聯(lián)想是中國占有率最高的PC品牌，這一成績很大程度依賴其成熟完備的渠道體系。而就在2004年，運(yùn)營許久的分銷代理制被新的集成分銷所代替，構(gòu)成了聯(lián)想現(xiàn)在的渠道。

　　框架

　　這是聯(lián)想歷史上的第三次渠道策略變更。第一次是1994年至1997年，聯(lián)想執(zhí)行傳統(tǒng)分銷模式，聯(lián)想與渠道商是簡單的供銷模式，幾乎沒有信息共享;第二次則是1998年至2004年的緊密分銷，聯(lián)想提出了大聯(lián)想的概念，以商業(yè)伙伴的角色定位與渠道伙伴的關(guān)系，按照產(chǎn)品線、地域來劃分渠道。

　　現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)首席運(yùn)營官劉軍曾表示:“聯(lián)想將以集成分銷來抵御戴爾、惠普在中國市場發(fā)起的挑戰(zhàn)，以求聯(lián)想中國業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。”

　　他解釋稱，集成分銷就是將聯(lián)想、渠道商看作一個整體，進(jìn)行一體化策略設(shè)計，并強(qiáng)調(diào)聯(lián)想與渠道商的精確分工與合作，以提高整體的運(yùn)營效率。

　　聯(lián)想的集成分銷模式，就是把聯(lián)想到客戶之間的渠道分成幾個部分。“我們通過連鎖零售商、分銷商+零售商、分銷商+經(jīng)銷商三種方式服務(wù)中小客戶;通過客戶經(jīng)理+服務(wù)商和客戶代理商兩種方式服務(wù)大型客戶。”

　　新的模式旨在縮小聯(lián)想與客戶之間的距離，集成分銷是聯(lián)想到客戶之間最多經(jīng)歷兩級關(guān)系，對于重要客戶和大型客戶，甚至只有代理商或者直接由聯(lián)想的銷售人員負(fù)責(zé)。這也符合近些年渠道扁平化的大潮。

　　現(xiàn)狀

　　現(xiàn)任聯(lián)想中國總經(jīng)理陳紹鵬表示，聯(lián)想真正的渠道優(yōu)勢還在于渠道分銷，據(jù)統(tǒng)計，聯(lián)想在中國已擁有3800家合作伙伴、5000個店面、15萬銷售服務(wù)人員、100%覆蓋國內(nèi)縣級市場。

　　渠道的管理無外乎嚴(yán)格的要求與充分的支持。聯(lián)想公司表示，“我們對各級渠道都有功能要求。如對分銷商有產(chǎn)品運(yùn)作、物流支持、資金管理和支持二級渠道的功能要求，還有在信息化方面，如按時填報產(chǎn)品出貨量情況等信息;另外對分銷商還有維護(hù)市場秩序等要求。”

　　“在支持上，除了包括資金、運(yùn)作等各方面，另外還會有計劃地進(jìn)行渠道助長，為渠道上提供一些培訓(xùn)，以提升渠道的競爭力。”

　　進(jìn)入2005年，聯(lián)想的發(fā)展重點放在了中小企業(yè)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的拓展。并且把客戶群進(jìn)一步細(xì)分，分為交易型與關(guān)系型。對于不同性質(zhì)的客戶，定制不同的政策。

　　對交易型客戶，主要是分銷零售體系渠道。聯(lián)想公司表示，未來會做四方面的工作:一是打造一個多產(chǎn)品整合營銷的連鎖店面體系，提高店面營銷的效率和回報。特別要加強(qiáng)筆記本的銷售，加速滲透5、6級市場;二是建設(shè)商用渠道隊伍;三是深入推進(jìn)分銷區(qū)隔，強(qiáng)化規(guī)范的渠道管理。主要是為了精細(xì)規(guī)劃市場、精細(xì)規(guī)劃渠道，保持一個合理的伙伴數(shù)量，避免過度競爭。另一方面是為了使終端渠道能夠有一個有序的市場環(huán)境，可以專注競爭力建設(shè)，專注服務(wù)客戶。四是建設(shè)精確高效的產(chǎn)品銷售In-Through in-Out管理體系。

　　對關(guān)系型客戶，主要是客戶銷售體系。聯(lián)想同樣有四方面的工作要做:一是堅持一層合作伙伴架構(gòu);二是無論客戶代理商還是客戶服務(wù)商，都必須清晰鎖定有限數(shù)量的指名客戶;三是打通商機(jī)管理，通過全程的商機(jī)管理，打造一個高效柔性的服務(wù)大客戶的價值鏈;四是大力提升大聯(lián)想服務(wù)和經(jīng)營指名大客戶的各項能力。

　　聯(lián)想認(rèn)為現(xiàn)在的渠道還有發(fā)展的空間，還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。“整體上現(xiàn)在的渠道能夠完成銷售目標(biāo)。當(dāng)然各地、各家的渠道情況也不一樣。有的達(dá)成目標(biāo)情況很好，也有的因為種種原因不太理想。都是正常的。”

　　未來

　　就在記者即將截稿的時候，聯(lián)想又傳來了一個震動業(yè)界的消息。收購IBM個人電腦部門后半年后，聯(lián)想宣布整合聯(lián)想中國與聯(lián)想國際，也徹底就是把原來聯(lián)想的業(yè)務(wù)也IBM的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。

　　這次整合必然將影響到聯(lián)想的渠道。這次整合中，產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈與研發(fā)是最重要的三個方面，但是采購與生產(chǎn)等上游環(huán)節(jié)的變更必然引起銷售渠道的隨動。特別是聯(lián)想原有產(chǎn)品的渠道與原IBM產(chǎn)品的渠道交叉甚少，基本獨立的兩套系統(tǒng)要合二為一，難度可想而知。

　　聯(lián)想也意識到了整合的難度，特別把供應(yīng)鏈單提出來成為一個新的部門，由劉軍執(zhí)掌。根據(jù)聯(lián)想的介紹，新的供應(yīng)鏈部門不僅要負(fù)責(zé)整個聯(lián)想集團(tuán)的采購與物流，還包括銷售支持。

　　2004年實行集成分銷制時，就曾引出過“聯(lián)想有意做直銷”的傳言，渠道也因此有過一段恐慌，最后還要楊元慶出面澄清才穩(wěn)住局面。這次的變化肯定是要發(fā)生，具體方案除了聯(lián)想核心管理層也許還無人知曉，但是時間已經(jīng)被楊元慶定下:“這次整合當(dāng)然不會立刻完成見效，大概會有半年左右的磨合期。”