案例：
廣州遠洋運輸公司（下文簡稱“廣遠公司”）成立于1961年，是一家以特種專業(yè)運輸為主的大型國有遠洋企業(yè)。從企業(yè)生命發(fā)展周期看，公司已進入成熟期，各項指標顯示著企業(yè)已經(jīng)達到了歷史性的高度。憑借多年的積累，公司在業(yè)內(nèi)成功打造了良好的品牌；通過對市場細分，在特種專業(yè)遠洋運輸市場居于領先地位；經(jīng)濟效益連年維持穩(wěn)定，但仍有潛力可挖。
居安思危，公司在對表面的繁榮進行審視，也發(fā)現(xiàn)了“大企業(yè)病”的癥狀：如員工離職率非常低，缺乏人員流動機制，企業(yè)的活力下降；職業(yè)發(fā)展通道僅限于職位的晉升，但同時晉升又困難，對關鍵人才的吸引力下降；激勵手段有效性差，個人成就感下降；固化的制度越來越顯現(xiàn)出機械性，影響了企業(yè)運作效率和員工的創(chuàng)新意識……等等。
在這種情況下，公司開始推行“精益管理”，以降低運行成本、提高企業(yè)效益為目標而提出了“降本增效”的口號。生產(chǎn)制造、倉儲、配送等效益的直接創(chuàng)造部門，可以直接搬用JIT（Just In Time）等方法，努力做到對資源的精益化利用。但是，對人力資源的使用，并非機械的數(shù)學統(tǒng)籌安排可以節(jié)約成本；在積極做到快速應變的過程中，如何解決不斷出現(xiàn)的問題，同時又維持員工隊伍的穩(wěn)定和企業(yè)最初的創(chuàng)業(yè)激情。
|博銳|235案例分析：
精益管理的推行，著重在以下幾個方面：浪費最小化；快速應變；在正確的時間和地點用正確的方法做正確數(shù)量的正確事情；價值流中有效的相互關系；持續(xù)改進；全過程的高質量。其中，“浪費最小化”和“快速應變”是“精益企業(yè)”的核心特征。
傳統(tǒng)意義上講，人力資源的浪費主要來自配置的不合理和激勵不足。通過對案例中的問題進行探討，可以發(fā)現(xiàn)人力資源管理的環(huán)節(jié)存在有意或無意的浪費。
職業(yè)發(fā)展通道僅限于一條向上的晉升道路，嚴重制約了員工的發(fā)展，人為限制了個人和組織績效的擴張實現(xiàn)。員工過早遭遇職業(yè)發(fā)展的“天花板”，對有能力的關鍵人才吸引力開始下降，造成關鍵人才的流失或者是無法吸引外部高素質的人才。企業(yè)的成熟穩(wěn)定，經(jīng)濟效益的提升，以及員工對未來的良好預期，這些都直接減緩了人員的流動性；同時，囿于體制，國企無法順利地以裁員或降低薪酬待遇等方式來對待不合格員工。而步入成熟期的企業(yè)，日益強調規(guī)范化的運作和團隊協(xié)作，個人的影子逐漸暗淡，員工的個人價值期待依靠新的機制來實現(xiàn)，比如流程再造、重塑企業(yè)文化等等。制度顯得越來越重要，而固化的制度長久不加以更新和完善，則慢慢凸顯其機械性：官僚風氣濃厚、制度繁雜、執(zhí)行不得力、責任推諉的情況經(jīng)常發(fā)生，直接影響運作效率。企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識開始下降，員工惰性增加，原有的一般性激勵手段已不起作用，個人所得體現(xiàn)不出勞動多寡的差異，工作上不求有功但求無過，人浮于事的現(xiàn)象隨之出現(xiàn)。
日趨激烈的市場競爭提醒，誰具有快速應變能力，誰就能在市場競爭中勝出。從一定意義來講，企業(yè)的核心競爭力，就是對于市場的快速反應，這不僅僅是指產(chǎn)品的推出速度，而是整個企業(yè)的應變速度。
案例中的廣州遠洋運輸公司已經(jīng)意識到這一點，并通過鞏固和拓展市場、提高信息化水平等措施來推進精益管理。以“降本增效”的口號把精益管理簡約化，而且從最終的考核指標上體現(xiàn)了這一點：成本下降百分比、在港停時的下降比率、利潤增長百分比等。
傳統(tǒng)人力資源管理強調以工作分析為基礎，以績效考核、激勵機制為核心展開，從各個環(huán)節(jié)去壓縮浪費。然而，當機制逐步完善的時候，人力資源管理者時常還是會被種種問題所困擾：高素質人力資源短缺似乎永遠存在；現(xiàn)有人員配置雖然合理，一旦企業(yè)有了新的發(fā)展或者組織結構變化，人力資源配置的平衡就被打破，需要重新調整人員……等等。這些矛盾的產(chǎn)生，促使一些疑問：在追求無浪費的過程中，這個終點是否存在？人力資源管理的精益化，是否也存在一個類似于JIT的契合點？
通過上述分析發(fā)現(xiàn)，“精益企業(yè)”對于人力資源管理工作的訴求表面上是“最小浪費”和“快速應變”的調整，實質上是體現(xiàn)將人力資源作為一個可變動資源，進行增值開發(fā)以及以人為本的理念，把員工的智能和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力。
人力資源精益化的直接訴求可以通過科學化勞動定額、工作分析、績效考核等人力資源管理手段盡可能滿足，但人力資源精益化深層次訴求則較為復雜，必須適應市場競爭的需要，運用精益管理思想對人力資源管理進行重新的定位與整合，逐步實現(xiàn)人力資源管理的精益化，最終達到精益人力資源管理。這就需要從精益管理的角度，立足現(xiàn)有企業(yè)文化背景和條件重新構建人力資源管理體系。
重新構建人力資源管理體系的過程是一項復雜的系統(tǒng)工程，是根據(jù)精益管理的要求，從人本管理角度出發(fā)，將傳統(tǒng)人力資源的引進選拔、培訓發(fā)展與激勵約束機制等幾大模塊內(nèi)容有機整合為統(tǒng)一的過程。整合的過程，就是改變以往立足人力資源存量的評價與應用模式的過程，建立一個面向未來，以人力資源的潛力開發(fā)為核心的全新模式。
解決之道：
以薪酬激勵為切入點 構建人力資源管理體系
基于以上認識，廣遠公司大膽探索企業(yè)精益化的創(chuàng)新之路，以薪酬制度改革為切入點，全面構建先進的人力資源管理體系，成為建設“精益企業(yè)”的一個亮點。
一、構建精益人力資源管理體系
精益人力資源管理體系需要為企業(yè)提供一個有力的管理工具，幫助企業(yè)正確認識人力資源現(xiàn)狀，挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力，使企業(yè)與員工的發(fā)展達到協(xié)調統(tǒng)一，員工與企業(yè)同步發(fā)展。
首先，以實現(xiàn)員工的自我管理為最終目標。傳統(tǒng)人力資源管理，將人當作一種經(jīng)濟資源的存量來看待。人是管理的接受者，受制于企業(yè)的制度規(guī)章、技術條件、生產(chǎn)過程和企業(yè)既定的薪金酬勞。在這樣的條件下，不可避免會出現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的沖突。
而構建精益人力管理資源管理體系就是以實現(xiàn)員工自我管理為最終目標，建立企業(yè)與員工共同的愿景，使得員工自主地根據(jù)企業(yè)總目標自主管理好給定的工作任務，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要主動進行個人職業(yè)生涯管理，在工作中獲得自我價值的實現(xiàn)和提升。
其次，考慮到薪酬激勵機制對員工行為導向作用顯著、與其他人力資源管理模塊的高關聯(lián)度等因素，選定以薪酬激勵機制為切入點，以經(jīng)濟杠桿推動整個體系的重建。實踐也證明，圍繞薪酬這一核心內(nèi)容，有效地推動了人力資源管理其他機制的建立和完善，達到了良好的效果。
再者，以績效管理機制和培訓發(fā)展機制為主要拉動力量。通過績效管理，客觀評價員工的績效表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)存在的績效問題，并制定解決方案，幫助員工自我發(fā)展，拉動組織績效的提升；同時，為薪酬的升降、獎金的發(fā)放提供基礎數(shù)據(jù)，使薪酬水平更加客觀反映崗位價值與員工實際績效表現(xiàn)。
第四，建立靈活、有效的人才引進、選拔機制。從精益管理角度出發(fā)，首先要做到現(xiàn)有資源的有效使用；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有資源的潛力，并通過有效機制及時挖掘，消除隱性浪費。在挖掘內(nèi)部資源潛力的同時，可以將人力資源選材范圍拓展，優(yōu)選出最具價值、最符合企業(yè)需求的資源。
最后，根據(jù)企業(yè)實際情況建立其他配套機制。除了建立“剛性”的制度性體系以外，還需要企業(yè)文化給予輔助，在潛移默化中發(fā)揮體系的最大效力。同時，根據(jù)企業(yè)實際情況的特殊性，不斷補充所需的其他配套或專項計劃或措施，使整個人力管理資源管理體系緊跟企業(yè)戰(zhàn)略。
二、完善薪酬激勵機制
1．建立靈活的寬帶薪酬管理模式
遵循精益管理的指導思想，企業(yè)確定以薪點值和薪點跑道為管理工具，采取寬帶薪酬的管理模式。薪點值根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益、勞動力市場價位、社會經(jīng)濟增長、物價變動等因素制定，薪點值每年確定一次。而通過采用薪點跑道，為員工提供了依靠提高績效來提薪的空間。
公司根據(jù)各崗位的人力資本含量和員工本人的績效表現(xiàn)，確定員工的薪點跑道和薪點，體現(xiàn)勞動力市場的價格規(guī)律。采用寬帶的薪酬框架以后，薪酬標準由原來18級合并為三大薪級，薪級間的重合度達到50％以上
對員工崗位以及享受的薪點進行初次核定后，即使崗位不變，員工的薪酬待遇也并非一成不變。企業(yè)每年都會對員工進行年度績效考核，優(yōu)秀者將得到提薪，在“跑道”上跑起來，當然考核較差的也會被降薪。此外，如企業(yè)效益有明顯的提高，企業(yè)也可以通過提高薪點值為員工加薪，共同分享企業(yè)發(fā)展的成果。
2．嘗試多種分配形式
實行寬帶薪酬的同時，嘗試采用多種分配形式：經(jīng)營者實行年薪制、高層管理人員（部門負責人）實行年收入制、關鍵人才崗位實行談判工資制、其他員工實行崗位工資制，研究試行股票期權的激勵措施和福利套餐計劃。
3．引入科學崗位評價系統(tǒng)
崗位評價采用海氏評價法，而后再借助特定的轉換表將各種工作職位的相對價值轉換成對應的薪酬標準。實際推行過程中，根據(jù)崗位分析與評價結果，將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)員工劃分為七大職系，在1個多月的時間里，經(jīng)過各部門崗位評價工作小組的初評，外聘的專家組復評，公司崗位評價工作小組匯總分析，與各部門負責人進行溝通交換意見和調整，專家組再復評，征求公司領導意見等環(huán)節(jié)，最后才確定崗位評價結果。
4．員工參與薪酬體系設計
在整個薪酬制度的設計過程中，員工全程參與。崗位評價過程中及時與員工溝通評價情況；發(fā)放調查問卷、舉辦各層次員工座談會、開通員工建議信箱，廣泛聽取員工意見。薪酬制度草稿多次征求員工意見，數(shù)次易稿。
三、全面績效管理體系建立
以往績效考核關注的重點是對員工以往績效的評價，只看到了員工的“昨天”，而缺乏對員工的“明天”進行規(guī)劃、指導。同時，由于考核目標設定過于籠統(tǒng)或單一，可能導致考核結果主觀因素過多的情況，易引起被考核者的抵觸情緒。鑒于上述考慮，現(xiàn)推行的績效管理強調戰(zhàn)略管理功能，立足于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、及時監(jiān)控與調整，使員工理解、接受組織愿景，從而達到兩者的協(xié)調統(tǒng)一。
同時，與以往不同的是，全面績效管理是計劃式而非判斷式，根本目的在于績效的改進：著重于過程而非評價結果；尋求對問題的解決而非尋找錯處；績效改進的目標列入下期績效計劃中；全面績效管理過程也是員工能力與素質開發(fā)的過程。
1．以“主基二元法”、“平衡記分卡”、“目標管理”等管理方法為指導，結合實際情況制定了具有操作性的解決方案。績效管理由績效計劃、績效評價、績效反饋、績效改進幾大功能模塊組成。
2．盡可能量化結果，簡化操作。KPI、工作目標及短板要求做到量化，績效管理操作在滿足管理要求的前提下盡量簡化，并實行全面績效管理的信息化。
3．針對考核內(nèi)容設計多種考核工具與辦法。月度考核以對顯性業(yè)績考核為中心，主要內(nèi)容為關鍵績效指標（KPI）、下達工作目標（任務）及短板要求的項目。由于考核指標明確，評價標準明確，設計采用由部門總經(jīng)理直接考核的辦法。
年度考核以對員工基礎績效的考核為中心，主要考核員工的行為態(tài)度及學習、創(chuàng)新等內(nèi)容。由于評價標準包括一定的主觀因素，為做到客觀準確，采用部門考核小組共同評價的考核辦法。能力評估側重于對員工所從事崗位所需能力與員工實際能力的對比，根據(jù)能力評估的特點，采用360度的考核辦法，力爭做到評估成績貼近實際。
4．績效考核成績應用的多樣化?？冃Э己顺煽兊膽貌辉倬窒抻谔嵘べY、獎金分配上，考核成績將在薪資管理、培訓管理、職業(yè)生涯、崗位管理等各領域得到使用，特別是將做為員工個人能力發(fā)展與價值提升的重要參考標志，滿足員工實現(xiàn)自我價值的需求。
四、建立和完善相關配套機制
薪酬制度與績效管理制度構成了人力資源管理體系的主體，此外，根據(jù)本企業(yè)的實際情況，還主要進行了以下幾個方面的嘗試：
1．員工職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓發(fā)展計劃。進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，幫助員工制定個人發(fā)展規(guī)劃、知識能力拓展計劃。將員工培訓計劃區(qū)分為職能性培訓、階層性培訓及激勵性培訓三個區(qū)隔；嚴格把握符合需求、能力所及和績效顯著三大原則。根據(jù)崗位要求制定職能性培訓計劃；根據(jù)績效管理的能力發(fā)展計劃確定階層性培訓計劃；對績效優(yōu)秀員工和后備干部制定個性的激勵性培訓計劃。
設立專項培訓資金，嚴格按工資總額比例提取使用。為確保資金投入效果，嚴格控制培訓計劃及培訓內(nèi)容的符合性，采取對培訓供應商的資質管理。
2．干部交流與后備干部選拔、發(fā)展機制。廣遠公司下屬企業(yè)較多，且涉及多個行業(yè)，一定程度上形成了系統(tǒng)內(nèi)干部交流的壁壘。人力資源失去了合理的流動，對企業(yè)發(fā)展、員工自身成長都十分不利。為此，在賦予各下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自主權之外，在人才管理和培養(yǎng)方面，公司本部更發(fā)揮人才統(tǒng)籌管理統(tǒng)一調配的作用，努力打破人才在系統(tǒng)內(nèi)流動的局限性。
干部交流以組織安排和本人提出申請相結合為基本形式。人力資源部門根據(jù)公司人才發(fā)展的需要，編制年度中層干部交流計劃。為確保交流比例的有效執(zhí)行，以強制形式確定中層干部在同一崗位任期的期限。另外，在交流實施過程中，注重考慮干部個人的學習和工作經(jīng)歷，做到合理調配。
除干部交流機制外，還著手完善后備干部儲備機制，為其提供接觸更高一層管理工作的機會，為后備干部快速成長提供有利條件，同時避免“彼得原理”現(xiàn)象。對列入后備干部的人員的培訓給予更加靈活的管理，安排跨職能、與現(xiàn)崗位非直接關聯(lián)及綜合素質提高性質的培訓項目，培訓費用適當給予傾斜。通過全面績效管理體系，甄選績效優(yōu)秀員工及具備優(yōu)秀管理潛質的員工，為后備干部提供人選；并通過全面績效管理體系指導員工不斷改進和提高。人力資源部門對后備干部建立專門信息管理庫進行管理，并給予后備干部能力和技能發(fā)展的建議。
3．工作豐富化設計。鼓勵員工進行崗位知識外相關領域知識的培訓，重點在于拓展工作流程上下環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容。放寬員工培訓內(nèi)容限制，展開對崗位相關知識、具體工作流程涉及非本部門職能領域相關知識的培訓。
各職能部門在人力資源部門的指導下，在部門內(nèi)有計劃地調整崗位職能分工，豐富員工崗位工作內(nèi)容，并有計劃地安排部分員工到相關職能部門掛職或實習。
4．設置高級專業(yè)技術人才和管理人才特別崗位。為高級專業(yè)技術人才和管理人才設置特別崗位、專屬薪酬跑道。體現(xiàn)公司對高級專業(yè)技術人才和管理人才的重視，為其職業(yè)發(fā)展設立順暢的通道，使之不再“專注”行政職務提升的“獨木橋”。同時，對因年齡原因退出有職務崗位的員工，做好安置工作。既充分利用其資深的專業(yè)技術和工作經(jīng)驗，又讓為企業(yè)做出過突出貢獻的老員工沒有后顧之憂。
