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                      怎樣當(dāng)好中層 （主管）

主管的八大誤區(qū)和常見(jiàn)癥狀：

1.急于行動(dòng)、疏于計(jì)劃  一個(gè)不善于做計(jì)劃，但能夠認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)所交代任務(wù)的員工還可以算是合格的員工；但是不會(huì)做計(jì)劃，對(duì)團(tuán)隊(duì)下一步工作任務(wù)心中無(wú)數(shù)的主管絕對(duì)不是一個(gè)合格的主管。而主管和一般員工的最大區(qū)別正在于：主管需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作、領(lǐng)導(dǎo)所布置的任務(wù)進(jìn)行分析和計(jì)劃。

2.目標(biāo)模糊、計(jì)劃不周   很多主管對(duì)于工作的目標(biāo)往往不是十分明確，或是理解上存在偏差，這種目標(biāo)的模糊必然會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃的不周，工作實(shí)際操作的可行性、針對(duì)性、實(shí)效性都會(huì)相應(yīng)地大打折扣。

3.只顧做事、不重績(jī)效   衡量工作成功與否的標(biāo)準(zhǔn)并非是工作的努力程度，而在于工作取得的績(jī)效究竟有多少，工作沒(méi)有取得應(yīng)有的績(jī)效，企業(yè)也就無(wú)從得以進(jìn)步和發(fā)展。不少主管對(duì)這一點(diǎn)往往認(rèn)識(shí)不清，過(guò)分依賴勤勞的工作態(tài)度，而沒(méi)有以獲取更多的績(jī)效為目的，合理充分利用各種資源，采用各種靈活的工作方式。

 4.行為過(guò)程、控制不力  一些主管在管理工作中，對(duì)員工的行為動(dòng)作和細(xì)節(jié)作業(yè)等工作過(guò)程缺乏有力的控制，如制定標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)管理和看板管理等，控制了過(guò)程控制了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行為細(xì)節(jié)，就控制了品質(zhì)，控制了結(jié)果和績(jī)效。品質(zhì)是控制出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的。

 5.缺乏訓(xùn)練、自然淘汰   不少主管誤認(rèn)為員工的工作技能是慢慢適應(yīng)，自然而然就會(huì)無(wú)師自通的，缺乏必要的職前崗位訓(xùn)練和在職訓(xùn)練，所謂輔導(dǎo)也是一通說(shuō)教。如果員工不能自學(xué)成材，主管就采用自然淘汰法進(jìn)行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力資源管理技巧是大多數(shù)主管的通病。

 6.效能低下、急事急辦   有些主管過(guò)于追求工作的速度和時(shí)效，急于求成，急事急辦，卻沒(méi)有輔以科學(xué)合理的方法，沒(méi)有把主要精力和時(shí)間放在重要和有價(jià)值的工作任務(wù)上，分不清工作的輕重緩急，迷失在雜務(wù)和瑣碎工作的汪洋大海之中，只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，結(jié)果造成了工作的效能低下。

 7.不善協(xié)作、溝通障礙   不少主管個(gè)人工作能力很強(qiáng)，但卻不善于與他人分工協(xié)作，尤其是與部門(mén)之間的配合和協(xié)作，往往困難更大。不少主管常常以自我為中心，以小團(tuán)體的利益為中心。即使在不得不和別人或別的部門(mén)進(jìn)行交流時(shí)，也往往存在著各種溝通的障礙，不能積極主動(dòng)地展開(kāi)交流，結(jié)果被一些只需要簡(jiǎn)單的溝通、協(xié)作就可以解決的問(wèn)題捆住了手腳，影響了整體的企業(yè)績(jī)效。

 8.歸罪于外、推卸責(zé)任工作進(jìn)展過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，很多人都傾向于將責(zé)任推諉于他人，卻很少檢討自己。所以很多企業(yè)、職能部門(mén)在開(kāi)會(huì)厘清問(wèn)題責(zé)任的時(shí)候，便很容易出現(xiàn)爭(zhēng)吵，導(dǎo)致內(nèi)耗。而作為一個(gè)卓越或合格的主管應(yīng)該歸因于內(nèi)，遇到問(wèn)題首先反省自身，而不是先找別人的責(zé)任。

主管的常見(jiàn)病癥

1年輕主管并發(fā)癥： 20多歲第一次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕主管，往往會(huì)走這樣兩個(gè)極端：

 1）急于求成 具體表現(xiàn)為由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過(guò)于急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。

2）過(guò)于和緩 具體表現(xiàn)為不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。

 “治療”建議：針對(duì)以上病癥，年輕主管應(yīng)當(dāng)這樣要求自己：

 正確面對(duì)必然的挫折和痛苦敢于管理、嚴(yán)格管理善于管理、掌握技巧

2老主管綜合癥：

◆經(jīng)驗(yàn)主義，慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng)新，無(wú)功無(wú)過(guò)，得過(guò)且過(guò)

◆工作目標(biāo)不明確，制定計(jì)劃不周詳，管理執(zhí)行不到位

◆行為過(guò)程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)

◆對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過(guò)于泛人情化

“治療”建議：老主管并不是指年齡大的主管，在同一個(gè)崗位做了三年以上仍然沒(méi)有創(chuàng)新、沒(méi)有進(jìn)取、成長(zhǎng)的主管都可以稱為老主管。因此，包括年輕主管在內(nèi)的所有主管都應(yīng)不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)使得部門(mén)乃至企業(yè)走向衰亡。

 三  主管的管理技能結(jié)構(gòu)

1.自我管理

就是管理者的自我修煉和學(xué)習(xí)提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修煉、職業(yè)化技能、職涯規(guī)劃、創(chuàng)新思維、壓力管理等，以及時(shí)間和效能的管理。自我管理體現(xiàn)的是主管的“影響力”。

2.工作管理

所謂工作管理就是及時(shí)、準(zhǔn)確、保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)。目標(biāo)管理、有效溝通、績(jī)效評(píng)估、制度管理等內(nèi)容都屬于工作管理的范疇之內(nèi)。工作管理是剛性的、嚴(yán)格的、一絲不茍以績(jī)效為準(zhǔn)的，也稱為管理科學(xué)，體現(xiàn)的是主管的“執(zhí)行力”。

3.人員管理

工作任務(wù)是通過(guò)人力資源，也就是員工來(lái)完成的，所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人力資源的運(yùn)用和管理也就成為主管的一項(xiàng)重要任務(wù)。21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是表面的業(yè)務(wù)指標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是員工隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)。能否訓(xùn)練出一支優(yōu)秀、有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，是衡量一名管理者是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。因此主管必須要了解相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。人員管理包含員工激勵(lì)、員工培育和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，人員管理其實(shí)是人力資源管理，是柔性的、彈性的、因人而異、以人為本的，也稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，體現(xiàn)的是主管的“領(lǐng)導(dǎo)力”。

管理者工作的重點(diǎn)由過(guò)去的“計(jì)劃、執(zhí)行、控制”，轉(zhuǎn)向了“培育、激勵(lì)、授權(quán)”：管理者在工作管理中是嚴(yán)格的、痛苦的，在人員管理中是幸福的、快樂(lè)的，所以說(shuō)管理者的管理過(guò)程其實(shí)是“痛并快樂(lè)著”，

四 主管的作用和存在價(jià)值

在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)中，不同層級(jí)人的作用應(yīng)當(dāng)是這樣的：

 領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事情   主管把事情做對(duì)    員工愉快的做事

即領(lǐng)導(dǎo)做決策，主管去執(zhí)行，員工具體去操作。

領(lǐng)導(dǎo)掌握著企業(yè)大量資源，決策要“有所為有所不為”，選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)、帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。好像領(lǐng)導(dǎo)手握一把梯子，這是企業(yè)資源，市場(chǎng)投資機(jī)會(huì)是四面墻，領(lǐng)導(dǎo)要決定把梯子靠在哪一面墻上。然后，主管帶領(lǐng)員工順著梯子爬上正確的墻頭，當(dāng)然員工是愉快的而非被威逼地爬上去，這是員工主動(dòng)還是被動(dòng)的區(qū)別。

由此可見(jiàn)，如果要想將領(lǐng)導(dǎo)正確的決策在員工那里得到具體有效的執(zhí)行，一線主管的中間作用是至關(guān)重要的。他的一項(xiàng)必要的工作任務(wù)，就是要不斷地激勵(lì)和調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們始終處于愉快的狀態(tài)，并帶領(lǐng)員工將領(lǐng)導(dǎo)做出的戰(zhàn)略選擇和決策付諸實(shí)踐。

在企業(yè)當(dāng)中，主管存在的價(jià)值應(yīng)該是集合員工團(tuán)隊(duì)的力量去達(dá)成企業(yè)的績(jī)效，也就是說(shuō)主管的價(jià)值不在于專業(yè)能力素質(zhì)，而在于團(tuán)隊(duì)績(jī)效。全世界優(yōu)秀企業(yè)衡量主管的標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效而不是經(jīng)驗(yàn)或者能力、學(xué)歷。一切以績(jī)效管理為綱，綱舉目張，這是21世紀(jì)主管的管理核心。

主管的自身角色：

主管的自身角色可以體現(xiàn)在學(xué)習(xí)者、模范者、建設(shè)者和培訓(xùn)者四種身份上：

 1.學(xué)習(xí)者一個(gè)合格的主管要“活到老、學(xué)到老”，終生學(xué)習(xí)，終生研修。要關(guān)掉電視、扔掉晚報(bào)，拿起書(shū)本，拒做“沙龍土豆”。制定讀書(shū)計(jì)劃，每天讀書(shū)研修一小時(shí)，三年就可以成為本行業(yè)的專家。

 2.模范者身為主管，需要言傳身教，處處、時(shí)刻做員工榜樣，才可能令員工在潛移默化之中，信服地在其帶領(lǐng)下，忠實(shí)于企業(yè)，敬業(yè)負(fù)責(zé)，一起為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效。“己所不欲，勿施于人”，身教永遠(yuǎn)重于言傳，示范、楷模的力量是巨大的。

3.建設(shè)者 企業(yè)日常管理的問(wèn)題，大多是一些源自系統(tǒng)、制度、規(guī)則、流程的常見(jiàn)疑難，這就需要主管不斷地完善工作的流程、規(guī)則，并對(duì)可能發(fā)生的事情提前預(yù)應(yīng)，對(duì)自己的部門(mén)、員工預(yù)先作好各種相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠各安其職，自動(dòng)的、正確地運(yùn)轉(zhuǎn)，不要做事必躬親的“報(bào)時(shí)者”，而要做所謂的“鐘表制造者”。所以，身為主管應(yīng)該“多修路、少管人”，管人只會(huì)造成對(duì)抗，“修好馬路”即完善工作的系統(tǒng)和流程，讓員工這些車輛迅速奔馳，而我們只需做交通警，維護(hù)正常的交通秩序就可以了。

4.培訓(xùn)者  主管應(yīng)當(dāng)做部屬的指導(dǎo)者、輔導(dǎo)員、教練和導(dǎo)師，也就是要對(duì)員工不斷地進(jìn)行職業(yè)化的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。培訓(xùn)的過(guò)程同時(shí)也是對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理能力的培養(yǎng)提高過(guò)程。

“問(wèn)題猴子”的管理

“問(wèn)題猴子”就是由竄崗現(xiàn)象引發(fā)的常見(jiàn)問(wèn)題，指員工在工作中動(dòng)輒請(qǐng)示主管，讓主管替他代為解決問(wèn)題，而主管沒(méi)有對(duì)所請(qǐng)示問(wèn)題加以區(qū)分，一概代為解決，從而惡性循環(huán)，形成了員工給管理者布置任務(wù)的怪圈，主管不堪重負(fù)，而員工反而得到了過(guò)多的空閑。

對(duì)于“問(wèn)題猴子”的管理，應(yīng)當(dāng)做到：

①當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)，主管可以和下屬一起共同思考，分析擬訂計(jì)劃，制定相關(guān)的時(shí)間進(jìn)度表；然后帶領(lǐng)下屬一步步地做，下屬可以完成的部分要讓其自己完成，不能獨(dú)立完成的部分可以演示給他，工作完成后要讓他做工作總結(jié)。這樣下次再遇到類似問(wèn)題時(shí)，下屬就可以獨(dú)立完成，或是只需要主管在適當(dāng)時(shí)施以援手即可。

②當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)，有一個(gè)與下屬溝通的基本技巧叫做“甜蜜開(kāi)始”，就是首先給予下屬適當(dāng)?shù)恼J(rèn)同和肯定，鼓勵(lì)他獨(dú)立完成。當(dāng)下屬進(jìn)一步請(qǐng)求主管做出明確指示時(shí)，則要發(fā)出明確的工作指令，讓下屬獨(dú)立完成，當(dāng)然也要在必要時(shí)提供相關(guān)的幫助。

 員工管理的兩難現(xiàn)象

對(duì)于管理者而言，存在這樣一個(gè)兩難現(xiàn)象：即在對(duì)待員工時(shí)，到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是親情管理。管理過(guò)于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張。但一味的溫情管理，員工又可能對(duì)主管不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。那么，應(yīng)該怎么辦呢？

積極的人性假設(shè)

對(duì)于員工的管理究竟應(yīng)在嚴(yán)格管理和親情管理中做何種選擇，管理學(xué)家求助于對(duì)人性的理解。

1. X、Y理論

2. Z理論

在這兩種理論的基礎(chǔ)上還產(chǎn)生了一種Z理論，即認(rèn)為員工既不是簡(jiǎn)單的X型，也不是簡(jiǎn)單的Y型，而是既有X又有Y，同時(shí)存在積極和消極兩種品格?；谶@種理論，對(duì)待員工既要設(shè)法激勵(lì)他積極的品格，又要用適當(dāng)?shù)墓芾碇贫葘?duì)之加以約束，簡(jiǎn)單地選擇嚴(yán)格管理或是親情管理都是行不通的。

對(duì)待員工的法則

通過(guò)上述理論，我們可以總結(jié)出這樣三點(diǎn)對(duì)待員工的法則：

1.有情的領(lǐng)導(dǎo)：

有情的領(lǐng)導(dǎo)是指作為主管應(yīng)當(dāng)考慮到員工的心理、自尊和情緒，要關(guān)心、尊重、激勵(lì)、培育員工，這可以稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。因?yàn)槿伺c人不盡相同，人的需求也不一樣，所以要因人而異，對(duì)癥下藥。這種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是柔性的，以人為本的。

2.無(wú)情的管理：

然而作為主管，面對(duì)企業(yè)交付的工作任務(wù)時(shí)，就應(yīng)該嚴(yán)格按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、要求，一絲不茍的完成，相同崗位的所有人都要按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去要求，不能因人而異，為了符合績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，管理就必須嚴(yán)格，甚至是殘酷、無(wú)情的，這稱為管理科學(xué)。管理科學(xué)是剛性，是有一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的，是對(duì)事不對(duì)人的。

3.絕情的制度

有情的領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)情的管理，都要建立在制度管理這一基礎(chǔ)之上?，F(xiàn)代企業(yè)必須用制度管理團(tuán)隊(duì)。制度第一，領(lǐng)導(dǎo)第二。

管理模式

當(dāng)然，管理的模式不是固定的，要根據(jù)員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)發(fā)展的不同階段而采取相應(yīng)的管理模式。通常管理模式可以分為內(nèi)容型、行為型、結(jié)果型、人文型四種。