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在這場全世界最大的“在家辦公”實驗中，員工的效率、考核管理、如何溝通以及開展會議等，是每個選擇線上辦公的企業(yè)都面臨的問題。
今年過年期間由于突發(fā)疫情，眾多企業(yè)都延長了復工時間，員工只能在家遠程辦公。從線下辦公到線上辦公，這不僅是一個形式的改變，還是整個管理方式和管理理念，甚至包括組織形態(tài)都需要匹配到位的改變。
實際上最大的區(qū)別在于，線下能自然而然對員工產(chǎn)生一些約束和管理。公司為員工提供工作空間與薪資，員工交出最大的成果，這是原來的管理邏輯。
而當公司搬到線上時，就不能用線下這種低成本地管理員工方式。要知道，線下辦公其實是相對忽略個體的，所以在線上辦公時，管理層需要思考怎么讓個體盡可能創(chuàng)造出新的成果，即底層邏輯就是關注到個體，幫助Ta創(chuàng)造出高績效。
那么，員工遠程辦公時，管理層以及員工自己如何找到“妙計”實現(xiàn)高效？
自我管理：遠程辦公的核心
遠程辦公，在沒有線下領導給員工產(chǎn)生一些約束和管理情況下，員工的自我管理變成了遠程辦公的核心問題。
個人如何高效工作
首先，要學會找到重要的、高價值的事情，然后聚焦要事，做出成果。
如何幫助員工找到要事，主要有3個維度：第一，公司需要幫助員工發(fā)揮出Ta擅長或者熱愛的專業(yè)方向;第二，需要定好清晰的戰(zhàn)略，再將戰(zhàn)略往下分解，分解的過程便是將事分攤給不同員工身上，隨后員工將去承擔并完成這件要事;第三，需要鼓勵任何一個人主動添加或者是向上申報要事。
人的時間是有限的，所以我們需要做價值排序，一起探討并確定哪件事情有更高價值。隨后就開始聚焦這一件要事，把它做成一個成果轉化出來，這就是幫助每個個體找到要事的操作過程。
其次，要學會有效決策。
線上辦公的時候，如果每個人不能夠學會有效決策的方法，就會給整個組織以及他自己帶來負面影響或者成本的增加。
原來線下的工作環(huán)境和管理環(huán)境里，管理層比較容易忽略培養(yǎng)每個人的決策能力，所以在線上辦公的過程中，管理者需要刻意地幫助每一個個體提升決策能力。
那么，員工就能在面臨不同事情，或者在做選擇項的時候做好判斷。另外在做判斷時可以用成本效益分析的方法實現(xiàn)，即把決策項放在一起，認真地去計算選擇這個決策的成本和帶來的效益是多少，對比之后再加上風險控制，風險管理分析，便可得出最佳決策。
個人如何在圈隊中高效協(xié)同
首先，需要找對隊友，在組合團隊的過程中，追求“5同”——同價值觀、同認知、共同的利益、同行、同節(jié)奏。當組合的團隊中每個人都符合這“5同”的時候，在一起協(xié)作的效率就會特別高。
其中，同行即定好一個目標、要事、路標。這樣在每一個工作協(xié)同的過程中，它既有明確的大方向，又有清晰的小路標。
小路標的作用就是要讓員工走完一段路程，到達了可以帶來一定的成就感。線上工作長期沒有獲得成果的確認和成就感的反饋，員工會容易疲軟。
同節(jié)奏即解決如何讓全部人能夠在一起并進行有效的溝通。
其次，還需要找對通用工具。
以字節(jié)跳動為例，字節(jié)跳動非常重視對工具的投入和應用。它也更換過多款溝通工具，但隨著公司的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)其他工具都不能完全滿足我們對于協(xié)作效率的要求，于是就自主開發(fā)了飛書App。
飛書從一個溝通工具開始，慢慢變成了一個很完整的辦公套件，其中含有許多方便快捷的應用、產(chǎn)品。例如：飛書文檔是協(xié)同文檔，很便捷、很高效，同時支持電腦端和手機端，還有很多新功能;“日歷”產(chǎn)品，在線下可以方便查找其他人的空閑時間，以及這個時間段能夠使用的會議室，在線上可以快速創(chuàng)建群聊，進行音、視頻會議;“線上辦公室”模擬了一個辦公室的環(huán)境，讓大家仿佛身處同一個空間，可以隨時進行語音溝通;“思維筆記”，是在討論問題時可以一邊畫思維導圖或腦圖，一邊用線上辦公室討論、互相評論等。
字節(jié)跳動還表示，對于遠程辦公，他們很早就使用了OKR進行目標管理。而在操作過程中，要把OKR當成協(xié)同工具而不是考核工具，因為它特別適合激活和幫助個體，又能夠讓整個團隊保持透明和協(xié)同。
領導層負責找到整個公司的戰(zhàn)略管理的雛形，先有管理戰(zhàn)略再去制定OKR，最后再召集全員告知清晰的公司目標，自上而下開始分解、分配要事，這樣在大家分開各自在家辦公的時候，大大提高協(xié)同效率。
最后，人和工具都準備就緒，那么只需要員工之間高效的溝通——開好會議。
溝通對于信息的創(chuàng)造、分發(fā)、流轉和消費至關重要的，所以管理者要控制好整個團隊的節(jié)奏。
字節(jié)跳動摸索出的線上高效率會議——飛閱會。首先由會議主持者會將會議文檔發(fā)放，員工用15 -20分鐘默讀并在不理解處做出標記，而主持者會及時給出文字解答，還可以@他人回答，默讀結束后主持者會再次用語音解答還存在的疑問。
當然不同的會議也有相應不同的會議流程和管理方法。
項目會，需要大家共同分工，并幫大家找到共同的節(jié)奏，管理大家共同往前走。
決策會，需要每個人對問題或者決策的議題進行深度思考，并且快速完整地表達，尤其是對高層管理者。
OKR會議，把戰(zhàn)略和OKR放到—起。
復盤會，在任何一個項目獲作業(yè)流程結束以后，把經(jīng)驗轉化成知識，可以共享共用。
個人如何在遠程辦公中管好自己
首先，我們要做到知行合一，管好自己的知識體系。
線上的時間可以自由安排，這個是線下辦公比較少有的一種資源。所以要管理好自己的時間，利用好線上辦公的整塊時間。整塊的時間可以做一些重要或困難的事情，需要特別鼓勵獨立思考獨立作業(yè)，然后對成果進行交付。
同時，要重視成長的管理，要意識到學習和成長是自己的事情。
我們強調知行合一，在完成工作的過程中發(fā)現(xiàn)知識的不足，然后自發(fā)地用科學知識來武裝自己，提高戰(zhàn)斗力。
其次，我們的工作狀態(tài)要從容而兇猛。
當我們的工作強度特別高時，這就特別需要每個人的工作狀態(tài)要很從容，也要保持激情，但不要過度燃燒自己，因為過度燃燒自己是不持續(xù)的。一定要是保持內驅力的激情，對工作喜歡，也就是享受工作，每個人都覺得工作是對自己特別大的獎勵。
最后，我們還需管理好自己的身心健康，包括情緒健康和身體健康。
因為在線工作會使自己的愛好、生活，甚至是運動習慣，都因為工作被“戰(zhàn)略”掉。所以要鼓勵伙伴們養(yǎng)寵物，培養(yǎng)各種興趣愛好，盡量讓大家真正地把健康和生活重新平衡好。
而情緒管理是在線辦公過程中特別容易產(chǎn)生的，因為無法面對面，溝通過程中容易產(chǎn)生和放大情緒，因此，要鼓勵員工員工積極處理好自己的情緒，同時也鼓勵員工尋找能釋放情緒的方式。
管理支持
當每一個人都能夠很好地做到自我管理，對于管理者和組織就輕松了很多，接下來只需要做到相應簡單的一些管理支持和組織匹配設計。在管理這個部分，主要有3個小技巧。
基于信任簡化管理
常言道“信任是基礎”，在管理上也不例外。在我們看來管理是一種成本，成果在外部，所以在內部各種流程上我們都基于信任，極致地簡化管理。
基于此，再做一些合理、專業(yè)的分工，管理只需要管理好“任務”，用任務管員工，不需要人管員工。在這個過程當中，管理者需要多一個管理的支持，原來教Ta管理他人，現(xiàn)在教Ta管好自己，這也是管理上的一個轉移。
用交易代替管理
交易成果在我們看來它也是一種交易關系，只是用雇傭制的關系存在。
在線上，我們盡可能相對低成本的定義出工作成果和進行交易的一種算法。原來使用管理時間的方法，其實也是一種管理損耗，管理成本比較高。
交易成果要完成兩個工作，第一個是把成果定義出來，把工作過程中“每一步”拆解拆分，低成本地定義出成果;第二個是給成果進行定價，只有完成成果的定義和定價之后交易才能流動起來。
這些成果會有一些不同的指標，但是也要強調，指標是用來觀測的，只是用來衡量成果的而不是用來做考核的。在這個過程中，公司內部需要有一個共識，交易成果是很重要的前提，大家在一起工作其實都是為了產(chǎn)出成果。
同時需要注意，成果是用來檢驗的，不要去考核它。要將成果看作客觀衡量的標準，從而幫助自己進步。如果有些成果衡量出來不太理想，公司內部再返回來一起探討導致問題的原因，以便幫助Ta下一次更好實現(xiàn)成果。
如果這個過程中，有人—直都無法交出成果，這一類低績效員工其實就不適合放在團隊和公司里面。
專業(yè)家園和專業(yè)戰(zhàn)場
每個知識工作者都有專業(yè)追求，一定要激發(fā)這個專業(yè)追求，—旦點燃了專業(yè)追求，Ta都是不斷往上跑的。在不斷奔跑的過程中，希望幫助員工找到專業(yè)成長聚焦的路徑，這就是專業(yè)的激發(fā)。
而線上辦公會降低員工對組織的歸屬感，所以在專業(yè)激發(fā)出來以后，需要采用專業(yè)戰(zhàn)場的方式，也就是部門中心即幫助個人陜速成長，這個過程也能加強團隊歸屬感。同時盡量專業(yè)里面出成果，要么是短期的項目，要么是中長期的專業(yè)戰(zhàn)場，也就是管理者幫助Ta打造出自己專有的專業(yè)戰(zhàn)場。
這種專業(yè)家園和專業(yè)戰(zhàn)場相結合，員工就能源源不斷地向上挑戰(zhàn)、快速成長，并且能夠快速創(chuàng)造成果，也大大增強了員工的歸屬感和成就感。
組織創(chuàng)新
重構組織與個體的關系
線下傳統(tǒng)管控管束的方式轉移到線上實現(xiàn)的時候，織與個體的關系從雇傭轉化為賦能，變成管理者去幫助Ta、成就Ta、賦能Ta，這是主體與個體關系的改變。
在未來，我們追求零雇傭，也就是核心成員真正成長起來之后，把整個運行系統(tǒng)搭建好以后，可以實現(xiàn)自己解雇自己，從雇傭關系變成合作關系或者合伙關系。這就是組織與個體關系的轉變，核心在于組織倒過來幫助個體。
匹配的文化和機制
1.吃虧文化
在線工作過程中，組織與個體、個體之間協(xié)作盡量不去爭剩，因為一旦斤斤計較就會產(chǎn)生系統(tǒng)性的成本。個體賺的是范圍經(jīng)濟，組織賺的是規(guī)模經(jīng)濟。
對組織來講，追求的是更大的規(guī)模性，去復制出能夠支撐更多的個體，無限多的擴容。因此組織上，我們更多考慮的是怎樣低邊際成本地擴大接口，包括人才接口和事胯接口。
在這個過程中組織吃點虧，讓個體多拿一點，但整體來說，我們的整體效益仍然高于同行。這個過程也實現(xiàn)了共同創(chuàng)造價值，這是吃虧文化帶來的。
2.透明文化
公司內部一旦不透明就會影響信任，而不信任會帶來更多的風險。但大家不需要-下子嘗試極度透明，因為這對很多企業(yè)來說也會帶來—定的風險。
我們追求的理想目標是變成一個全透明的公司，甚至向社會透明。所以我們從一開始就一點點吸納信得過的伙伴，慢慢就變成了內部全透明的文化。
3.以用戶為中心
外部用戶創(chuàng)造的反饋或者表演，都能帶來很強勁的正反饋、成就感。我們一路下來收獲的用戶力量，反向驅動了每一個用戶和每一個員工，基本上把大家全部激活，越干越帶勁。
賦能個體
賦能個體分為兩個：一個叫知識賦能，即包括工作與相應知識的匹配，真正實現(xiàn)知行合一;另一個叫IT賦能，即主要指認知重復類、信息類的事情，盡可能極致地交給IT將它信息比、自動化地運行。
另外，對于人才外掛的邏輯，往往一個大項目或者是一些專業(yè)的細小的事情，基本上是外包出去的。但我們真實工作過程中，發(fā)現(xiàn)很多事情屬于大項目與細小事的中間階段。
比如說架構、需求管理基本上是內部完成，一旦完成以后，就完成了個人能完成的任務，把它外掛出去，分給其他個體，完成之后我們就計時付酬勞。
這個過程中我們和外部的合作伙伴，不斷合作，慢慢磨合出了這外掛模式。我們發(fā)現(xiàn)人才是無限擴容的，這樣對組織內部可以極大地減少成本，當然對于管理者來說，如何管理好外掛人才也需要做更精細的工作和安排。
在家辦公是在目標達成和病情控制下的折中方案，本身是一個無奈之選。缺少約束，相對輕松的氛圍里人很容易“拋錨”，所以我們個人要不斷領悟如何管理自己。公司要設計相應的人事管理與人事考評機制，充分發(fā)揮此模式的優(yōu)勢，避免其劣勢，提高員工生產(chǎn)率與企業(yè)效益的結果。
