知識管理：組織內(nèi)部知識共享方式及策略
佚名 (2005年12月26日 14:28)
19 世紀初隨著蒸汽機的發(fā)明，人類出現(xiàn)了第一次工業(yè)革命，由此8000 年的農(nóng)業(yè)文明宣告結(jié)束。100 年后，在19 世紀末和20 世紀初，德國人發(fā)明了系統(tǒng)性工業(yè)研究與發(fā)展的概念和電氣化，又一次把
人類推進到第二次工業(yè)革命帶來的新世界當中。隨著科技發(fā)展的日新月異和經(jīng)濟全球化進程的加快，20 世紀末到21 世紀初，人類社會在微電子技術(shù)、生物技術(shù)、新材料科學、電子通訊、機械工具和機器人、計算機等六種劃時代的技術(shù)引導下穿越信息革命時代，步入知識經(jīng)濟時代，她是人類社會歷史上一次最為波瀾壯闊的偉大變革。
在變動的經(jīng)濟環(huán)境中，惟一可以確定的是環(huán)境充滿了不確定因素，要掌握競爭優(yōu)勢必須先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產(chǎn)品生命周期愈來愈短的環(huán)境下，成功將屬于能不斷地創(chuàng)造新知識、廣布新知識于組織當中、并快速地吸收新科技與推出新產(chǎn)品的企業(yè)。一個企業(yè)其競爭力的強弱取決于企業(yè)創(chuàng)造價值能力的強弱，此處的價值不僅包括股東權(quán)益，而且應該加上企業(yè)的無形資產(chǎn)。而“知識管理”在企業(yè)提升價值的過程中起到最為關(guān)鍵的作用，并成為行業(yè)內(nèi)頂級企業(yè)的發(fā)展趨勢和動力。
知識管理是組織識別自己擁有的知識，并對其加以整理、轉(zhuǎn)移和管理，以便有效地利用知識，獲取競爭優(yōu)勢的過程。組織知識管理的對象包括外部知識和內(nèi)部知識。外部知識指與組織相關(guān)的各組織、機構(gòu)擁有的知識，如企業(yè)的供應商網(wǎng)絡(luò)、用戶網(wǎng)絡(luò)、同行業(yè)其他企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，即政府網(wǎng)絡(luò)中的知識。組織內(nèi)部知識是組織的自有知識。站在組織的立場上，根據(jù)組織知識存在的位置和方式，可以將組織知識劃分為6種形式：
1.個人知識：即員工通過以往的經(jīng)驗和培訓而獲得的知識；
2.人際關(guān)系：指知識存在的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。對于未知的知識，5/6的員工會向熟悉的朋友或人際關(guān)系圈子里的人請教，然后才會向組織的顯性資料求助。因此，組織內(nèi)部員工的關(guān)系網(wǎng)是組織一項重要的隱性知識資源；
3.數(shù)據(jù)庫：通過結(jié)構(gòu)化的方式存儲的、對組織有益的規(guī)范化知識。數(shù)據(jù)庫有助于員工在解決同類問題時節(jié)省時間、精力和資源；
4.工作流程和支持系統(tǒng)：指組織完成某種任務時采取的工作流程，以及為完成各項工作所需要的軟件和硬件的支持系統(tǒng)。個人的經(jīng)驗和教訓可以通過組織的工作流程和支持系統(tǒng)加以沉淀；
5.產(chǎn)品和服務：產(chǎn)品和服務在面對顧客時代表了組織的知識形象。顧客會通過組織提供的產(chǎn)品和服務來判斷組織創(chuàng)造知識的能力；
6.固化在組織內(nèi)組織制度、管理形式、組織文化中的知識；
在組織內(nèi)部知識的6種形式中，存在于員工頭腦中的個人知識是最富于創(chuàng)造力的，對組織而言最為重要。以往把知識劃分為顯性知識和隱性知識兩類，但這種劃分只能反映知識的轉(zhuǎn)移特性，無法反映員工向他人轉(zhuǎn)移知識的意愿或程度。為了說明員工之間的知識共享，可將員工頭腦中的個人知識劃分為如下兩類：
（1）、共享知識：個人已向他人清晰地表述、完整地轉(zhuǎn)移的知識；個人向他人完整地轉(zhuǎn)移知識的過程就是知識的共享化。
（2）、隱藏知識：個人尚未向他人清晰地表述、完整地轉(zhuǎn)移的知識。它又包括兩種類型：一是個人能夠與他人共享但因某種原因未能轉(zhuǎn)移的知識；二是個人不能夠與他人共享的知識，不能共享的原因有多種，如無法清晰地表述或本人的個人知識尚屬模糊等。
顯性知識包括共享知識和第一類隱藏知識，隱性知識即第二類隱藏知識。共享知識和隱藏知識之間的區(qū)別不是絕對的，在一定條件下，第一類隱藏知識很容易轉(zhuǎn)化為共享知識，第二類隱藏知識可以轉(zhuǎn)化為第一類隱藏知識。
一、組織知識共享的基本方式
知識共享是指員工彼此之間相互交流的知識，使知識由個人的經(jīng)驗擴散到組織的層面。這樣在組織內(nèi)部，員工可以通過查詢組織知識獲得解決問題的方法和工具。反過來，員工好的方法和工具通過反饋系統(tǒng)可以擴散到組織知識里，讓更多的員工來使用，從而提高組織的效率。
從組織中知識的來源看，組織知識的最主要的原始來源是個人知識，而個人知識的隱性化程度最高，所以個人知識的共享最不容易。個人之間有兩種交流知識的形式：文檔交流和直接交流。Hansen等人認為，根據(jù)個人知識不同的交流方式，組織知識的共享可以分為兩種：編碼化方法和個人化方法。
（1）編碼化方法指組織通過內(nèi)部的管理機制和溝通渠道，將個人知識復制成較為顯性的知識表現(xiàn)方式，如工作流程，或進一步表達成數(shù)據(jù)庫的形式。這種方法中，信息技術(shù)將發(fā)揮重要的作用，用以存儲編碼化的信息。作為一種員工與知識進行交流的工具，編碼化方法的基本思想是將解決問題所需的知識標準化。
各個組織都或多或少地利用了知識編碼方法來提高效率，而方便員工使用的知識編碼體系是編碼化知識共享成功的基礎(chǔ)。在編碼化的方法中，知識共享的編碼體系可以有兩種形式：工作流程和數(shù)據(jù)庫。組織可以根據(jù)知識的可編碼程度，以及知識本身的性質(zhì)，將知識編碼成工作流程或數(shù)據(jù)庫的形式。編碼化的工作流程將知識嵌入到組織的業(yè)務流程、信息流程等，將工作流程編碼化、規(guī)范化甚至標準化。而數(shù)據(jù)庫形式是最顯性的表達知識的方法，知識通過編碼進入數(shù)據(jù)庫后，就可以方便地被其他組織內(nèi)部成員使用。
（2）個人化方法指將沒有掌握某種知識的人和掌握該知識的人緊密地聯(lián)系在一起，知識的共享主要通過人與人之間的直接交流。如處理戰(zhàn)略性課題時，由于問題本身復雜又不具有重復性，通過咨詢專家之間的交流有助于提高效率。實施個人化方法的基本思想是根據(jù)要求，將具有不同領(lǐng)域知識的人組成一個團隊，通過團隊成員間的相互交流解決問題。
根據(jù)個人之間的交流方式的不同，將個人化方法分為兩種：人—人和人—連接—人。人-人方式指個人之間直接進行交流，面對面或者通過電于郵件等媒介實現(xiàn)信息共享。這種方法適用于個人之間比較了解，可以直接確定誰對某個領(lǐng)域比較熟悉的情況。人—連接—人方式指個人之間通過一種連接工具進行接觸，如一張記錄所有專家的研究領(lǐng)域的列表，還可以是一個聯(lián)絡(luò)小組，專門負責幫助組織內(nèi)部員工尋找所需求的專家。
二、組織內(nèi)知識共享策略
（1）創(chuàng)立組織知識共享的文化，在員工之間建立相互信任的關(guān)系。人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉(zhuǎn)移以相互信任為基礎(chǔ)，正如Putnam所指出的那樣：“一個普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑。”一方面，從知識的轉(zhuǎn)移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網(wǎng)絡(luò)進行有效的轉(zhuǎn)移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續(xù)的直接交流等非正式網(wǎng)絡(luò)才能實現(xiàn)隱性知識的傳遞。而知識有效轉(zhuǎn)移的前提條件就是知識轉(zhuǎn)移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由于我國傳統(tǒng)文化的影響，除血緣關(guān)系外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。
組織文化是組織及其員工行為準則的判斷標準和體系，它時刻指導著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應以有利于知識共享的價值觀為指導，并使這樣的價值觀融合于組織和組織員工的價值觀之中。
（2）降低組織成員知識基礎(chǔ)的差異性，減少由于員工對知識共享評價的差異性代來的損失。組織人力資源管理部門應有計劃性和前瞻性，在人員招聘、職責描述、幫助新成員內(nèi)部化和人員匹配等環(huán)節(jié)中，明確組織職位對成員知識基礎(chǔ)的要求，并努力了解員工完成工作所需的相關(guān)知識，確保員工具備完成職責所需的基礎(chǔ)知識，使全體員工對本企業(yè)所需的各種知識有所了解。此外，組織在設(shè)計知識管理系統(tǒng)時，應設(shè)計合理的激勵系統(tǒng)，促進并獎勵知識共享，阻止并懲罰對可完整轉(zhuǎn)移知識的隱藏行為。在考評員工時，要注意考慮他向同事轉(zhuǎn)移了多少有用的知識、在團隊工作中起到的作用，及對企業(yè)知識創(chuàng)新的貢獻等。企業(yè)制度應能讓員工看到并享受到將自己的知識與他人共享帶來的利益。
（3）設(shè)定原則，甄選具有潛在價值的共享知識。知識管理的目標是實現(xiàn)組織總體的發(fā)展戰(zhàn)略，因此知識共享的過程也必須以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標為前提。對共享知識的甄選非常復雜，可以通過以下幾方面來進行。
·分析組織的長期規(guī)劃和目標。通過組織戰(zhàn)略目標和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰(zhàn)略目標所必須的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵業(yè)務，形成關(guān)鍵活動和業(yè)務的工作流程，以此作為甄選和評價具有潛在價值的知識的出發(fā)點。
·對關(guān)鍵活動和業(yè)務流程進行分解，尋找為完成這些活動和業(yè)務所必須的知識，顯示知識杠桿點。在企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務活動中，能夠利用知識帶來效益，并對實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃有重要貢獻的知識稱為知識杠桿點。知識杠桿點是企業(yè)知識管理的重點，也是對企業(yè)今后發(fā)展具有重要作用的關(guān)鍵知識。
·發(fā)現(xiàn)知識杠桿點中的有關(guān)人員。人員是知識共享的核心，也是知識共享和知識管理成功實現(xiàn)的保證。通過訪談相關(guān)人員，主要是獨當一面的關(guān)鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。
·根據(jù)知識分類確認知識在組織中存在的形式和發(fā)揮作用的情況。對于顯性知識，如技術(shù)文檔、產(chǎn)品說明、市場規(guī)劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識的簡單描述等。對組織中的隱性知識要作出統(tǒng)計和描述，包括知識背景、知識網(wǎng)絡(luò)、知識與組織之間的關(guān)系等，并分析這些知識在組織發(fā)揮作用的情況。
·以組織本身、顧客和業(yè)務伙伴的作業(yè)流程為線索，將組織現(xiàn)有知識與為實現(xiàn)組織目標所需知識進行對比，找出組織目前知識存在的不足，并結(jié)合知識杠桿點，以此作為甄選和評價組織知識潛在價值的標準。
編輯：岳芳
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