1946年5月，第二次世界大戰(zhàn)以后，兩個(gè)從戰(zhàn)火硝煙中退下來(lái)的日本青年—井深大和盛田昭夫不甘虛處亂世，以500美元為資本，雇請(qǐng)了20個(gè)人作幫手，在一座百貨公司的 廢墟上成立了一家公司。50余載過去了，這家公司業(yè)已發(fā)展為日本著名的電子設(shè)備制造企業(yè)，在國(guó)際上也享有舉足輕重的地位，它下設(shè)72個(gè)子公司，共有3000多家工廠分布在7個(gè)國(guó)家，整個(gè)企業(yè)擁有4萬(wàn)多名職工，年銷售額高達(dá)50億美元，這就是日本的索尼公司。
井深大和盛田昭夫攜手創(chuàng)業(yè)，風(fēng)雨同舟幾十年，使索尼公司的規(guī)模不斷壯大，事業(yè)蓬勃發(fā)展，這在很大程度上要?dú)w功于他們獨(dú)到的用人觀念。
索尼公司信奉唯才是用，尤其是對(duì)科技和管理人員的考核使用，主要是看他們的實(shí)際才能如何，而不是僅僅重視學(xué)歷。公司錄用人員不管什么工種，提升職務(wù)無(wú)論職位高低，都要進(jìn)行嚴(yán)格的考試，公司給一個(gè)人分配什么工作或提升什么職務(wù)時(shí)，主要依據(jù)他本人考試成績(jī)的好壞和在實(shí)踐中表現(xiàn)出來(lái)的能力大小來(lái)確定，這在高度重視文憑的日本的確是難能可貴的。
20世紀(jì)60年代，盛田昭夫曾寫過一部書，書名就叫做《讓學(xué)歷見鬼去吧》?！蹲寣W(xué)歷見鬼去吧》第一版就暢銷40萬(wàn)冊(cè)，而在書中，盛田提出了三個(gè)無(wú)情斥責(zé)日本當(dāng)時(shí)流行的“名牌顯能力，文憑是人才”之說法的觀點(diǎn)：
一、人才不等于職位
一個(gè)人即便身處公司最底層，如果他能把本職工作做得非常出色，他就是人才；一個(gè)人即便身為總經(jīng)理，如果他不能使公司精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，拼搏進(jìn)取，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，利潤(rùn)逐年提高，他就不是人才。
二、人才不是輝煌的過去，而是可預(yù)期的未來(lái)一個(gè)人過去做得再好，干得再出色，并不意味著他將來(lái)就—定可以做得好，干得漂亮。盡管過去的輝煌可以用來(lái)作為一個(gè)參考的標(biāo)準(zhǔn)，但是更重要的是要看他在將來(lái)的工作中是否可能會(huì)為公司作出更大的貢獻(xiàn)，這種預(yù)期是否很可靠。
人才不是舉止優(yōu)雅，風(fēng)度翩翩；人才不是口若懸河，夸夸其談；人才不是強(qiáng)壯威武，高大英??；人才也不是嬌俏溫柔，美麗動(dòng)人。
那么，人才是什么?人才是最適合于本公司工作的人。一個(gè)人再聰明，如果他不能適應(yīng)本公司的氛圍，不能安心于本公司的工作，對(duì)于本公司而言，他就不是人才。
三、人才是最適合其崗位的人
一個(gè)人，只要他精于某一行業(yè)，即便這一行很不吸引人注意，但是因?yàn)樗軐⑦@一工作做得非常完美，工作效率非常地高，公司再想找一個(gè)其他的人來(lái)頂替他都很難，那么，他就是一個(gè)杰出的人才，一個(gè)不可多得的人才。
盛田昭夫在書中說，他寧愿將索尼公司的所有人事檔案統(tǒng)統(tǒng)燒毀，以杜絕公司因?qū)W歷問題而產(chǎn)生的任何歧視。盛田昭夫是這樣說的，也真的這樣做了，他的魄力和獨(dú)到的見解在日本引起了極大的轟動(dòng)，他也因此而博得了勇于打破傳統(tǒng)框框的贊譽(yù)。
正是秉著“用人不唯學(xué)歷”的觀點(diǎn)，索尼公司起用了一批具有務(wù)實(shí)、好學(xué)又忠誠(chéng)于企業(yè)的好員工，為索尼在世界上的崛起立下了汗馬功勞。
麥當(dāng)勞：用人的“五不”觀念
麥當(dāng)勞是譽(yù)滿全球的快餐店，其總部在美國(guó)，并在世界51個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)了一萬(wàn)多家分店，在全世界每15個(gè)小時(shí)就有一家麥當(dāng)勞快餐店開業(yè)，是世界上最大的經(jīng)營(yíng)快餐的企業(yè)集團(tuán)。麥當(dāng)勞的成功是與其貫徹在用人問題上的“五不”觀念分不開的。
第一，麥當(dāng)勞決不用“靚女”。當(dāng)今服務(wù)行業(yè)招工時(shí)，對(duì)雇員的外貌、身材特別講究，尤其是女性，漂亮的容貌是首要的條件。但麥當(dāng)勞絕不講求漂亮，它所錄用的員工相貌平平，但是必須能吃苦耐勞。
第二，用“生”不用“熟”。其聘用的人才幾乎全是初出茅廬剛跨出校門的年輕人。麥當(dāng)勞在幾十年的創(chuàng)業(yè)中積累了一整套成功的管理經(jīng)驗(yàn)，錄用新員工時(shí)寧用“生”不用“熟”，因?yàn)樗麄円米约旱慕?jīng)驗(yàn)培訓(xùn)員工，而不用他人的框框束縛自己。喬治•布朗說：“我們所追求的并不是要有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，而是一種精神狀態(tài)。我們對(duì)曾在服務(wù)性行業(yè)工作過的人感興趣的原因是，他已經(jīng)具有與人交往的意識(shí)、方法和服務(wù)精神。我們是要建立更好的平衡，在人員招聘時(shí)不排斥任何人才。”
第三，麥當(dāng)勞快餐店招聘員工時(shí)有一信條：不搞暗箱操作。為了確保求職者準(zhǔn)確無(wú)誤地了解工作崗位和工作條件。所有履歷考核全部通過，求職者將在餐店里進(jìn)行3天實(shí)地實(shí)習(xí)，讓他們熟悉未來(lái)的工作環(huán)境。喬治•布朗說：“我們請(qǐng)他們來(lái)，讓他們自己看一看我們提供的工作與他們的愿望是否一致。”經(jīng)過3天帶薪實(shí)習(xí)之后，雙方將第二次見面，最后確定是否錄用。
喬治•布朗說，在第一階段，“我們想培養(yǎng)一些快餐店經(jīng)理”。但擔(dān)任經(jīng)理之職本身并不是目的，也只是一個(gè)階段而已。一位年輕的畢業(yè)生在成為經(jīng)理之前必須擔(dān)任4—6個(gè)月實(shí)習(xí)助理。麥當(dāng)勞公司認(rèn)為，快餐店的良好管理來(lái)源于對(duì)生產(chǎn)全過程的深入了解?；谶@個(gè)原則，公司要求實(shí)習(xí)助理熟悉各部門的業(yè)務(wù)；從付款臺(tái)到薯?xiàng)l，每位麥當(dāng)勞人將掌握各工種的訣竅。在這段短暫的時(shí)間里，實(shí)習(xí)助理應(yīng)該掌握達(dá)到最佳質(zhì)量、最佳服務(wù)的所有方法。
麥當(dāng)勞在人才方面的一個(gè)基本觀點(diǎn)是：人才的作用是為人員招聘、企業(yè)管理等方面的經(jīng)營(yíng)者提供幫助，最大限度地減輕他們的負(fù)擔(dān)，讓他們更加集中精力為客人服務(wù)。
第四，麥當(dāng)勞一般不“炒魷魚”。麥當(dāng)勞首先是一個(gè)培養(yǎng)人的學(xué)校，其次才是快餐店。在麥當(dāng)勞精神下培訓(xùn)出來(lái)的人，即使離開了，也是一個(gè)對(duì)社會(huì)有用的人。
第五，麥當(dāng)勞員工工作時(shí)間不搞死限制。也就是說，麥當(dāng)勞錄用了你，你可以在工作時(shí)間上自由選擇?？梢援?dāng)全職員工，也可以當(dāng)兼職員工。從早上7時(shí)到晚上11時(shí)，任你挑選。這一點(diǎn)吸引了大批人才應(yīng)聘，范圍之廣遍及各個(gè)行業(yè)，麥當(dāng)勞可以從中選拔最優(yōu)秀的員工。對(duì)那些認(rèn)為極有潛力的員工送往麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)深造，這就激勵(lì)員工們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的效益。
本田：人才年輕化
“本田技研的信條，是注重年輕化。所謂的年輕化，是就感受性、行動(dòng)能力、智慧、創(chuàng)新精神方面而言，其中最主要的是行動(dòng)能力。我希望在座的各位年輕朋友好好珍惜。”
這是1986年4月1日，本田技研第三位社長(zhǎng)久米是志對(duì)700名新員工所發(fā)表的訓(xùn)話內(nèi)容。這位提倡“人才年輕化”用人觀的久米是志是在1983年10月召開的股東大會(huì)后就任社長(zhǎng)的，當(dāng)時(shí)他只有51歲。同時(shí)當(dāng)選副社長(zhǎng)的吉澤幸一郎和茅野徹郎，也不過52歲。在當(dāng)時(shí)號(hào)稱營(yíng)業(yè)額為2兆日元的本田，竟然由50歲左右的人擔(dān)任總裁，在日本是罕見的。由此可見，本田所提出的“年輕化”原則并不是一句空洞的口號(hào)。
要說本田技研注重年輕化這一點(diǎn)，河島喜好就任第二任社長(zhǎng)則更為出人意料。久米任社長(zhǎng)，給人水到渠成、順理成章的印象，而河島的上臺(tái)則是本田宗一郎堅(jiān)持公司領(lǐng)導(dǎo)層年輕化政策的結(jié)果。
1973年10月，本田宗一郎和副社長(zhǎng)藤澤武夫突然宣布退居幕后，此事在日本引起極大轟動(dòng)。但更令人感到意外的是新任社長(zhǎng)的年輕。那時(shí)河島喜好才45歲，比本田整整小了22歲。本田宗一郎這樣解釋公司的決定：“如果像某些公司那樣，讓庸碌無(wú)為的人當(dāng)社長(zhǎng)，那員工們可就倒霉了。”
本田的話包含了這樣的信念：若公司領(lǐng)導(dǎo)人超過了55歲，就不可能在企業(yè)中執(zhí)行富有生氣的經(jīng)營(yíng)管理。正因?yàn)楸咎镉羞@種信念，確實(shí)在人事更替方面貫徹到底，才形成今日的本田技研虎虎生氣的局面。
在開業(yè)之初，本田公司就非常重視年輕人。本田宗一郎本人即強(qiáng)調(diào)：在決定晉升時(shí)，資歷絕不是重要的考慮因素。誰(shuí)最有本事，誰(shuí)最有才干，誰(shuí)就有資格獲得重要的職位。
凡是對(duì)現(xiàn)行的做法提出質(zhì)疑、挑戰(zhàn)及構(gòu)想的年輕員工，歷來(lái)受到本田公司最高管理部門的重視。管理部門常常用這句話來(lái)鼓勵(lì)年輕的員工：“如果資歷淺的人不向資歷深的人提出挑戰(zhàn)，就沒有進(jìn)步。”
年輕的員工在這種激勵(lì)下，往往能做出超眾的成績(jī)。如由年輕人設(shè)計(jì)人員改進(jìn)或重新研制的新型車，一經(jīng)問世，備受用戶的歡迎。如今，在本田公司的經(jīng)銷本部和產(chǎn)品陳列室中，置放著年輕設(shè)計(jì)人員為滿足各個(gè)不同層次顧客的要求而精心設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。第一系列的經(jīng)銷部出售若干種年輕人喜愛的適宜于外出兜風(fēng)、越野且省油價(jià)廉的輕型車；第二系列的經(jīng)銷部則專門銷售裝璜考究、車體華美的豪華轎車；第三系列的經(jīng)銷部則銷售最新款式、價(jià)格適中的新潮轎車。目前，本田公司的年輕人正瞄準(zhǔn)豐田、尼桑最新型的轎車。1992年，本田公司的年輕人特別為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的SILKYl25木蘭型摩托車，無(wú)論在外表還是性能、裝備方面，均有突破性的表現(xiàn)。
松下公司：不講顏面和私情
松下歷來(lái)把自己的松下電器公司看作社會(huì)的公司，他非常注意人才的使用。他常說：“絕不容許基于私人的感情或利害而用人。須知，企業(yè)乃是社會(huì)的公器，有它應(yīng)負(fù)的使命。我們應(yīng)在最正常的考慮之下用人。”松下因此提出企業(yè)家必備的三種心情和態(tài)度：
其一，不嫉妒，不哀傷。松下說過：“不必因?yàn)閯e人有的才能自己沒有或不如而妒嫉哀傷，自己有自己的特性，應(yīng)使其全力發(fā)揮。”
其二，重用。要敢于重用強(qiáng)過自己的人。
其三，讓賢。松下認(rèn)為：“自己的部屬只要是人才，就該把自己的職位讓給他。”
如果一個(gè)部門的業(yè)績(jī)不能提升時(shí)，部長(zhǎng)們也許會(huì)有這樣的解釋：“我本人拼命地工作，但是手下的課長(zhǎng)，有的不合適工作，又難于駕馭，所以不能提高成績(jī)。”松下相信也許確實(shí)有可能是這么回事，但是問題在于部長(zhǎng)所說的借口，合理不合理。一個(gè)部門有一個(gè)部門當(dāng)盡的使命，而負(fù)責(zé)完成使命的就是部長(zhǎng)。所以如果是在下屬中有不稱職的人，而影響到成績(jī)的話，部長(zhǎng)應(yīng)該有所作為才對(duì)，就算撤換了那個(gè)部下，也要設(shè)法達(dá)到目標(biāo)，這是部長(zhǎng)的責(zé)任。
那么要怎么做呢?要向會(huì)長(zhǎng)或社長(zhǎng)報(bào)告實(shí)在的情形嗎？“我相信如果把他調(diào)到別的部門的話，可能發(fā)揮他的長(zhǎng)才，充分盡他的能力。在這里實(shí)在是不適合，所以為了這個(gè)部門，為了公司，也為了他本人，
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