作者：高老師

導(dǎo)讀

這幾年民企從勞工荒到人才荒，根源是什么？

• 1、一家企業(yè)，如何留不住人，又怎么招得到人呢?
• 2、一家企業(yè)，沒(méi)有好的人才經(jīng)營(yíng)和激勵(lì)，現(xiàn)有員工收入不高，又如何吸引有更高收入期待的人才？
• 3、一家企業(yè)，如果只有人力資源部門(mén)在招聘怎么行，人才招聘的觸點(diǎn)應(yīng)該延伸到更多的崗位。
• 4、一家企業(yè)，如果人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)招聘，還只是拿死工資、固定薪酬，招聘的動(dòng)力在哪里？

經(jīng)典民營(yíng)企業(yè)案例：

華為為何不缺人才？

除了一些特殊單位，中國(guó)不缺人才的企業(yè)幾乎沒(méi)有。那么，華為缺不缺人才，華為是如何解決人才問(wèn)題的？

深圳廣泛流傳著這么一種說(shuō)法：“去華為辦事千萬(wàn)不要輕易提起你的學(xué)歷，因?yàn)殚T(mén)口讓你登記的門(mén)衛(wèi)很可能就是碩士，公司里打掃衛(wèi)生的可能就是一名本科生?！边@雖然是個(gè)笑話，卻暗示了華為員工的整體高學(xué)歷。

華為目前是中國(guó)最牛的民營(yíng)企業(yè)，未上市的情況下，凈利潤(rùn)吊打BAT，2017年7月底華為營(yíng)收接近800億美金，排世界500強(qiáng)第83名，成立不到四十年的時(shí)間，是如何取得如此大的成就？最核心的是擁有大批量的人才，牛叉的人才多到連CEO都是輪值的；華為的“虛擬股份”績(jī)效制度，如磁鐵一樣吸引著大批優(yōu)秀人才加入；

但小編看來(lái)，卻不是有錢(qián)就可以解決一切，華為在對(duì)待人才很多方面，都值得學(xué)習(xí)，小編今天列舉幾個(gè)案例，供大家學(xué)習(xí)討論。

1. 真正的尊重和重視人才。

前一段時(shí)間，華為一名技術(shù)人才，因?yàn)榧夹g(shù)牛叉做出貢獻(xiàn)，破格被提為項(xiàng)目管理人員，但因項(xiàng)目管理壓力大、事務(wù)多而分心，無(wú)法專(zhuān)心研究技術(shù)而辭職。任正非得知后，公開(kāi)場(chǎng)合道歉，說(shuō)是公司錯(cuò)了，希望這位離職員工回來(lái)。華為全球幾十萬(wàn)員工，任正非為了一位員工，親自出面道歉，這才是真正的尊重和重視人才。

2. 人才是用錢(qián)堆起來(lái)的

“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”這句話是用6年時(shí)間把蒙牛做到中國(guó)乳業(yè)第一的牛根生管理心得。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，華為的人才都是用錢(qián)堆起來(lái)的。

至于分享采取那種方式：是員工出錢(qián)參股，還是干股分紅，或者學(xué)習(xí)華為的“虛擬股權(quán)”等等。合適企業(yè)就好，員工想法很簡(jiǎn)單，掙得多就好，并不想要的太多。

企業(yè)應(yīng)該如何考核、激勵(lì)人力資源部去滿足人才需求？我總結(jié)了一下這三個(gè)方法，或許對(duì)您有一些啟發(fā)和幫助。

一：KSF激勵(lì)：招聘要求需求+正激勵(lì)

KSF：既要給壓力、要求，更要給動(dòng)力、激勵(lì)

KSF增值加薪法——一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式

固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價(jià)是，企業(yè)支出增加，利潤(rùn)減少，風(fēng)險(xiǎn)增大，畢竟誰(shuí)也沒(méi)有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績(jī)效。

為保證企業(yè)利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動(dòng)部分薪酬提高，而浮動(dòng)部分薪酬不設(shè)上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結(jié)果。

這就是我今天想說(shuō)的，最適合企業(yè)核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。

其激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)的具體操作：

• 1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上(K指標(biāo)提取原則詳見(jiàn)下文)；
• 2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)(詳見(jiàn)下文)；
• 3、每個(gè)指標(biāo)超過(guò)平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即有壓力；
• 4、每一個(gè)K指標(biāo)：對(duì)于企業(yè)，是利潤(rùn)增長(zhǎng)的渠道；對(duì)于員工，是工資增長(zhǎng)的渠道；
• 5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤(rùn)也越高；
• 6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開(kāi)拓：6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，這種薪酬模式讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同，思維達(dá)成高度統(tǒng)一，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。

將目標(biāo)計(jì)劃管理與薪酬績(jī)效相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過(guò)目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。讓管理者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，幫企業(yè)建立了完整的利潤(rùn)管理機(jī)制，讓企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

二：積分激勵(lì)：推薦獎(jiǎng)分+培訓(xùn)獎(jiǎng)分+成長(zhǎng)獎(jiǎng)分

除了物質(zhì)上的驅(qū)動(dòng)，還可以用積分作為激勵(lì)上的補(bǔ)充，讓員工關(guān)注人才的引進(jìn)。除了管理層有責(zé)任推薦人才，企業(yè)所有的人員都可以給予相應(yīng)的激勵(lì)。

積分獎(jiǎng)勵(lì)：無(wú)論是奉獻(xiàn)還是貢獻(xiàn)，都要給予認(rèn)可和鼓勵(lì)

PPV：分工合作，共同完成人才引進(jìn)、把關(guān)和訓(xùn)練,PPV產(chǎn)值，量化薪酬模式

是指將員工的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作項(xiàng)目、工作結(jié)果等以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、價(jià)值化的方式進(jìn)行量化計(jì)算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機(jī)制，相比傳統(tǒng)的計(jì)件工資、績(jī)效工資等更具激勵(lì)活力。

很多工廠都會(huì)給工人采用計(jì)件工資模式，因?yàn)橛?jì)件工資比計(jì)時(shí)工資，員工要拼很多。因?yàn)閷?duì)員工來(lái)說(shuō)，自己可以通過(guò)努力，提高自己收入。同樣的模式，其實(shí)也可以應(yīng)用到二線操作層員工。

舉個(gè)例子，某公司財(cái)務(wù)薪酬P(guān)PV模式

財(cái)務(wù)PPV薪酬模式

根據(jù)上圖的案例，財(cái)務(wù)的薪酬模式，可以由固定工資，分解為底薪+PPV工資；

本職工作：

• 完成業(yè)務(wù)員提成登記表，得400元/月
• 完成員工工資表，得300月
• 完成員工考勤，得100元/月
• 課程收支表:得200元/月

....

除了完成本份工作，財(cái)務(wù)還可以通過(guò)兼職其他崗位的工作為自己加薪！每一個(gè)工作項(xiàng)目，都有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)值!

我們不讓老好人吃虧，員工可以自由安排時(shí)間兼職，就可以為自己加薪！

總結(jié)：

員工不努力，原因有很多，但歸根到底是得不到想要的，努力了不一定成功，但是不努力，一定很舒服。

久而久之，不努力就成為公司的主旋律了。老板不要試圖給員工洗腦，或者苛責(zé)員工，而是要讓員工看得到努力的價(jià)值。讓員工做了很多努力后，可以得到什么，并兌現(xiàn)承諾。人有了盼頭，自然就會(huì)主動(dòng)干。

當(dāng)這種結(jié)果導(dǎo)向的氛圍一旦形成，老板就可以真正解脫了，不需要每天花太多時(shí)間做管理。

人最害怕的事情就是，在可以遇見(jiàn)的未來(lái)看不到希望，在當(dāng)下找不到方向，也不愿意改變。

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