虧損的摩拜在96小時(shí)煎熬之后選擇了美團(tuán)而不是滴滴，這與其說是對(duì)美團(tuán)Eat Better，Live Better理念的認(rèn)可，不如說是對(duì)擴(kuò)張主義者王興的看好。與阿里反目，挖角攜程，搶攻滴滴，死懟餓了么，王興眼中的星辰大海正變得具體而微。
美團(tuán)式擴(kuò)張為什么特別拉仇恨？
王興的個(gè)性是把雙刃劍，當(dāng)年周鴻祎見他做校內(nèi)網(wǎng)，明明囊中羞澀，卻一幅“牛逼哄哄，愛搭不理”的樣子，就力勸紅杉不要投資，今日資本的徐新反覺得王興很厲害，“他做的很多業(yè)務(wù)都不是第一個(gè)，卻能后來居上，把前人PK掉”。
美團(tuán)熱衷于把所有人變成友商，這到底是能力還是病灶，迄今沒有定論。當(dāng)年王興造訪阿里總部與馬云的交流并不愉快，但很少有人會(huì)像他那樣口無遮攔，“如果阿里各方面做的更有底線一點(diǎn)，我會(huì)更尊敬他們”，也許這種睥睨一切又不阿世取容的派頭，讓資本最終選擇了他而不是點(diǎn)評(píng)的張濤，也讓騰訊內(nèi)定王興而不是程維來整合摩拜，繼續(xù)這場(chǎng)出行之戰(zhàn)。
王興從做團(tuán)購開始就沒把Groupon當(dāng)成模板，他認(rèn)為美團(tuán)的對(duì)標(biāo)是亞馬遜，但貝索斯手里有五只現(xiàn)金奶牛，有的還特別賺錢，美團(tuán)為什么迷戀在沒有門檻的場(chǎng)景里進(jìn)行流血競爭，這背后是什么邏輯？
按QuestMobile去年的大數(shù)據(jù)報(bào)告，中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高增長紅利期已經(jīng)結(jié)束，35個(gè)APP基本滿足了用戶所有需求，只有12.9%的用戶安裝APP數(shù)量在此之上。換句話說，如果你的APP不能進(jìn)入Hero app矩陣，迅速霸屏頭部高頻場(chǎng)景，你就面臨Game over。
當(dāng)年亞馬遜關(guān)注自由現(xiàn)金流而不是利潤的策略對(duì)王興影響很大，王慧文此前也說過美團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，一是行業(yè)本身會(huì)不會(huì)發(fā)生重大變化，二是用戶的滿意度如何，但這是官樣文章，美團(tuán)真正的判斷有三條。
1、規(guī)模是不是足夠大？
王興胃口很大也沒有忌口，當(dāng)年美團(tuán)在T型戰(zhàn)略下一口氣鋪開了十幾個(gè)垂直品類，策略都是從底層剛需入手撬動(dòng)大市場(chǎng)，做酒旅先攻景點(diǎn)門票和民宿，從掌魚生鮮探索新零售，做打車也是補(bǔ)貼起量。美團(tuán)從不關(guān)注小而美或是未經(jīng)證實(shí)的東西，只在乎迅速變現(xiàn)美團(tuán)的即戰(zhàn)力和執(zhí)行力。
做餐飲、外賣和共享單車都是為了帶動(dòng)平臺(tái)生態(tài)快速走量，激活并壟斷本地生活服務(wù)。騰訊和財(cái)務(wù)投資人看好美團(tuán)而不是滴滴整合摩拜，也是著眼于此。滴滴是對(duì)大出行的縱向垂直封閉，還想逆向汽車產(chǎn)業(yè)鏈，雖然流量精準(zhǔn)，但可能限制單一場(chǎng)景的生態(tài)賦能，戴威之所以桀驁不馴，表面似乎是不愿受制于人，背后還是害怕喪失想象空間。
美團(tuán)與阿里分手也是因?yàn)轳R云想把團(tuán)購捆綁于淘寶平臺(tái)之上，在王興看來這是不可接受的深度控制，遭到拒絕的馬云報(bào)復(fù)性投資了拉手以及口碑很差的窩窩團(tuán)，2015年又加碼餓了么，但都沒能動(dòng)搖王興獨(dú)立自主的既定方針，精通兵法的他一向把騰訊比做美國，以阿里比擬俄羅斯，自比中國。
2、是不是剛需？
BAT都重視線下布局，但無意也無力做苦活累活，美團(tuán)剛好相反，能否賺錢倒在其次，重要的是廓出大格局，這在摩拜收購案上反映的最明顯。
摩拜的資本價(jià)值正處于瓶頸期，因?yàn)樵缙谕斗诺膍obike lite損毀嚴(yán)重，多達(dá)200萬輛的Classic追求耐久性和可靠性，導(dǎo)致Lite輕騎版數(shù)量不足，使得擁有900萬輛單車的摩拜日訂單不足千萬，沒有達(dá)到投資人的要求。
對(duì)王興來說，共享單車的商業(yè)模式并不重要，只要是剛需，美團(tuán)貫穿吃喝玩樂的流量自輸出就能盤活，何況摩拜的體量和營收狀況也很難再引入純粹的財(cái)務(wù)投資人。
3、有沒有新的解決方案。
王興判斷一個(gè)場(chǎng)景的價(jià)值就是解決了“老問題還是新問題，有沒有新的解決方案”？這話看起來像是戰(zhàn)略決策之后的自我背書，但也意味著美團(tuán)進(jìn)入的每個(gè)市場(chǎng)都存在著未被滿足的需求，與滴滴的打車之戰(zhàn)似乎印證了這一點(diǎn)。
美團(tuán)打車在上海3天做到30萬單，假如獲得牌照的10個(gè)城市都做到這種量級(jí)，對(duì)滴滴無疑威脅巨大，但據(jù)滴滴區(qū)域運(yùn)營總監(jiān)孫樞的內(nèi)部郵件，美團(tuán)打車的市場(chǎng)份額已被控制在15%以內(nèi)，言下之意，這個(gè)市場(chǎng)的“饑餓”是美團(tuán)用補(bǔ)貼制造的，不可持續(xù)。
據(jù)說雙方人員還為外賣還是打車的技術(shù)優(yōu)越性爭執(zhí)不下，其實(shí)核心就是美團(tuán)的吃喝玩樂全平臺(tái)協(xié)同需求PK滴滴大出行平臺(tái)的垂直整合。
所以美團(tuán)總是不惜一切代價(jià)的打破邊界，因?yàn)檫@種場(chǎng)景圍剿的背后存在普世性，即每個(gè)孤立領(lǐng)域的成功就有放之四海皆準(zhǔn)的示范意義。
在王興看來，所有場(chǎng)景都是基于LBS串連，到店餐飲能給外賣導(dǎo)流，酒旅能給打車導(dǎo)流，貓眼電影就也能支持共享單車，這個(gè)邏輯背后有完整的自證鏈條。
王興有一點(diǎn)或許真比程維想得透徹，大部分單一的生活服務(wù)并沒有可見的壁壘，無論做到什么樣的規(guī)模，只有橫向打穿才能真正封閉用戶和流量。汽車之家的李想說王興“專注而不專一”就是這個(gè)意思。
但另一方面，美團(tuán)又有一個(gè)反圍剿戰(zhàn)場(chǎng)，因?yàn)槟Π菔召彴钢小肮灸鼙皇召徱彩橇瞬黄鸬膫ゴ蟪删汀边@種話，王興是絕對(duì)說不出口的。
從不想當(dāng)BAT親兒子的美團(tuán)一直親力親為，用王慧文的話說，“自己花錢去做業(yè)務(wù)，增速比投資更快，投入產(chǎn)出比更好”，當(dāng)然，接受騰訊投資時(shí)，他不會(huì)拋出這番道理。
美團(tuán)與億聯(lián)合作拿了銀行牌照，收購錢袋寶獲得小貸和第三方支付牌照，最近又拿下保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)牌照，進(jìn)軍互金的決心已定，與BAT正面交鋒是遲早的事。按王興較為寬松的計(jì)算方式，中國主要城市擁有6.5億的中產(chǎn)人口（瑞信標(biāo)準(zhǔn)是1.09億），美團(tuán)只要封閉了吃喝玩樂的入口，就有能力與10億月活的微信和5.8億月活的阿里周旋。
如此看來，王興反對(duì)阿里的深度整合也就可想而知了，但他為什么不怕微信錢包的截流？原因有兩個(gè)方面。
第一，美團(tuán)覺得微信是強(qiáng)關(guān)系鏈社交工具，而阿里是純粹的交易平臺(tái)。
微信的價(jià)值主要體現(xiàn)在便利性上，并不天然擁有消費(fèi)屬性，所以支持微商或拼多多很不錯(cuò)，對(duì)美團(tuán)只是錦上添花的流量疊加。阿里的交易平臺(tái)完全不同，美團(tuán)再厲害也不過是開了旗艦店的商家而已。
第二，美團(tuán)對(duì)吃喝玩樂的場(chǎng)景封閉一旦完成，隨時(shí)可以收回主動(dòng)權(quán)。
微信雖然是中國最大的移動(dòng)入口，但按照王興自己的說法，目前美團(tuán)90%的流量來自旗下APP矩陣，內(nèi)部協(xié)同之后的獲客成本很低，有朝一日整合為超級(jí)移動(dòng)生活入口，必然是不依賴任何人的獨(dú)立存在。
王興認(rèn)為“在所有垂直類別里，或多或少擁有相同的用戶群體，誰出去吃飯？誰需要訂餐？誰需要看電影？誰想要旅行？誰想要租車？客戶群體是同樣的。”
美團(tuán)與亞馬遜、阿里和京東的區(qū)別僅在于后者是聚合商品，前者是聚合服務(wù)，在金融體系完善之后，美團(tuán)可以通過整合商家ERP系統(tǒng)，將其排他性的捆綁于平臺(tái)之上形成壁壘，王興在上海大壺春包子鋪與來訪的蘋果CEO庫克交流時(shí)就透露過這個(gè)愿景。
所以王興這個(gè)戰(zhàn)略家其實(shí)還有玩家的屬性，他手里的這盤游戲是《英雄聯(lián)盟》和《絕地逃殺》的綜合體，既要有大局觀也要拼微操。
在戰(zhàn)略層面，去年GMV做到570億美元的美團(tuán)不能輸?shù)羧魏我粓?chǎng)入口戰(zhàn)役。
特別要防備滴滴與餓了么在阿里撮合下搞出改變行業(yè)生態(tài)的新玩藝，滴滴2015年投資餓了么時(shí)曾經(jīng)提出四輪加兩輪的聯(lián)運(yùn)計(jì)劃；收購摩拜還可能導(dǎo)致阿里不計(jì)成本的支持ofo，這很可能是美團(tuán)沒有經(jīng)歷過的不講理的野蠻競爭；口碑的持續(xù)補(bǔ)貼對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)到店場(chǎng)景的沖擊也值得警惕，貓眼電影則不可避免要與淘票票分個(gè)你死我活。
在微操方面，美團(tuán)不僅要證明各產(chǎn)品線之間有明確而合理的導(dǎo)流邏輯，還要找到降低成本和提高效率的運(yùn)營方式。
2013年美團(tuán)就有8000人，合并點(diǎn)評(píng)后達(dá)到3.5萬人，雖然美團(tuán)有“城市合伙人”計(jì)劃盤活積極性，王慧文也強(qiáng)調(diào)要從GMV向營收考核過渡，但50萬人的外賣團(tuán)隊(duì)再加上打車業(yè)務(wù)的司機(jī)肯定是個(gè)嚴(yán)重的拖累。
美團(tuán)外賣每天2000萬訂單，每年70億份派送，技術(shù)優(yōu)化的空間極大，美團(tuán)現(xiàn)階段把每單派送時(shí)間壓縮到平均28分鐘，據(jù)說美國還有一個(gè)小團(tuán)隊(duì)研究無人駕駛和機(jī)器人送餐，但實(shí)踐應(yīng)用顯然還需要時(shí)間。
在外賣、打車、共享單車這些行業(yè)里，政策和監(jiān)管決定了競爭最終必然是服務(wù)和效率之爭，所有玩家在戰(zhàn)略和規(guī)模之外，拼的就是技術(shù)能力的自我進(jìn)化。
王興說他需要五到十年培養(yǎng)一個(gè)600—800億美元市值的巨無霸，但或許他更享受戰(zhàn)斗的過程而不是勝利，更期盼著對(duì)每個(gè)對(duì)手高喊：抬走 ，下一個(gè)。
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