【搞清楚薪酬是誰給的，很重要】
1.薪酬是老板給的，員工圍著老板轉(zhuǎn)；
2.薪酬是客戶給的，員工圍著客戶轉(zhuǎn)；
3.薪酬是自己給的，員工圍著價(jià)值、產(chǎn)值轉(zhuǎn)。
4.老板給員工算工資，是因?yàn)閱T工向企業(yè)輸出價(jià)值；
5.客戶給員工發(fā)工資，是因?yàn)閱T工為客戶創(chuàng)造體驗(yàn)；
6.員工給自己發(fā)工資，是因?yàn)閱T工要對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。
——蘇引華《總裁商業(yè)思維》
1、提成分配法：
這種方式多用于銷售、業(yè)務(wù)型崗位，提成分配法容易變成老板為員工打工，因?yàn)樗械膯T工都為了自己的業(yè)績，要求企業(yè)增加營銷資源、降低單價(jià)來達(dá)成自己的業(yè)績提成目標(biāo)，這種方式不夠全面，適用崗位也相對(duì)單一，適合剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候可以使用。
2、固定分配法：
這就是傳統(tǒng)的固定工資，嚴(yán)格上來講這并不符合分配原則，因?yàn)樗鼊傂缘?，無論企業(yè)成果好壞，都是要固定支出的，它不具備激勵(lì)性，但是很多企業(yè)還是在使用，建議馬上改變，無論什么崗位都不能用固定薪酬。
3、分紅分配法：
很多企業(yè)因?yàn)樵露葲]有方法做寬帶薪酬，無法激勵(lì)員工努力工作，就采用了簡單的年度分紅法，也就是當(dāng)企業(yè)每年有利潤的時(shí)候按照一定比例分配給相關(guān)崗位的管理者
然而分紅分配這種方式有兩個(gè)弊端：
（1）激勵(lì)周期過長；
（2）激勵(lì)面較窄，一般只分配到中高層管理者；
你的服務(wù)，會(huì)注定你的業(yè)績，
你的心態(tài)，會(huì)支撐你的發(fā)展，
你的眼界，會(huì)決定你的方向，
你的毅力，會(huì)支持你的成功，
你的格局，會(huì)詮釋你的成就，
人生的成就取決于你的態(tài)度，如果不用心經(jīng)營自己的人生，再好的先天條件也是浪費(fèi)！
——蘇引華《總裁商業(yè)思維》
高績效高薪酬：
員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報(bào)就應(yīng)該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。企業(yè)不要擔(dān)心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進(jìn)員工創(chuàng)造高價(jià)值、高績效。相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強(qiáng)、對(duì)公司的認(rèn)同度與歸屬感也會(huì)得到改善。
大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵(lì)。變量越大，彈性就越大，激勵(lì)性就越強(qiáng)。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵(lì)設(shè)計(jì)，通常比例鎖定在60-80%。
激勵(lì)短期化：
激勵(lì)設(shè)計(jì)有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵(lì)設(shè)計(jì)都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，KSF倡導(dǎo)的就是先做好月度激勵(lì)，再擴(kuò)展到年度及長期。
利益趨同：
在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會(huì)上升，而企業(yè)利潤就會(huì)下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。而KSF認(rèn)為員工工資應(yīng)該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價(jià)值的，根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益。所以，KSF模式的追求結(jié)果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多。只有員工與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標(biāo)才能真正一致。
管理者轉(zhuǎn)向?yàn)榻?jīng)營者：
管理者做事，經(jīng)營者做價(jià)值和結(jié)果。管理者管人，經(jīng)營者要經(jīng)營人。管理者為老板打工，經(jīng)營者必須為自己干、團(tuán)隊(duì)一起干。管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營者必須創(chuàng)造價(jià)值和增值。管理者的起點(diǎn)是先得到，經(jīng)營者的起點(diǎn)是先付出。KSF認(rèn)為，管理者關(guān)心自己的收入?yún)s在為別人干，經(jīng)營者關(guān)心績效和結(jié)果但為自己干，企業(yè)應(yīng)該讓更多的管理者轉(zhuǎn)變成為經(jīng)營者，貢獻(xiàn)更高的價(jià)值就能獲得更多的分享。
公司業(yè)績差，老板不要總是抱怨員工無能，而要檢討自己錯(cuò)在哪里
一、錯(cuò)在選錯(cuò)人？
二、錯(cuò)在不會(huì)帶人？又不愛學(xué)習(xí)？
三、錯(cuò)在沒有建立規(guī)范的制度流程和標(biāo)準(zhǔn)？
四、錯(cuò)在不善于培養(yǎng)人，沒給員工授權(quán)鍛煉其能力？
五、錯(cuò)在沒有打造出不依賴于能人的銷售流程？
六、錯(cuò)在沒有建立競爭機(jī)制不敢于PK淘汰人，被平庸的員工綁架？
——蘇引華《總裁商業(yè)思維》
1、 菜品銷售額
以后餐廳菜品銷售越好，你的收入就會(huì)越高，如：每個(gè)月超過指定的平衡點(diǎn):800000元，每增加10000元獎(jiǎng)勵(lì)5元，如果低于平衡點(diǎn)，你的收入也會(huì)對(duì)應(yīng)減少，這個(gè)平衡點(diǎn)采用的是過去12個(gè)月平均值，也就是說只要你比過去做得好，就可以加工資了。
點(diǎn)評(píng)：如果這家企業(yè)的業(yè)績趨勢是向上增長的，平衡點(diǎn)采用過去12個(gè)月的平均值，一般員工就會(huì)充滿信心，員工看到就是加薪的機(jī)會(huì)。
2、 菜品成本率
以后餐廳每個(gè)月都會(huì)公布菜品的成本率，成本越低（當(dāng)然不能低于*%）你的收入就會(huì)越高，現(xiàn)在行業(yè)水平是*%，而我們現(xiàn)在的平均值是*%，說明我們還有足夠的空間提升，如果你能做到行業(yè)平均值，你的工資能額外增加*元（測算數(shù)據(jù)給他看）。
如何才能降低成本，就需要你經(jīng)常監(jiān)督和管理廚房的員工，不要浪費(fèi)原材。比如，老師這兩天吃的菜，份量都太大了，在老師提醒多次還是份量依舊，這就是一種浪費(fèi)，要知道倒進(jìn)下水道里的飯菜都是利潤。如果晚上還是份量依舊，你的成本率就無法降低，你的工資不但沒有增長，反而可能下降。
點(diǎn)評(píng)：在薪酬面談時(shí)，不僅告訴方案操作的本身，還要舉例把企業(yè)存在的問題找出來，讓員工能看到工資增長的可能性。
3、 人創(chuàng)菜品銷售額
人創(chuàng)銷售額=銷售額÷人數(shù)。也就是說，你要評(píng)估一下目前的銷售業(yè)績到底要用多少員工，每一個(gè)員工在企業(yè)是資本還是負(fù)債，你也需要對(duì)員工進(jìn)行量化薪酬的改革，讓員工多勞多得，讓員工們搶著干活，而不是消極怠工，以后員工多少與你的收入也是有直接關(guān)系的。
點(diǎn)評(píng)：如果沒有人創(chuàng)銷售的指標(biāo)，廚師長可能會(huì)為了自己工作的便利性，經(jīng)常找公司申請(qǐng)?jiān)黾訂T工人數(shù)，重點(diǎn)是增加了員工并沒有帶來效益的增長，反而出現(xiàn)了“1個(gè)和尚挑水喝、2個(gè)和尚抬水喝、3個(gè)和尚沒水喝”的局面。餐飲行業(yè)的人工成本只會(huì)越來越高，企業(yè)要想保證利潤的持續(xù)增長，就必須要實(shí)現(xiàn)3個(gè)人干5個(gè)人的活，發(fā)4個(gè)人的工資。
4、 退菜率
因?yàn)槲覀兩喜怂俣嚷?，?jīng)常導(dǎo)致客人等不及就要求退菜，這對(duì)餐廳來說就是一種極大的浪費(fèi)。這是以前的平均退菜率，只要你能優(yōu)化流程、提前做好菜品的計(jì)劃，每天和服務(wù)員做好充分的點(diǎn)菜溝通，讓服務(wù)員充分地知道廚房的狀況，服務(wù)員就會(huì)和客人提前打好招呼，以降低退菜的機(jī)率。
點(diǎn)評(píng)：以前員工拿固定工資，生意越好就會(huì)越累、心情也會(huì)越不好，所以經(jīng)常出現(xiàn)故意怠工的現(xiàn)象，因?yàn)橛械」ば袨椋霾怂俣茸匀粫?huì)慢，最終導(dǎo)致客人退菜。
5、 水電氣費(fèi)用率
利潤=銷售-成本-費(fèi)用，在廚房能影響利潤的有：
菜品：菜品越好，銷售就越高，所以有K1銷售額與你掛鉤；
成本：原材料、輔料浪費(fèi)越大，利潤就越少。所以有K2成本率與你掛鉤。
費(fèi)用：費(fèi)用包括了人工和水電氣，人工成本我們用了K3人創(chuàng)銷售額來與你掛鉤，現(xiàn)在再用K5水電氣費(fèi)用率讓你關(guān)注這些費(fèi)用不要出現(xiàn)浪費(fèi)的情況。
點(diǎn)評(píng)：如果廚師長把銷售、成本、費(fèi)用都關(guān)注到位了，企業(yè)的利潤自然會(huì)得到大幅度地提升。
6、 菜品投訴次數(shù)
這個(gè)指標(biāo)是告訴你，要關(guān)注菜品的質(zhì)量，要想提高銷售額，又想要降低成本和費(fèi)用，如果沒有這個(gè)指標(biāo)，就有可能為了短期的績效，而失去了未來持續(xù)的績效，未來的績效就是消費(fèi)者對(duì)菜品的口碑，讓消費(fèi)者持續(xù)喜歡我們的味道，這才是根本。
點(diǎn)評(píng)：沒有消費(fèi)者的滿意，就沒有未來持續(xù)的盈利和績效，餐廳的每一個(gè)人都要把消費(fèi)者放在第一位，如何在消費(fèi)者和企業(yè)利潤之間實(shí)現(xiàn)共贏，需要每一家餐廳去關(guān)注和平衡的。
7、 各崗位員工保有人數(shù)
因?yàn)橛辛巳藙?chuàng)績效，你自然會(huì)少用員工，但不能減少到影響工作效果和客戶滿意度，所以，我們對(duì)每個(gè)崗位都給你定了底線員工人數(shù)，如果低于這個(gè)人數(shù)就會(huì)少發(fā)你的薪酬，如果保持在這個(gè)人數(shù)以上，就會(huì)給你獎(jiǎng)勵(lì)，所以你必須要保證每個(gè)崗位底線的人數(shù)在規(guī)定范圍內(nèi)。
點(diǎn)評(píng)：餐飲行業(yè)招人不易，作為管理者必須要保證每個(gè)崗位的人數(shù)不能低于底線人數(shù)，員工可以離職，但必須在允許的范圍內(nèi)。
8、 員工培訓(xùn)
作為廚師長，自己的工作能力再好，也只是一個(gè)人的力量，作為管理者讓員工具備和自己一樣的能力，所以，管理者必須要對(duì)下屬進(jìn)行培訓(xùn)，提升團(tuán)隊(duì)整體能力。
點(diǎn)評(píng)：沒有培訓(xùn)，員工無法成長，員工不成長，企業(yè)績效肯定無法提升。
廚師長聽完之后：
面談完新的薪酬績效方案后，廚師長也覺得非常有道理、非常的滿意，表示非常有信心把這些指標(biāo)做到更好。最重要的是，當(dāng)天晚上我們吃的飯菜份量就變得剛剛好了，因?yàn)閺N師長知道成本浪費(fèi)和他工資有關(guān)系了，浪費(fèi)越多他的工資就越低，節(jié)約越多，他的工資就越高。
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