(xué)習(xí)它們一定會促進(jìn)店長具有更好的表現(xiàn)。一般的能力提升課程包括：溝通、銷售技巧、團(tuán)隊管理、時間管理、領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練等。
培訓(xùn)的長期效果，由于店長個體差異和環(huán)境差異，常常與店長在門店中的具體表現(xiàn)糅合在一起，較難于考量。確保短期培訓(xùn)效果的方法是“資格認(rèn)證”。店長完成一系列培訓(xùn)課程和實操訓(xùn)練后，安排固定的理論和實操考試（有的企業(yè)則增加設(shè)定實習(xí)期，由實習(xí)單位負(fù)責(zé)人評價），在通過一系列考評后，受訓(xùn)人獲得培訓(xùn)機(jī)構(gòu)頒發(fā)的“店長資格認(rèn)證證書”，才能夠具備上崗條件。
長期來看，企業(yè)發(fā)展存在大量自我更新、變革的過程，企業(yè)環(huán)境也將為了適應(yīng)組織進(jìn)步而不斷調(diào)整，店長的技能、意識和心態(tài)始終只是保持在一個不變的水準(zhǔn)之上，則可能不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展對店長的要求，因此，應(yīng)建立周期性的培訓(xùn)機(jī)制，以保證店長的經(jīng)驗技能和知識面被不斷刷新，與企業(yè)發(fā)展同步。
結(jié)語
企業(yè)無論進(jìn)入哪一領(lǐng)域，以何種連鎖方式發(fā)展，只要能夠在店長這一關(guān)鍵崗位層面建立、健全“復(fù)制”機(jī)制，則無論開出多少家門店，拓展至多么廣闊的區(qū)域，都能夠保證門店業(yè)績的穩(wěn)定和品牌形象的同一，都能夠保證核心競爭力的資源共享和有效利用，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
