喬其興
其實一切改革最終都不過集于一點，一個字：人。也就是如何選人、用人和管人。在國資委的組建和國企改革的進程中，也要將重心集中在如何選人、用人和管人上。國資委這個國務(wù)院直屬的“特”設(shè)機構(gòu)，就“特別”在國企運營的模式和人員配置與行政單位和事業(yè)單位運行模式的不同上
在政府機構(gòu)改革方案的最終版本中，盡管國資委的設(shè)置盡在人們的意料之中，但對國資委的定性卻大大超出人們的預(yù)料：國資委最終被定格為“國務(wù)院直屬的正部級特設(shè)機構(gòu)”。一個“特”字，為下一步的改革預(yù)留了充足的空間，體現(xiàn)了高層的良苦用心。
五川入江
此次國資委將中央企業(yè)工委整體并入，并吸收財政部的收益職能、勞動部的薪資職能、原經(jīng)貿(mào)委的改制重組職能以及原計委的企業(yè)管理職能，終結(jié)了“五龍治水”，成五川入江之勢。
以目前的“路徑慣性”，極有可能，國資委的運作模式是：由國資委直接向國有企業(yè)派駐董事和監(jiān)事；或者，國資委下設(shè)控股集團公司，由控股集團公司向企業(yè)派駐董事和監(jiān)事。
在這一模式下，董事和監(jiān)事的重要性不言而喻，這一職位將成為國資委與企業(yè)之間的惟一接口。
1998年之后，中央政府即向國有大中型企業(yè)派出了稽查特派員，代表國家對國有資產(chǎn)行使監(jiān)督職責(zé)。此后不久，稽查特派員改為監(jiān)事，繼續(xù)履行對國有重點大型企業(yè)的監(jiān)督職責(zé)。實際上，國資委派出的監(jiān)事與中央政府派出的稽查特派員并無實質(zhì)性的區(qū)別。
最初，中央政府派出稽查特派員時，要求“只帶眼睛、耳朵，不帶嘴巴”，吃普通飯、住普通房，稽查時所有的花銷“自備”。相信，在國資委的監(jiān)管模式中，此一做法當(dāng)繼續(xù)沿用。如果我們將國資委給監(jiān)事的法定待遇比作“豆腐腦”，而將國資監(jiān)事在企業(yè)獲得的隱性福利或“好處”比作“稀粥”，那么，當(dāng)國資監(jiān)事在企業(yè)喝的一碗稀粥都要比法定待遇的一碗豆腐腦更有營養(yǎng)時，又怎能保證他端著這碗稀粥常飲常用而不拉稀呢？
三大誤區(qū)
一種觀點認(rèn)為，國資委被賦予出資人的職責(zé)，終于可以走出“所有者缺位”的困境了。這是誤區(qū)之一。國有資產(chǎn)的所有者是人民，因此說到底，國資委的組建仍然不過是一個落實“委托-代理”關(guān)系的問題，或者說，是一個“代理”和“再代理”的關(guān)系。
比如，我是“人民”其中的一個，今天，我站在這里說話，這便是在行使出資人的權(quán)利了。但多數(shù)人并沒有這樣的說話機會，所以就沒辦法行使出資人的權(quán)利。因此，就需要設(shè)計一套補丁程序，嚴(yán)防“資產(chǎn)流失病毒”和“低效病毒”的侵襲。
將國資委看成是一個“超級企業(yè)集團總部”，要比將它看成是“出資人主體”更恰當(dāng)。因為這會提醒我們每時每刻去督促，進一步來完善“委托-代理”關(guān)系。
另一種觀點認(rèn)為，由于新組建的國資委非常“強勢”，因此，應(yīng)限制國資委不要去干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營。但企業(yè)的前景規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略以及關(guān)停并轉(zhuǎn)破，無一不會涉及到企業(yè)的經(jīng)營，這是國資委履行其使命的必然渠道。不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營，要完成改革的預(yù)期目標(biāo)是不可能的。這是誤區(qū)之二。
還有一種觀點認(rèn)為，要先定規(guī)矩后行動，最好是等到出臺一部《國有資產(chǎn)管理法》之后再大刀闊斧地去干。然而，在改革的路徑尚不明晰、改革的目標(biāo)和效果尚有多種變數(shù)的情況下，率先制定出來的法規(guī)有可能是僵化的、保守的或者是模棱兩可的，這除了會產(chǎn)生一定的規(guī)范作用之外，也會限制改革的空間，因此，所具有的積極意義是有限的。再說，在成熟的法規(guī)醞釀出臺之前，很多事情的處理都已迫在眉睫。這是誤區(qū)之三。法規(guī)的出臺應(yīng)在有成效的試驗成果出現(xiàn)之后，邊規(guī)范邊吸收好的經(jīng)驗。
競標(biāo)體制
能夠保證國有資產(chǎn)保值增值最有效的辦法是全面實行目標(biāo)責(zé)任管理，并且將全部信息向社會公開。具體設(shè)置仍為國資管理的三級架構(gòu)：第一級為中央和地方的國資委，第二級為國資委下屬的產(chǎn)業(yè)控股集團公司，第三級為國有企業(yè)。
產(chǎn)業(yè)控股集團公司并不是以行政命令的方式來組建的，而是面向國資委內(nèi)部和社會公開招標(biāo)。國資委的工作就是如何將不同的國有資產(chǎn)按照產(chǎn)業(yè)屬性劃分切割，打成不同的“資產(chǎn)包”，然后針對每一個資產(chǎn)包進行招標(biāo)。在這一模式下，由于整個過程是公開的，所以，每一個競標(biāo)團隊就會發(fā)動市場的力量去了解每一個資產(chǎn)包的真實信息。這樣的信息要比企業(yè)的會計賬目所公布的信息要真實一百倍。而對于到底需要多大的編制、具體采用什么樣的回報模式等問題，從標(biāo)書中可以找到最優(yōu)化的設(shè)計方案。
在產(chǎn)業(yè)控股集團形成之后，針對產(chǎn)業(yè)控股集團控股的每一家企業(yè)，以同樣的模式面向企業(yè)和社會招募經(jīng)理團隊。由于企業(yè)管理層通常對企業(yè)自身的真實信息了解得更多，所以，有競爭力的經(jīng)理團隊通常會產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部。
其實一切改革最終都不過集于一點，一個字：人。也就是如何選人、用人和管人。在國資委的組建和國企改革的進程中，也要將重心集中在如何選人、用人和管人上。
國資委這個國務(wù)院直屬的“特”設(shè)機構(gòu)，就“特別”在國企運營的模式和人員配置與行政單位和事業(yè)單位運行模式的不同上。
《國際金融報》 (2003年04月01日第四版)
