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如何有效提高電話銷售團隊績效(1)

2009-07-11 18:38

內(nèi)容提要
第一講 什么是電話銷售團隊
1.電話銷售團隊的概念和構(gòu)成要素
2.電話銷售團隊與群體的區(qū)別
3.電話銷售團隊的類型

第二講 電話銷售團隊為什么如此流行
1.電話銷售團隊流行的原因
2.組建電話銷售團隊的阻力
3.電話銷售團隊對組織的益處
4.電話銷售團隊對個體的影響

第三講 電話銷售團隊的發(fā)展階段
1.電話銷售團隊的成立期
2.電話銷售團隊的動蕩期
3.電話銷售團隊的穩(wěn)定期
4.電話銷售團隊的高產(chǎn)期
5.電話銷售團隊的調(diào)整期

第四講 彈性的統(tǒng)一電話銷售團隊
1.識別電話銷售團隊的發(fā)展階段
2.電話銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)者的行為
3.電話銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)的方式

第五講 診斷電話銷售團隊角色(一)
1.角色的測試
2.實干者概述
3.協(xié)調(diào)者概述
4.推進者概述

第六講 診斷電話銷售團隊角色(二)
1.創(chuàng)新者概述
2.信息者概述
3.監(jiān)督者概述
4.凝聚者概述
5.完美者概述
6.技術(shù)專家概述

第七講 制定共享的電話銷售團隊目標(一)
1.電話銷售團隊目標的作用與來源
2.制定目標的黃金原則

第八講 制定共享的電話銷售團隊目標(二)
1.制定目標要避免陷阱
2.制定挑戰(zhàn)性的目標
3.將目標轉(zhuǎn)化為工作計劃
4.建立目標的控制系統(tǒng)

第九講 培育電話銷售團隊精神
1.電話銷售團隊精神的內(nèi)涵
2.電話銷售團隊凝聚力培養(yǎng)
3.合作氣氛的營造
4.電話銷售團隊士氣的提升

第十講 電話銷售團隊中的人際關(guān)系
1.人際關(guān)系的電話銷售團隊意義
2.影響人際關(guān)系的因素
3.建立有效的人際關(guān)系

第十一講 挑選勝利之師
1.挑選電話銷售團隊成員的建議
2.電話銷售團隊角色理論
3.電話銷售團隊角色理論的啟示

第十二講 訓(xùn)練電話銷售團隊精英
1.培訓(xùn)電話銷售團隊成員的意義
2.分享教練培訓(xùn)經(jīng)驗
3.培訓(xùn)下屬的有效步驟

第十三講 電話銷售團隊溝通的技巧（一）
1.有效的電話銷售團隊溝通
2.積極聆聽的要領(lǐng)

第十四講 電話銷售團隊溝通的技巧(二)
1.表達的技巧
2.反饋的技巧

第十五講 電話銷售團隊的激勵
1.激勵的循環(huán)圈
2.激勵的方式
3.各級人員的需求排序
4.四種人員的激勵方式

第十六講　　電話銷售團隊激勵的菜譜
1.激勵菜譜（一）
2.激勵菜譜（二）
3.激勵菜譜（三）

第十七講 如何召開高效的電話銷售團隊會議（上）
1.課前討論：會議失效的原因
2.高效的電話銷售團隊會議的重要性
3.會議的四個角色及其職責(zé)
4.會議前應(yīng)做好的準備工作

第十八講 如何召開高效的電話銷售團隊會議（下）
1.課前討論 如何控制會議中的突發(fā)事件
2.會議的開端和擴展階段
3.回收以及達成結(jié)論階段
4.會議的結(jié)束和追蹤階段

第十九講 電話銷售團隊沖突的處理（上）
1.電話銷售團隊沖突的基本內(nèi)容
2.沖突過程的第一階段
3.沖突過程的第二階段
4.沖突過程的第三階段
5.處理沖突的五種策略（上）

第二十講 電話銷售團隊沖突的處理（下）
1.處理沖突的五種策略（下）
2.沖突過程的第四階段
3.沖突過程的第五階段

第二十一講 電話銷售團隊決策
1.電話銷售團隊決策的好處
2.群體與個人決策的優(yōu)劣比較
3.影響群體決策的因素
4.四種決策類型
5.電話銷售團隊決策的方法

第二十二講電話銷售CRM軟件
1.高績效電話銷售團隊的特征
2.雁群的啟示
3.新型電話銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)的角色
4.課程總結(jié)

第一講什么是電話銷售團隊

電話銷售團隊的定義

有多少教科書就有多少種關(guān)于電話銷售團隊的解釋，這里把電話銷售團隊定義為：
電話銷售團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。

電話銷售團隊的構(gòu)成要素

電話銷售團隊有幾個重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5 P

1．目標(Purpose)
電話銷售團隊應(yīng)該有一個既定的目標，為電話銷售團隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標這個電話銷售團隊就沒有存在的價值。
小知識
自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結(jié)隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。
這個例子說明在電話銷售團隊中失去目標后，電話銷售團隊成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個電話銷售團隊存在的價值可能就要打折扣。
電話銷售團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個電話銷售團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標。同時，目標還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓電話銷售團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在電話銷售團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

2．人(People)
人是構(gòu)成電話銷售團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構(gòu)成電話銷售團隊。
目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是電話銷售團隊中非常重要的一個部分。在一個電話銷售團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督電話銷售團隊工作的進展，評價電話銷售團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成電話銷售團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。

3．電話銷售團隊的定位(Place)
電話銷售團隊的定位包含兩層意思：
△ 電話銷售團隊的定位，電話銷售團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定電話銷售團隊的成員，電話銷售團隊最終應(yīng)對誰負責(zé)，電話銷售團隊采取什么方式激勵下屬?
△ 個體的定位，作為成員在電話銷售團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施電話營銷管理或評估?

4．權(quán)限(Power)
電話銷售團隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟電話銷售團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，電話銷售團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在電話銷售團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。
電話銷售團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：
(1)整個電話銷售團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。
(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，電話銷售團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于電話銷售團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。

5.計劃(Plan)
計劃的兩層面含義：
(1)目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。
(2)提前按計劃進行可以保證電話銷售團隊的順利進度。只有在計劃的操作下電話銷售團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。

電話銷售團隊和群體的區(qū)別

群體的概念：

兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某些特定目標而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔(dān)負起自己的責(zé)任。

電話銷售團隊和群體的差異
電話銷售團隊和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點：

圖1-1 電話銷售團隊和群體的比較
(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；電話銷售團隊可能就不一樣，尤其電話銷售團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。
(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但電話銷售團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標。
(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和電話銷售團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但電話銷售團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。
(4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負很大責(zé)任，而電話銷售團隊中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負責(zé)之外，每一個電話銷售團隊的成員也要負責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負責(zé)。
(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而電話銷售團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個電話銷售團隊的有效組合。
(6)結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，電話銷售團隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。

群體和電話銷售團隊的實例區(qū)分
(1)舉例
下面四個類型，哪些是群體?哪些是電話銷售團隊?
△ 龍舟隊
△ 旅行團
△ 足球隊
△ 候機旅客
實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的電話銷售團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體。
(2)舉例
NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是電話銷售團隊還是群體，或其它組織?
明星隊是電話銷售團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的電話銷售團隊，只能說是一個潛在的電話銷售團隊，因為最關(guān)鍵的一點是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當(dāng)然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的電話銷售團隊，在國外也有人叫它偽電話銷售團隊。

群體向電話銷售團隊的過渡
從群體發(fā)展到真正的電話銷售團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段：

圖1-2 群體向電話銷售團隊的過渡
第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽電話銷售團隊，也就是我們所說的假電話銷售團隊。
第二階段，由假電話銷售團隊發(fā)展到潛在的電話銷售團隊，這時已經(jīng)具備了電話銷售團隊的雛形。
第三階段，由潛在的電話銷售團隊發(fā)展為一個真正的電話銷售團隊，它具備了電話銷售團隊的一些基本特征。真正的電話銷售團隊距離高績效的電話銷售團隊還比較遙遠。

【練習(xí)】
列舉出身邊的由群體發(fā)展成電話銷售團隊的2到3個實例。
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電話銷售團隊的類型

根據(jù)電話銷售團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將電話銷售團隊分成三種類型。
◇問題解決型電話銷售團隊
◇自我管理型電話銷售團隊
◇多功能型電話銷售團隊

問題解決型電話銷售團隊
問題解決型電話銷售團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的電話銷售團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動。

【示例】
80年代最流行的一種問題解決型電話銷售團隊是質(zhì)量圈，看一下它的構(gòu)造。

圖1-3 質(zhì)量圈
質(zhì)量圈分成六個單元，或六個部分。
首先要找到質(zhì)量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的，然后進行問題的評估——如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最后一部分是決策最終是否實施。

圖1-4 問題解決型的電話銷售團隊
通常質(zhì)量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質(zhì)量，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，電話銷售團隊的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質(zhì)量圈的成員共同把握。
在這6個部分當(dāng)中權(quán)利其實是分解的，并不是所有質(zhì)量電話銷售團隊的成員都有權(quán)力或能力完成這六個任務(wù)。

自我管理型的電話銷售團隊
質(zhì)量圈對表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但電話銷售團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自我管理的電話銷售團隊——自我管理型電話銷售團隊。

圖1-5 自我管理型的電話銷售團隊

【示例】
美國德州一汽公司因為推行自我管理型電話銷售團隊而獲得國家質(zhì)量獎。美國最大的金融和保險機構(gòu)路得教友互動會，因為推行自我管理電話銷售團隊在4年的時間中減員15%，而業(yè)務(wù)量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的電話銷售團隊。麥當(dāng)勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關(guān)用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關(guān)店的時候關(guān)；藍色是開店的時候開直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關(guān)最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型電話銷售團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。
但推行自我管理電話銷售團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權(quán)利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員工的責(zé)任感如何，然后再來確定自我管理電話銷售團隊發(fā)展的趨勢和反響。

多功能型的電話銷售團隊

圖1-6 多功能型的電話銷售團隊
多功能型電話銷售團隊是由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員"電話銷售軟件"工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。
60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360類反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任務(wù)攻堅電話銷售團隊，成員來自公司各個部門。由于電話銷售團隊成員知識、經(jīng)驗、背景和觀點不太相同，加上處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，因此實行這種電話銷售團隊形式，建立有效的合作需要相當(dāng)長的時間，而且要求電話銷售團隊成員具有很高的合作意識和個人素質(zhì)。

【示例】
麥當(dāng)勞有一個危機管理隊伍，責(zé)任就是應(yīng)對重大的危機，由來自于麥當(dāng)勞營運部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關(guān)于危機管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機到來時怎樣快速應(yīng)對，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責(zé)，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求電話銷售團隊成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業(yè)化的處理。
雖然這種危機管理的電話銷售團隊究竟在一年當(dāng)中有多少時候能用得上還是個問題，但對于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時，因為一旦問題發(fā)生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業(yè)的反應(yīng)，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。

【自檢】
比較電話銷售團隊三種類型——問題解決型電話銷售團隊、自我管理型電話銷售團隊、多功能型電話銷售團隊的優(yōu)點和不足。
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【本講總結(jié)】
這一講主要討論的問題是電話銷售團隊最基本的概念，電話銷售團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。電話銷售團隊的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標、人、定位、權(quán)限、計劃。電話銷售團隊和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向電話銷售團隊過渡。一般根據(jù)電話銷售團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將電話銷售團隊分為三種類型：問題解決型電話銷售團隊、自我管理型電話銷售團隊、多功能型電話銷售團隊。

【心得體會】
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第二講 電話銷售團隊為什么如此流行

20年前，豐田、沃爾沃等公司將電話銷售團隊引入生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時。很多媒體追擊報道這些電話銷售團隊的工作過程和事跡。但20年后的今天，500強中如果哪個公司沒有采用電話銷售團隊形式，則會成為新聞熱點。僅僅20年的時間，電話銷售團隊已經(jīng)如此普及，滲透到各個優(yōu)秀企業(yè)、各個部門，甚至政府部門都將領(lǐng)導(dǎo)電話銷售團隊作為不可忽略的環(huán)節(jié)進行建設(shè)，是什么原因?
電話銷售團隊的流行其實跟60年代日本經(jīng)濟騰飛有關(guān)，70年代日本在產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面發(fā)展比較迅速，除了航天工業(yè)外，跟美國幾乎不相上下，在光電技術(shù)、機器人、處理機等方面甚至超過了美國。這跟日本的電話銷售團隊經(jīng)營模式有關(guān)。
戰(zhàn)后，日本除了人力資源外幾乎沒有競爭優(yōu)勢，日本企業(yè)的單個員工與其他國家相比并不占有優(yōu)勢，但如果把凝聚力和對企業(yè)的歸屬感、忠誠度綜合起來考察的話，日本的企業(yè)是無與倫比的。日本企業(yè)中到處彌漫著電話銷售團隊的精神和氣氛。
日本電話銷售團隊建設(shè)與西方電話銷售團隊建設(shè)的比較：

表2-1 日本和西方的電話銷售團隊建設(shè)比較
比較內(nèi)容 日　　本 西　　方
范圍大小 企業(yè)內(nèi)外/政府 優(yōu)秀企業(yè)
電話銷售團隊歷史 早/成熟 晚/試點/推廣
文化基礎(chǔ) 人治的恥感文化和諧主義 法治的罪惡文化效率主義
建設(shè)方法 價值主義傾向 功利主義色彩
創(chuàng)新 學(xué)習(xí)/無邊界組織
從管理而言，西方占據(jù)勢熱。從科學(xué)管理的泰勒到各種各樣的管理思想，再到現(xiàn)代的管理大師彼?得杜拉克，種種關(guān)于激勵的理論，科學(xué)管理的理論都反映出西方在管理上確實見長一些。但如果說到電話銷售團隊管理，日本人堪稱大師，這與日本的文化基礎(chǔ)及文化淵源有關(guān)。事實上，即便西方人去學(xué)習(xí)日本的電話銷售團隊精神、電話銷售團隊凝聚力也很難學(xué)到。
例如，在日本實行的是終生雇傭制度，每個人都覺得為企業(yè)效力是榮譽，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚"電話銷售管理軟件"的是自由，人們可以選擇在哪個企業(yè)工作，并沒有將對企業(yè)的忠誠作為原則來約束大家，反而覺得個人從這個企業(yè)跳到那個企業(yè)是一種不同的體驗，甚至在某種程度上鼓勵人員的這種分裂方式。

【練習(xí)】
日本與西方在華的企業(yè)相比，有什么不同風(fēng)格和特征?
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組建電話銷售團隊所遇到的阻力

電話銷售團隊建設(shè)成為流行的趨勢是事實，但在具體組建電話銷售團隊的過程中也會遇到一些阻力。

1．來自組織結(jié)構(gòu)的阻力
(1)傳統(tǒng)的等級官僚體制限制電話銷售團隊的發(fā)展。因為它主張自上而下的管理方式，電話銷售團隊很多時候需要擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。從某種意義上來說，是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的一種挑戰(zhàn)。
(2)死板而沒有風(fēng)險的企業(yè)文化。企業(yè)是越穩(wěn)越好，但事實上成熟的企業(yè)都鼓勵邊緣化的探索，鼓勵做一些有風(fēng)險的有益的嘗試，這為企業(yè)未來的生存和發(fā)展帶來新的渠道和發(fā)展路徑，電話銷售團隊在這方面其實是一種很好的嘗試。
(3)從信息傳遞看，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)往往是自上而下的。而電話銷售團隊中的個體之間，成員和領(lǐng)導(dǎo)之間，甚至電話銷售團隊和電話銷售團隊之間都可以通過信息來進行傳遞，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是平級當(dāng)中進行傳播。
(4)部門間的各自為政。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中有生產(chǎn)部門、銷售部門、研發(fā)部門、客戶服務(wù)部門，每個部門都有自己的部門職責(zé)，他們各自為政，不太喜歡相互融洽交流的電話銷售團隊方式打亂他們應(yīng)有的陣地，但由此帶來了許多問題和麻煩，公司的銷售業(yè)績上不去，銷售部門說生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，次品率太多，賣不出去；生產(chǎn)部門說研發(fā)部門研發(fā)出來的產(chǎn)品沒有考慮到生產(chǎn)的工藝和流程，所做的開發(fā)就目前的技術(shù)、設(shè)備和人員的技巧是做不到的。研發(fā)部門說只有按照我們所設(shè)計的來生產(chǎn)才具有競爭力。這就導(dǎo)致了組織的墮落、衰退，電話銷售團隊有時可以整合這些力量。一個市場研發(fā)的電話銷售團隊過去是由研發(fā)部門自己承擔(dān)，但今天吸收了來自各個不同部門的成員：可能有生產(chǎn)部門的成員，他們來確定研發(fā)與生產(chǎn)工藝如何銜接；可能有銷售部門的成員，他們了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品。今天的研發(fā)部門其實是一種跨部門的電話銷售團隊合作，只有這樣研發(fā)出來的產(chǎn)品最后在生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上才能被大眾所接受。

2．來自管理層的阻力
(1)管理層擔(dān)心一旦有了電話銷售團隊，管理層就失去了應(yīng)有的權(quán)利和定位。
(2)組織機構(gòu)不再需要他們了。
(3)他們認為沒有及時的授予電話銷售團隊的權(quán)威和責(zé)任。
(4)管理層沒有及時提供足夠的培訓(xùn)和支持。
(5)管理層沒有及時傳達企業(yè)的總體目標并制定出相關(guān)的細則。

3．來自于個人的阻力
(1)既然強調(diào)電話銷售團隊的貢獻，那么個人的貢獻誰來承認?個人的成就感從哪兒來?
(2)如果在電話銷售團隊中必須保持一種合作的態(tài)勢，那么個性還能不能發(fā)揮，個人優(yōu)勢還能不能得到認可?
(3)個人害怕電話銷售團隊會給他帶來更多的工作。
(4)電話銷售團隊成員害怕承擔(dān)責(zé)任。
(5)擔(dān)心電話銷售團隊在一起工作時會出現(xiàn)新的沖突。

電話銷售團隊對組織的益處

電話銷售團隊組織所帶來的積極影響
△ 提升組織的運行效率(改進程序和方法)。
△ 增強組織的民主氣氛，促進員工參與決策的過程，使決策更科學(xué)、更準確。
△ 電話銷售團隊成員互補的技能和經(jīng)驗可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn)。
△ 在多變的環(huán)境中，電話銷售團隊比傳統(tǒng)的組織更靈活反，應(yīng)更迅速。

【案例】
電話銷售團隊能降低成本嗎?
一家英國醫(yī)院，面臨著運營成本的壓力，雖然銷售額很高，但一直以來覺得利潤很難擴大。盡管院領(lǐng)導(dǎo)在部門經(jīng)理會議中反復(fù)強調(diào)降低成本，但結(jié)果不太理想。于是這家醫(yī)院張榜公布，把信息貼出來，希望大家愿意加入一個降低成本的電話銷售團隊。最終他們從不同的部門中找到了13個人，由這13人組成了一個成本控制小組。這些人把所有造成成本居高不下的原因全部列出來，找到其中8個最重要的要素。
圍繞這8個問題他們采取了一系列的行動方案，經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)同意后開展工作，結(jié)果在一年的時間當(dāng)中取得了非常不錯的績效，帶來了120萬英鎊的成本降低。醫(yī)院把其中的60%用于這個電話銷售團隊的工作、獎勵電話銷售團隊的成員和個體。這是一支真正能夠給企業(yè)的成本運作帶來很好效益的電話銷售團隊。

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電話銷售團隊對個體的影響

電話銷售團隊對個人會產(chǎn)生哪些影響
電話銷售團隊對個人的影響體現(xiàn)在四個方面：
(1)電話銷售團隊的社會助長作用。有電話銷售團隊的其他成員在場，個體的工作動機會被激發(fā)得更強，效率比單獨工作的時候可能更高。
——有人說，跟別人一起工作消除了單調(diào)的情節(jié)，提高了工作的熱情；
——也有人說，有別人在場，誰也不想落后，得暗中使勁；
——還有人說，有別人在場，無論如何面子上得過得去。

圖2-1 電話銷售團隊對個人的影響
這就是社會助長作用，有別人在的時候電話銷售團隊的成員會比單獨工作更努力，也更有效率。當(dāng)然績效可能也就更大。
(2)電話銷售團隊的社會標準化傾向。人們在單獨情境下個體差異很大，而在電話銷售團隊中成員通過相互作用和影響，如模仿、暗示和順從，久而久之會產(chǎn)生近乎一致的行為和態(tài)度，對事物有大體一致的看法，對工作有一定的標準，這就是社會標準，并逐漸在生活和工作中趨同或遵守這一標準，整個過程就是社會標準化傾向。
(3)電話銷售團隊壓力。當(dāng)電話銷售團隊中個體與多數(shù)人意見不一致時，電話銷售團隊會對個體施加阻止力量，使個體產(chǎn)生一種壓迫、壓抑感，電話銷售團隊壓力是行為個體的一種心理感受。當(dāng)個人的行為跟電話銷售團隊的目標距離越來越遠的時候，電話銷售團隊的壓力會增大，如果個體心理的承受力比較弱，對電話銷售團隊壓力的感受就會很強烈，相反越是不在意，這種壓力可能就越小。
電話銷售團隊對個體壓力的幾個階段：

圖2-2 電話銷售團隊對個體的壓力
①理性說服階段表示，當(dāng)某一個人跟電話銷售團隊意見不同的時候，電話銷售團隊對他友好勸說，希望個體放棄不同的意見，此時壓力不會太大。
②情感引導(dǎo)階段表示，說服不行就好言相勸，采取一種親近的策略，澄明利害關(guān)系，提醒個體改弦易轍。
③直接攻擊階段表示，理性說服和情感引導(dǎo)都不能使個體放棄個人意見，于是采取直接攻擊的方式，所以會當(dāng)面諷刺、挖苦、頂撞，力圖使背離者歸順。
④到了開除階段，個體仍然一意孤行，電話銷售團隊中多數(shù)成員失去了耐心，開始采取一種孤立的政策，對他不理不睬，直至把這個成員開除掉。
電話銷售團隊的這種壓力有的時候能夠保證電話銷售團隊成員走到跟大部分成員一致的方向，對于電話銷售團隊在某些方面是有幫助的。當(dāng)然有時這種壓力也會導(dǎo)致電話銷售團隊成員產(chǎn)生不好的感受，影響士氣。
(4)從眾壓力。電話銷售團隊成員迫于某種壓力，不知不覺在意見判斷、行為上跟大部分成員保持一致，這種現(xiàn)象就叫做從眾行為。

圖2-3 從眾行為的實驗
有一個實驗，讓被實驗者比較A、B、C三條線的長短。接正當(dāng)情況判斷，A和B是相等的，但因為電話銷售團隊中絕大部分成員被暗示“你要說的是A和C相等，前面大家都這么說”。其實A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多數(shù)人選擇了“A和C相等”。這就是從眾行為所帶來了一種壓力。
現(xiàn)實生活中從眾行為是大量存在的，它有積極的一面。
積極方面：
△有些從眾識大體，顧大局，保證電話銷售團隊成員統(tǒng)一認識和統(tǒng)一行為，提高電話銷售團隊活動的良好秩序和效率。
△有的從眾是在個體無法確定自己的想法是否正確時，只能參照別人的意見，這時個體的內(nèi)心會有一種安全感，增強自信心。
消極方面：
△“逆而運營”可能會帶來不好的結(jié)果，別人錯，自己也跟著錯。

【練習(xí)】
在你的電話銷售團隊中試做圖2-3的實驗，測試一下電話銷售團隊成員有無從眾行為。
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電話營銷團隊對個人的益處
工作壓力變大變小
責(zé)任共同承擔(dān)
電話銷售團隊成員的自我價值感增強
回報和賞識共享
電話銷售團隊成員能夠相互影響
所有成員都體驗到成就感

【案例】
總裁的禮物
兩三年前我在一家中外合資企業(yè)，這家企業(yè)給海爾、科龍生產(chǎn)壓縮機。當(dāng)時正趕上新任的總裁交接。新任總裁說我送給這個企業(yè)的禮物是4個電話銷售團隊。
這4個電話銷售團隊中包括質(zhì)量電話銷售團隊，質(zhì)量團人是從企業(yè)的5個車間中抽掉出一些人來負責(zé)質(zhì)量問題。過去這5個車間只有最后一道車間負責(zé)質(zhì)量問題，前面4個車間把他們的零部件拿好，然后交到第五個車間去組裝，第五個車間必須要把好質(zhì)量關(guān)，出了問題第五車間要負責(zé)，但第五車間的人說前面的半成品根本沒辦法檢驗是否合格，讓他們來把關(guān)是不現(xiàn)實的，他們的理由是對的。
質(zhì)量的合格率只有95%，如何提升是質(zhì)量電話銷售團隊的責(zé)任。他們從不同的部門抽掉出一個六人質(zhì)量電話銷售團隊，每一個人都必須對本車間的產(chǎn)品質(zhì)量負責(zé)，一開始還可以，但后來成員們有點擔(dān)心：考核我自己還要讓我的車間主任做，如果我提出這個車間產(chǎn)品有什么質(zhì)量問題，車間主任會對我怎么看?怎么辦?就采取交叉作業(yè)的方式，A到B車間，B到C車間，通過這種交叉作業(yè)的方式，第一解決了這個問題，第二組員又可以學(xué)習(xí)到別的車間生產(chǎn)的過程。結(jié)果通過這個質(zhì)量電話銷售團隊的工作，他們很快將產(chǎn)品的合格率由95%提升到98%。
由此帶來客戶的滿意，這些電話銷售團隊成員的感受是：我是這個質(zhì)量電話銷售團隊的一員，在這個電話營銷團隊當(dāng)中我得到在傳統(tǒng)部門中所不能學(xué)到的感受，我開始把公司產(chǎn)品的質(zhì)量看作是我自己的事情，而過去沒有這個權(quán)利，也沒有這個責(zé)任和目標。

【本講總結(jié)】
這一講主要討論的問題是這樣四個方面：
第一，電話銷售團隊為什么如此流行?
第二，日本和西方的電話銷售團隊建設(shè)的大致情況；
第三，組織結(jié)構(gòu)中的管理層和員工會對于電話銷售團隊建設(shè)帶來哪些阻力?后面的課程中會分析解決這些阻力的辦法。
第四，電話銷售團隊對于組織來說會帶來什么影響，對于員工自身來說會帶來什么好處?

【心得體會】
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第三講 電話銷售團隊的發(fā)展階段

成 立 期

即電話銷售團隊形成的初期。在成立期：

1．電話銷售團隊成員的行為特征：
被選入電話銷售團隊的人既興奮又緊張。
高期望。
自我定位？試探環(huán)境和核心人物。
有許多紛亂的焦慮、困惑和不安全感。
依賴職權(quán)。

2．電話銷售團隊組建的兩個工作重點：
■ 形成電話銷售團隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架。
■ 建立電話銷售團隊與外界的初步聯(lián)系。
電話銷售團隊組建的兩個工作重點簡單地說一個是對內(nèi)，在內(nèi)部建立什么樣的框架；一個是對外，怎樣跟電話銷售團隊之外的領(lǐng)導(dǎo)者，或其他的電話銷售團隊保持聯(lián)系。
(1)電話銷售團隊的內(nèi)部框架需要考慮的問題：
△電話銷售團隊的任務(wù)是什么？
△電話銷售團隊中應(yīng)包含什么樣的成員？
△是否該組建這樣的電話銷售團隊？
△成員的角色如何分配？
△電話銷售團隊的規(guī)模多大？
△電話銷售團隊生存需要什么樣的行為準則？
(2)電話銷售團隊的外部聯(lián)絡(luò)需要注意的問題：
△建立起電話銷售團隊與組織的聯(lián)系
△確立電話銷售團隊權(quán)限
△電話銷售團隊考評與激勵體系
△電話銷售團隊與外部關(guān)系

3．如何幫助電話銷售團隊度過第一階段：
■ 宣布你對電話銷售團隊的期望
■ 與成員分享成功的愿景
■ 提供電話銷售團隊明確的方向和目標（展現(xiàn)信心）
■ 提供電話銷售團隊所需的資訊
■ 幫助電話銷售團隊成員彼此認識
(1)宣布你對電話銷售團隊的期望是什么。也就是希望通過電話銷售團隊建設(shè)，在若干時間后，取得什么樣的成就，達到什么樣的規(guī)模。
(2)明確愿景。告訴電話銷售團隊成員，我們的愿景目標是什么，向何處去。
(3)為電話銷售團隊提供明確的方向和目標。在跟下屬分享這個目標的時候，要展現(xiàn)出自信心，因為如果自己都覺得這個目標高不可攀，那么下屬會有信心么？
(4)提供電話銷售團隊所需要的一些資訊、信息。比如要一個小組的成員到東北成立一個分公司，就必須給他足夠的資訊，首先包括競爭對手在這個商圈中的分布，市場占有率分別是多少；計劃在這個區(qū)域投入多少資本。
(5)幫助電話銷售團隊成員彼此認識。第一階段是初識階段，大家還不知道你是誰我是誰，自己有一些特長，還不好意思介紹出來，所以這個時候有必要讓電話銷售團隊的成員彼此認識。你要告訴他們，哪位成員身上懷有什么樣的絕技，這樣容易彼此形成對對方的尊重，為以后的電話銷售團隊合作奠定良好的基礎(chǔ)。

【小活動】
認識你真好
在組建電話銷售團隊的初期不妨試一個活動，名稱是“認識你真好”。如果每一個電話銷售團隊成員都通過彼此的認識，形成一種印象和感覺的話，那么就已經(jīng)初步建立了一種比較融洽的氣氛，為后面電話銷售團隊精神的培養(yǎng)，合作氣氛的營建奠定基礎(chǔ)。這個活動分成五步：
第一，電話銷售團隊成員組合在一起，交叉進行分組練習(xí)，每五個成員一起，最多不要超過5個。
第二，每個成員介紹自己有代表性的三件事情，其中有兩件真的，一件假的。比如我曾經(jīng)做過兩年的培訓(xùn)經(jīng)理，這是一個經(jīng)歷，讓大家猜測一下是不是真的；１３歲以前一直生活貧困，這段經(jīng)歷對我以后的工作很有幫助等等。
第三，其他成員來猜測，到底哪一個是真的，哪一個是假的，并說出理由。
第四，由陳述者介紹一下，哪個真哪個假，依次進行。
第五，提供足夠的時間，讓大家相互認識。除了這三件事之外，可以就廣泛的問題進行溝通，以便加深彼此的了解。

【自檢】
在你的電話銷售團隊加入新成員時舉行“認識你真好”的活動。
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動 蕩 期

第一階段完成以后，電話銷售團隊就進入到第二個階段——動蕩期。

1．電話銷售團隊在動蕩期階段的表現(xiàn)
■ 期望與現(xiàn)實脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露。
■ 有挫折和焦慮感，目標能完成嗎？
■ 人際關(guān)系緊張（沖突加?。?。
■ 對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不滿（尤其是出問題時）。
■ 生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊。
隨著時間的推移，一系列的問題都開始暴露出來，人們從一開始的彬彬有禮，互相比較尊重，慢慢地發(fā)現(xiàn)了每個人身上所隱藏的缺點。慢慢會看到電話銷售團隊當(dāng)中一些不盡如人意的地方，比如電話銷售團隊的領(lǐng)導(dǎo)朝令夕改，比如電話銷售團隊成員的培訓(xùn)進度落后，剛開始承諾有很多很好的培訓(xùn)機會，為什么一遇到問題的時候就耽誤了？
電話銷售團隊對于電話銷售團隊的目標也開始了懷疑，當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)者很有信心地要達成某個目標，但經(jīng)過一兩個月的檢驗，基本上是高不可攀，達不到的。而人際關(guān)系方面，沖突開始加劇，人際關(guān)系變得緊張，互相猜疑、對峙、不滿，成員開始把這些問題歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上，對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)產(chǎn)生不滿，尤其在問題出現(xiàn)的時候，個別有野心的成員，甚至?xí)氲教魬?zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者，這個階段人們更多的把自己的注意力和焦點放在人際關(guān)系上，無暇顧及工作目標，生產(chǎn)力在這個時候遭到持續(xù)性的打擊。

2．動蕩期的特點

圖3-1 動蕩的要素
電話銷售團隊中的動蕩期的特點從以上面五個方面體現(xiàn)：
人們遇到了新觀念的挑戰(zhàn)，成員間、領(lǐng)導(dǎo)者與成員間發(fā)生了一些沖突；在其它電話銷售團隊和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中沒有碰到的新技術(shù)也是一種挑戰(zhàn)，以及一些人們覺得不適應(yīng)的，過去在組織中沒有的新規(guī)范。

3．如何幫助度過電話銷售團隊第二階段
■ 最重要的是安撫人心：
△認識并處理沖突。
△化解權(quán)威與權(quán)力，不容以權(quán)壓人。
△鼓勵電話銷售團隊成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法。
■ 準備建立工作規(guī)范（以身作則）。
■ 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)角色，鼓勵電話銷售團隊成員參與決策。
(1)渡過動蕩期最重要的問題是如何安撫人心
△ 首先要認識并處理各種矛盾和沖突，比方說某一派或某一個人力量絕對強大，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者要適時的化解這些權(quán)威和權(quán)利，絕對不允許以一個人的權(quán)利打壓其他人的貢獻。
△ 同時要鼓勵電話銷售團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。
(2)準備建立工作規(guī)范。沒有工作規(guī)范、工作標準約束，就會造成一種不均衡，這種均衡也是沖突源，領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)范管理的過程中，自己要以身作則。
(3)需要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)決策，鼓勵電話銷售團隊成員參與決策。

一個建議
一個電話銷售團隊成員中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午辦事時，既影響了客戶的利益，也影響了公司的形象，碰到這種問題怎樣解決？給大家一個建議，這種問題真正出現(xiàn)的時候，可以在電話銷售團隊的會議上，不失時機的予以糾正?？梢赃@樣說：各位聽好，你們在午餐時間做什么事情是你們個人的選擇，不過各位絕對不能帶著一身酒味回到辦公室，這樣不僅令人討厭，也會給客戶留下糟糕的印象，我希望各位從現(xiàn)在開始跟我合作。
通過這番話，這位電話銷售團隊成員會意識到自己的問題所在，也會把自己拉入電話銷售團隊正常的運作軌道中。既然作為一種規(guī)則已經(jīng)定下，那么他就有責(zé)任，有必要去配合。



穩(wěn) 定 期

隨著時間的推移，技能的提升，電話銷售團隊會進入穩(wěn)定期，這是電話銷售團隊發(fā)展的第三個階段。

1．穩(wěn)定期的特征
■ 人際關(guān)系由敵對走向合作：
△憎惡開始解除。
△溝通之門打開，相互信任加強。
△電話銷售團隊發(fā)展了一些合作方式的規(guī)則。
△注意力轉(zhuǎn)移。
■ 工作技能提升。
■ 建立工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成。
穩(wěn)定期的人際關(guān)系開始解凍，由敵對情緒轉(zhuǎn)向相互合作，人們開始互相溝通，尋求解決問題的辦法，電話銷售團隊這時候也形成了自己的合作方式，形成了新的規(guī)則，人們的注意力開始轉(zhuǎn)向任務(wù)和目標。通過第二個階段的磨合，進入穩(wěn)定期，人們的工作技能開始慢慢的提升，新的技術(shù)慢慢被掌握。工作規(guī)范和流程也已經(jīng)建立，這種規(guī)范和流程代表的是電話銷售團隊的特色。

2.怎樣幫電話銷售團隊度過第三個階段

圖3-2 穩(wěn)定期的要素
電話銷售團隊要順利地度過第三個階段，最重要的是形成電話銷售團隊的文化和氛圍。電話銷售團隊精神、凝聚力、合作意識能不能形成，關(guān)鍵就在這一階段。電話銷售團隊文化不可能通過移植實現(xiàn)，但可以借鑒、參考，形成自己的文化。這一階段最危險的事就是大家因為害怕沖突，不敢提一些正面的建議，生怕得罪他人。