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經(jīng)常在HR的論壇看到一些HR會(huì)問一些關(guān)于考核的問題：

如何做一套公司的考核體系？

××崗位怎么考核？

看得出HR對(duì)于如何做考核方案很關(guān)心，也很頭疼。

我們看到為了做績(jī)效考核的方案，HR常常是這么做的：

學(xué)習(xí)BSC、KPI、PBC等工具的用法；

買一堆績(jī)效方面的書籍；

參加績(jī)效相關(guān)的培訓(xùn)；

咨詢一些HR的大咖。

不管是書中寫的，還是老師說的，一般是這樣來(lái)解答這些問題的：

根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)分析關(guān)鍵成功因素，根據(jù)關(guān)鍵成功因素分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，KPI就是這么出來(lái)的。

從財(cái)務(wù)層面我們采用增長(zhǎng)戰(zhàn)略還是生產(chǎn)力戰(zhàn)略（比如降低成本、提高效率）？

采用這樣的戰(zhàn)略，客戶層面客戶的價(jià)值主張是什么，我們的定位是什么？

基于這樣的定位我們?cè)趦?nèi)部流程方面做哪些改善？

基于這些改善我們要提升哪方面的能力？

至于你自己怎么設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，你參考以上內(nèi)容分解吧。

我們看到不管是KPI還是BSC，給了你一副骨架，卻給不了你具體的指標(biāo)設(shè)計(jì)。

你知道公司的關(guān)鍵成功因素是什么嗎？你知道公司的客戶價(jià)值定位是怎樣的嗎？

支撐這套方法論，是整個(gè)組織的戰(zhàn)略、策略能力以及配套的組織環(huán)境。這些工具的運(yùn)用需要大家共同的參與，達(dá)成共識(shí)，分析目標(biāo)及實(shí)施的相關(guān)策略，形成協(xié)同。這不是一個(gè)HR能搞定的，甚至不是一個(gè)老板或CEO能搞定的。我們僅從指標(biāo)設(shè)計(jì)的角度做一些探討：

一、指標(biāo)設(shè)計(jì)需要戰(zhàn)略和策略能力

為什么這么說呢？

我們先看看績(jī)效指標(biāo)的三種類型

目標(biāo)型指標(biāo)

策略型指標(biāo)

常規(guī)型指標(biāo)

目標(biāo)型指標(biāo)顧名思義是指有明確目標(biāo)的，有些目標(biāo)型指標(biāo)比較容易制訂，比如我希望明年銷售額達(dá)到××億，成本節(jié)約××元，這些數(shù)據(jù)不管你們老板或CEO拍腦袋還是通過集體討論來(lái)定，不管是否科學(xué)，總還是能定出來(lái)的。

有些目標(biāo)型指標(biāo)就會(huì)比較難，是基于對(duì)問題的深入思考基礎(chǔ)上的。比如以招聘崗位為例，如果簡(jiǎn)單點(diǎn)的方法就是考核招聘完成率、到崗及時(shí)率，但是這些都是考核招聘“量”和“速度”的指標(biāo)，不是考核“質(zhì)”的指標(biāo)。如何考核“質(zhì)”是需要你進(jìn)一步深入思考的。

策略型指標(biāo)是完成目標(biāo)型指標(biāo)的關(guān)鍵過程節(jié)點(diǎn)，是基于完成目標(biāo)的策略來(lái)制定的。

比如剛才提到對(duì)于招聘崗位我們需要考慮對(duì)“質(zhì)”的評(píng)估。為了達(dá)到提升招聘質(zhì)量的目的，需要做的事情是如何推動(dòng)公司整體招聘選才能力的提升，包括給部門做招聘選才的培訓(xùn)、成立招聘小組減少個(gè)人對(duì)于甄選的偏差、引進(jìn)一些甄選工具等等，這些工作是提升整體招聘質(zhì)量的策略型工作。我們需要把這些內(nèi)容提煉成考核指標(biāo)。

常規(guī)型指標(biāo)是基于通用的崗位職責(zé)來(lái)確定的績(jī)效指標(biāo)，一般會(huì)用于考核基層員工或崗位中常規(guī)的工作，這些工作的特點(diǎn)是工作內(nèi)容相對(duì)固化，可變性小。比如客服崗位的考核，比如銷售崗位我們一般考核銷售額、利潤(rùn)、費(fèi)用等；生產(chǎn)崗位我們會(huì)考核質(zhì)量、成本、及時(shí)性等。

上面三類指標(biāo)分別對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略性工作、策略性工作和事務(wù)性工作。

我們看到對(duì)于老板來(lái)說，有些目標(biāo)型指標(biāo)比較好定，拍腦袋也可以拍些東西出來(lái)，比如銷售指標(biāo)。

有些目標(biāo)型指標(biāo)就比較難，是基于對(duì)市場(chǎng)的洞察、是建立在整體戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)思考基礎(chǔ)上的。比如一些運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)，如PV/IP，我們就需要考慮單純定這些指標(biāo)有用嗎，我的目標(biāo)客戶是哪些人群，他們的需求是什么，我需要樹立怎樣的品牌形象，我目前的推廣方式是否與這樣的品牌形象匹配，是否有利于轉(zhuǎn)化？基于這些考慮，對(duì)于運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)，我還需要做哪些補(bǔ)充？

對(duì)于策略型指標(biāo)對(duì)應(yīng)的是達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵措施，這些指標(biāo)保證了你在做正確的事情。這其實(shí)是部門總監(jiān)或副總級(jí)別重要職責(zé)，卻不一定是老板或CEO級(jí)別擅長(zhǎng)的事情。

我們看到在指標(biāo)設(shè)定中真正的難點(diǎn)是基于外部市場(chǎng)、內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)基礎(chǔ)上分析出來(lái)的目標(biāo)型指標(biāo)以及對(duì)應(yīng)的策略型指標(biāo)，這代表了你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。厲害的老板或CEO就是在戰(zhàn)略和策略部分的能力很強(qiáng)，而有些老板可能在這方面的能力會(huì)弱一些，對(duì)于HR要搞定目標(biāo)型指標(biāo)和策略型指標(biāo)是非常難的事情。能做到這點(diǎn)的HR應(yīng)該就不只是HR的職位了。

所以有些HR去找一些通用指標(biāo)庫(kù)，定一些常規(guī)型的指標(biāo)，卻定不出目標(biāo)型策略型的指標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)型策略型的指標(biāo)對(duì)應(yīng)的是公司老總級(jí)、總監(jiān)級(jí)的職責(zé)，指標(biāo)的設(shè)計(jì)相當(dāng)于在規(guī)劃戰(zhàn)略如何落地，這也是HR總是考核不到關(guān)鍵點(diǎn)的原因。而作為老板或CEO，如果對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析不足，沒有形成一套完整的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，那就只能定一些不完整的目標(biāo)型指標(biāo)，缺乏目標(biāo)對(duì)應(yīng)的策略支持。這些都是在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)存在的問題。

二、內(nèi)部組織環(huán)境缺乏支持

學(xué)習(xí)運(yùn)用這些績(jī)效管理的工具，需要建立溝通的文化，雙贏的思維，個(gè)人為組織創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)個(gè)人在工作過程中提升技能和滿意度。通過群策群力，組織協(xié)同，打造整體的組織能力。但實(shí)際情況是，一旦績(jī)效管理的重點(diǎn)變成了與薪酬掛鉤的績(jī)效考核，CEO/HR和部門之間成為了博弈關(guān)系，而不是共贏關(guān)系。作為被考核者首先考慮的是我怎么不被扣錢，或者多拿錢。而考核者想著如何多定指標(biāo)，把指標(biāo)定高。

基于這種對(duì)立面，各部門很難積極參與，指標(biāo)就很難從上而下的分解。老板或CEO如果又不具備戰(zhàn)略及策略分解能力，所以你不管用什么樣的工具，績(jī)效考核總是失敗。

有的人說有些公司考核也有一定效果，這是因?yàn)槔习寤?/span>CEO的戰(zhàn)略策略能力很強(qiáng)，作風(fēng)也很強(qiáng)勢(shì)，對(duì)下屬的要求更多的是執(zhí)行力，考核更多是為了獎(jiǎng)懲，鞭策你達(dá)成結(jié)果。這樣戰(zhàn)略能力和執(zhí)行力都具備，獎(jiǎng)勵(lì)也足夠吸引人，所以考核還可以持續(xù)。

但是如果老板不具備戰(zhàn)略能力，基于雙方的博弈關(guān)系，要么出現(xiàn)個(gè)人或部門績(jī)效很好，但組織績(jī)效不佳的狀況；要么指標(biāo)很難完成，怨聲載道，逼人離職。

如果指標(biāo)設(shè)計(jì)是老板對(duì)你的硬性要求，以下思路和大家探討：

1、如果老板或CEO很強(qiáng)，戰(zhàn)略和策略是比較清晰的，考核方案重在執(zhí)行，重點(diǎn)是多和老板溝通，把老板清晰的思路變成具體的考核指標(biāo)；如果老板不是很強(qiáng)的情況下，首先考慮不是定考核指標(biāo)，而是如何讓各部門參與進(jìn)來(lái)，分析討論達(dá)成年度目標(biāo)的思路和策略?？梢钥紤]一些正向的激勵(lì)，或取消與薪酬掛鉤等。讓老板/HR和部門之間從對(duì)立面走向共贏，才有可能發(fā)揮集體的智慧。

2、對(duì)于目標(biāo)型指標(biāo)多和老板溝通，了解老板的運(yùn)營(yíng)思路，加強(qiáng)對(duì)公司各種問題的認(rèn)識(shí)和思考。如果有年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)參考年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)定。

3、因?yàn)椴呗孕偷闹笜?biāo)是基于目標(biāo)型指標(biāo)來(lái)定的，可以要求部門在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的討論中，對(duì)于部門的目標(biāo)、要解決的問題、達(dá)成策略進(jìn)行詳細(xì)的分析說明?；诓呗钥梢匝a(bǔ)充和修正你的考核方案。

4、對(duì)于常規(guī)型指標(biāo)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，多參考些咨詢案例或一些通用的指標(biāo)庫(kù)，對(duì)于不能量化的指標(biāo)，看看有沒有相應(yīng)的制度規(guī)范和工作要求，在公司內(nèi)部或外部找一些相關(guān)的資料，多看一些相關(guān)崗位的專業(yè)書籍。對(duì)于基層崗位，多和部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解崗位職責(zé)，了解崗位的關(guān)鍵產(chǎn)出。

作為績(jī)效模塊的學(xué)習(xí)者，我們到底需要學(xué)習(xí)什么？

作為績(jī)效模塊的求職者，我在入職前對(duì)公司需要做哪些評(píng)估？

作為招聘績(jī)效崗位的面試官，我們應(yīng)該如何面試一名做績(jī)效的HR?

最后還是友情提醒：

        績(jī)效有風(fēng)險(xiǎn)，考核須謹(jǐn)慎！