對于“HR幫助企業(yè)過冬”這個提法，在我們還沒有向 康集團(tuán)運(yùn)營總監(jiān)、人力資源總監(jiān)朱青平先生解釋之前，他已經(jīng)發(fā)表開了自己的看法，這位管理者的直率可見一斑。
記者：今天這個話題：HR幫助企業(yè)過冬，主要想從人力資源管理者的角度，聽聽您的見解。目前，經(jīng)濟(jì)“寒冬”的表現(xiàn)，金融行業(yè)可能是最明顯的，很多金融機(jī)構(gòu)都在次貸危機(jī)中倒下了，您所在的浙江那邊，也有很多中小企業(yè)倒閉。
朱青平先生：是的，尤其是對于那些經(jīng)營效率不高，產(chǎn)品附加值較低，以前主要靠壓低勞動力成本來支撐的企業(yè)，壓力確實(shí)很大。不過我覺得對于經(jīng)濟(jì)遭遇寒冬后“企業(yè)過冬“的提法，要“一分為二”來看，有些企業(yè)真的是冬天到了，有些企業(yè)恰恰到來的是春天。
從我們自己來說，我們認(rèn)為，2009年將是我們最大的發(fā)展機(jī)遇點(diǎn)，將成為我們的經(jīng)營突破拐點(diǎn)。作為一家以冰淇淋起家的企業(yè)，經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前已發(fā)展成為由制造、商貿(mào)、物流、投資四大產(chǎn)業(yè)組成的企業(yè)集團(tuán)。制造產(chǎn)業(yè)包括冰淇淋和速凍食品；商貿(mào)包括便利連鎖、電子商務(wù)；物流是我們跟臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)合作的，主要發(fā)展低溫冷鮮物流；投資涉及房產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)等多個領(lǐng)域。
我是 康冰淇淋版塊的，所以，著重從冰淇淋這塊業(yè)務(wù)來說。 康冰淇淋一直是華東地區(qū)同行業(yè)的龍頭企業(yè)，但出于前幾年的資源準(zhǔn)備、行業(yè)宏觀環(huán)境等多種因素考量，我們始終沒有擴(kuò)張全國，只是做區(qū)域品牌，覺得機(jī)會還沒有成熟。但從2008年開始，我們綜合分析了國內(nèi)外宏觀環(huán)境、行業(yè)形勢，我們確定了康集團(tuán)三年即到2010年做100億、康冰淇淋三年進(jìn)軍中國前三的戰(zhàn)略目標(biāo)。2008年我們已經(jīng)正式啟動了全國擴(kuò)張策略，并已對行業(yè)全國品牌競爭對手形成了巨大的挑戰(zhàn)壓力。
2008年，對于國內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)來說，可能會有共性的幾個問題，一個是通脹造成的成本急劇上升問題，包括原材料成本、勞動力成本、物流成本等；一個是銀根緊縮后的資金緊張問題；再一個，是為了消化成本而追求產(chǎn)品利潤率提高(漲價)與銷售量擴(kuò)大來釋放產(chǎn)能(產(chǎn)能過剩)的矛盾。我們佑康也同樣面臨這幾個問題，2008年也是我們歷年來經(jīng)歷的最有挑戰(zhàn)性的一年。但我們通過多個方面的努力，已經(jīng)走過了最為艱難的階段，并在這個階段中快速提升了經(jīng)營競爭能力。
我們年初提出了“渠道扁平抓銷量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)抓利潤、管理升級抓成本”的經(jīng)營策略，通過新市場的開發(fā)和老市場的精耕，來擴(kuò)大銷售規(guī)模，提高工廠設(shè)備利用率，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的提升來提高產(chǎn)品利潤率，通過預(yù)算管理、流程重組、激勵體系等管理效益提升來降低經(jīng)營成本。
到現(xiàn)在為止，我們認(rèn)為成本，波峰已經(jīng)過去，原材料成本、物流成本等隨著宏觀通脹壓力的減弱已經(jīng)大幅降低；而對于勞動力成本，很多企業(yè)都在說新勞動合同法提高了勞動力成本，事實(shí)上，如果企業(yè)一直按國家規(guī)范操作，就不存在這個問題，主要是那些原來靠拼命壓低工人薪資福利求生存空間的企業(yè)，會覺得成本是新增的。國家越要求規(guī)范，對規(guī)范操作的企業(yè)越公平、越有利。
為什么說09年是我們的“春天”？宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級調(diào)整，這是新一輪的產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的洗牌，必然能把那些靠非正當(dāng)手段壓縮勞動力成本、不追求產(chǎn)品品質(zhì)的三流企業(yè)淘汰掉，而把市場份額讓給老老實(shí)實(shí)做事的企業(yè)。因?yàn)檎沁@些企業(yè)的存在，導(dǎo)致行業(yè)競爭無序，給整個行業(yè)品質(zhì)造成傷害。但是對于好的企業(yè)，好的品牌是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，是一種保護(hù)，更是一種提升。能夠在這輪異常激烈的競爭環(huán)境中生存下來的的企業(yè)會活得更好。
大家都知道，質(zhì)量是需要成本的，需要一流的硬件和軟件來支撐，我們今年投資幾個億建了亞洲最為先進(jìn)、規(guī)模最大的制造基地，如果整個行業(yè)都不講究產(chǎn)品品質(zhì)，那對于我們是不利的，因?yàn)楣潭ǔ杀靖摺５珡哪壳靶蝿菘?，國家和消費(fèi)者都已經(jīng)把質(zhì)量安全放在了第一位，這對我們就是個大機(jī)會，因?yàn)槲覀儽热思蚁茸吡艘徊健?/p>
耐寒所以不冷
對”寒冬“說不，并不僅僅是說說而已，康更是用自己的實(shí)踐成就說話。這其中，離不開他們背后一系列的準(zhǔn)備工作。這些具有“遠(yuǎn)見卓識”的謀篇布局，最顯著的成效，就是讓康在寒冬之中如浴春風(fēng)。當(dāng)然，康也會有壓力，但是謀篇布局之中，康有很好的消化之道。
朱青平先生坦陳：“壓力取決于你采取什么消化手段，壓力還沒到來之前你做了什么，壓力到了以后你做了什么。08年對我們來說，自己跟自己比壓力也是最大的一年，而從整個行業(yè)環(huán)境來看，別人更將是最大的。還有我們能扛過去，可能很多還扛不過去，這就是區(qū)別。在壓力之前和來臨之際，就是07年之前以及到現(xiàn)在，我們做了很多工作。
08年的運(yùn)營方面，一個是提高自己的利潤率，第二個提高自己的銷量，這樣無形中你的成本就壓縮了，途徑屬于開源。另一條是節(jié)流：第一提高管理效率，第二提高人員績效，第三提高自動化水平，減少用人，如推進(jìn)集約型生產(chǎn)模式，實(shí)際上都是省錢的辦法。這樣的成效，就是08年的成本已得到有效控制。
一直以來，康用人有個理念：人要用得少而精，而且要實(shí)行兩個領(lǐng)先，一個是人均收入要在行業(yè)處于領(lǐng)先水平以吸引好的人才，同時，人均創(chuàng)收也必須在行業(yè)領(lǐng)先。人浮于事，每個人產(chǎn)生的效益不高，尤其是自動化水平不高，自然會導(dǎo)致人工成本非常高。
前面也說到，目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對于我們是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，比如“三鹿奶粉事件”對于我們同行，最大的幾個國內(nèi)品牌遭到了重創(chuàng)，而我們是沒有問題的，我們的品質(zhì)有保證。
當(dāng)然，作為同行來說，我們也不希望他們?nèi)绱?，但客觀上這對我們確實(shí)是一個機(jī)會，而且，這一點(diǎn)在市場上已經(jīng)體現(xiàn)出來了，尤其在華南市場，現(xiàn)在他們的壓力都非常大。今后，怎么去抓住這個空檔快速推進(jìn)，這是我們的頭等大事。
第一個要練好自己的內(nèi)功，要比人家更有競爭力。第二，要大膽出擊，很多企業(yè)守著一畝三分地，反而會喪失機(jī)會。而企業(yè)要快速擴(kuò)張，人是關(guān)鍵。我們在人力資源管理方面有個非常重要的理念，叫“專業(yè)立身，協(xié)同共嬴”。
康要做全國最優(yōu)秀的品牌，康人必須是最優(yōu)秀的，優(yōu)秀首先必須專業(yè)。這取決于三個方面，一是行業(yè)內(nèi)最頂尖的人才能不能吸引進(jìn)來，二是本土培養(yǎng)的老康人能不能與時俱進(jìn)，三是新鮮血液，尤其是大學(xué)生這些儲備力量，能不能夠儲備好、訓(xùn)練好。這是康的三條腿，具體而言，通過這樣三種途徑吸引好的人才，進(jìn)行不同梯隊(duì)的培養(yǎng)：
第一，康現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，集合了伊利、蒙牛、五豐等國內(nèi)一流同行和相關(guān)行業(yè)的一些精英，從培養(yǎng)和用人角度來講，是解決了效率問題。一定要整合行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才，這是我作為人力資源總監(jiān)07年和08年做的大量工作，就是把業(yè)內(nèi)最領(lǐng)先的人才吸引到康。
第二，內(nèi)部的康人，更多要培訓(xùn)和訓(xùn)練。這些人專業(yè)能力可能還要提升，但是忠誠度特別高，而且非常勤奮，他們要提升專業(yè)性的問題，這是一個非常重要的訓(xùn)練內(nèi)容。
第三，我們今年招進(jìn)來100個大學(xué)生，他們從大四的第二個學(xué)期開始，以實(shí)習(xí)的形式進(jìn)入，到生產(chǎn)一線各個部門進(jìn)行系統(tǒng)訓(xùn)練。我們自己設(shè)計一些課程演練，到最后優(yōu)勝劣汰，留下優(yōu)秀的大學(xué)生，主要是2009年、2010年發(fā)揮作用。
但光是專業(yè)不夠，還需要整個團(tuán)隊(duì)的“協(xié)同”，就是專業(yè)要互補(bǔ)、發(fā)揮協(xié)同作用。因?yàn)椴煌娜嗽诓煌奈恢媚芰Πl(fā)揮不一樣，比如大學(xué)生做業(yè)務(wù)代表、活動營銷，講究的是執(zhí)行力，而且他有很多創(chuàng)意，就特別好。但對于一些開拓性的市場，可能更多的是用資源型的，可能引進(jìn)業(yè)內(nèi)的高手。”
和經(jīng)常聽到的“以人為本”的闡釋不同，朱青平先生說：“以人為本首先應(yīng)該讓人有舞臺，對員工來說，你有沒有這個舞臺，對企業(yè)來說，這些員工能不能在企業(yè)里得到更好地發(fā)展。兩者是一個互動的關(guān)系。”
康這種“以人為本”的理念，相比較給予員工很好福利待遇之類的“以人為本”，兩者好比是“授人以漁”和“授人以魚”的區(qū)別。
朱青平先生說：“尤其中高層引進(jìn)的時候，更加看重的是舞臺。而中高層的流失，往往不是因?yàn)槭杖肓魇?，而是他的一種認(rèn)同度，以及他的價值發(fā)揮空間。找工作其實(shí)一般就看兩點(diǎn)，第一，這個企業(yè)能有明天嗎？第二，你在這個企業(yè)能有明天嗎？企業(yè)都沒有發(fā)展的愿景，你再有能力也沒有用武之地；企業(yè)的文化、用人機(jī)制等沒有你的空間，即使企業(yè)發(fā)展了，你也是沒有明天的。”
“現(xiàn)在的員工，尤其是80后、90后的員工，他看重的不是今天的收入，更是能學(xué)到什么，會有多少空間，價值能不能實(shí)現(xiàn)。有些人講人員流失率高，馬上會想到是不是工資待遇不行，實(shí)際上這是表面現(xiàn)象。
我經(jīng)常跟我們的員工講，康真正給出的最大財富，不是收入，而是共同把康品牌做強(qiáng)后員工身價的提升。那時候你離開沒問題，我們也要有這個包容心，但是跟今天你離開價值是不一樣的，你今天走十萬，三年以后走可能是50萬，因?yàn)槟愕纳韮r取決于曾經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)的品牌和價值。
康的人員流失率是非常低的，尤其中高層和銷售團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榇蠹叶加幸环N夢想和愿景，就是一定要把這個品牌做好，無論以后在不在這個公司。所以，這是凝聚人的一個最重要的東西，而不僅僅是工資和福利。
關(guān)于在壓力面前減員的問題，第一肯定是優(yōu)勝劣汰，新進(jìn)來的大學(xué)生未必比老員工差，這個我們要明確，但淘汰要給他找出路。我們淘汰兩類人，一類人是他本身專業(yè)性、理念不行的，可以直接淘汰，按照勞動法給他補(bǔ)償。
還有一種，也不能說理念、態(tài)度有問題，但確實(shí)要提升人員的績效而裁員，那我可以把他從生產(chǎn)轉(zhuǎn)到做銷售，而有些做銷售的人做中高層的銷售管理者不行，但是他做個體老板可以，那我們再開經(jīng)營部，由他申請經(jīng)營。第三種，是我這塊暫時不需要人，但是我集團(tuán)的其他行業(yè)可能需要，就是內(nèi)部的調(diào)配。
我做人力資源總監(jiān)非常重要的理念，第一你要尊重員工，他離開未必是他不能，有可能是他不適合這個環(huán)境，或者不適合這個業(yè)態(tài)、這個位置；第二個，很好地幫他，甚至有些離開的幫他去找工作，這是一個很正常的事情。
如果說企業(yè)和員工之間發(fā)生矛盾，無非是兩點(diǎn)：第一企業(yè)不講道理，第二員工不講道理。其實(shí)主要還是企業(yè)不講道理，員工是弱勢群體的，企業(yè)該給人家錢不給人家錢，事實(shí)上是不對的，他出去后到處罵你，不買你的東西，對企業(yè)也是損失。”
關(guān)于規(guī)章制度的話題，朱青平先生說：“企業(yè)是個組織，是需要制度和規(guī)章的，有制度就要賞罰分明，大家都遵守。不過，制度只是表面，制度寫不完的東西，就是一種文化。對于企業(yè)而言，首先，員工認(rèn)不認(rèn)同這種文化，想不想干好事，這很重要，這時候可能沒有制度也能干，相反，有再多的制度也沒用。所以，先解決內(nèi)心的問題，再去解決制度的問題。其次，要區(qū)分不同的層面，中高層主要是理念的問題，員工可能更多是標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的問題。”
“制度寫不完的東西，就是一種文化。”朱青平先生一語道明了企業(yè)管理制度的內(nèi)核。
采訪后記：誠如朱青平先生所言，對于康來說，壓力是前所未有的，機(jī)遇也是前所未有的。但是，了解到這樣的未雨綢繆、果敢進(jìn)取、圓融人性，我們感覺得到，經(jīng)營和管理兩手硬的康，必將風(fēng)云叱咤，讓我們耐心期待“百年康”的夢想成真！
