文：秦梟
正是“理想主義+實(shí)用主義+拿來(lái)主義”的開(kāi)放思維，正是對(duì)基于理性、基于數(shù)據(jù)、基于端到端（客戶到客戶）的西方科學(xué)管理無(wú)保留的擁抱，才有了華為在全球通信設(shè)備領(lǐng)域的世界級(jí)地位。
高貴、傲慢、自信是大公司與老牌企業(yè)的歷史稟賦，他們舉手投足間將經(jīng)典和傳統(tǒng)展現(xiàn)得淋漓盡致，并且往往堅(jiān)持一種思維定式，讓他們?cè)诔绷髅媲皬娜葑龀龈淖?。但由于?jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理責(zé)任的程度不斷升高，企業(yè)在生命周期里冗余的東西也就會(huì)越來(lái)越多，以至于讓那些曾經(jīng)如日中天的公司“百病纏身”，諸如，美國(guó)的摩托羅拉、加拿大的北方電訊、日本的索尼、法國(guó)的阿爾卡特等。
就在一個(gè)個(gè)巨星跌倒之時(shí)，華為經(jīng)過(guò)多年的成長(zhǎng)已然成為足以讓西方敬畏的“東方力量”。有人認(rèn)為，華為的成功是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模尼绕鹗潜厝坏?，但回顧華為35年的發(fā)展史，它的成功是企業(yè)管理哲學(xué)的成功，是通過(guò)適時(shí)適宜的管理變革，從原始積累期混亂與活力并存走向規(guī)范化與秩序化，進(jìn)而取得了全球化的成功。
著名管理學(xué)家田濤這樣評(píng)價(jià)華為：時(shí)空糾纏，注定了永無(wú)完美。華為早期的10年，高速增長(zhǎng)的背后充滿了激情與活力，也充滿了混沌與紊亂，“遍地英雄下夕煙”，遍地是狼煙，主義多元，山頭叢立，如果沒(méi)有《華為公司基本法》這樣的以凝聚共識(shí)為主要目的的思想變革，沒(méi)有“削足適履式”的全面向西方企業(yè)學(xué)習(xí)的制度與流程體系的組織變革，華為將會(huì)依然停留在“頭扎白毛巾，手持盒子炮”的“游擊管理時(shí)代”，很難想象如今華為的國(guó)際化、全球化擴(kuò)張會(huì)有什么樣的結(jié)局。正是“理想主義+實(shí)用主義+拿來(lái)主義”的開(kāi)放思維，正是對(duì)基于理性、基于數(shù)據(jù)、基于端到端(客戶到客戶)的西方科學(xué)管理無(wú)保留的擁抱，才有了華為在全球通信設(shè)備領(lǐng)域的世界級(jí)地位。
01
“削足適履”
改革開(kāi)放讓激情和躁動(dòng)充斥著整個(gè)中國(guó)的20世紀(jì)80年代，在那個(gè)時(shí)代到處都是野心勃勃的大亨和冒險(xiǎn)分子、投機(jī)分子，當(dāng)然也有一批夢(mèng)想家和理想主義者。于是在中國(guó)的商業(yè)圈有了“第一撥吃螃蟹的人”——步鑫生、馬勝利、牟其中、張瑞敏、柳傳志……任正非也在其中。
1987年，在深圳市的一戶單元房?jī)?nèi)，軍人出身的任正非創(chuàng)立了華為，其實(shí)在此之前，他在商海的經(jīng)歷不過(guò)三年多的時(shí)間。
當(dāng)華為作為一個(gè)普通電話交換機(jī)進(jìn)口商進(jìn)入該行業(yè)時(shí)，被業(yè)內(nèi)人戲稱為“二道販子”，面臨著來(lái)自本土和外國(guó)企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。
不過(guò)，作為當(dāng)時(shí)的“低端玩家”，不懂研發(fā)、管理相對(duì)混亂的華為是被那個(gè)時(shí)代推著前進(jìn)的。那時(shí)，大家都在“摸著石頭過(guò)河”，僵化的決策程序讓企業(yè)在發(fā)展的路上舉步維艱。對(duì)于要求自由化與國(guó)際化的通信市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，企業(yè)如果不能適應(yīng)變化，坐以待斃、潰敗與沒(méi)落是必然的。在華為成立后的十年里，多數(shù)企業(yè)紛紛衰落了，好在華為的掌舵者是極具勇氣和魄力的任正非。
據(jù)華為員工表述，任正非思想始終處于高度開(kāi)放的狀態(tài)。30年來(lái)，他走遍了全球絕大多數(shù)國(guó)家，從最落后到最發(fā)達(dá)，與全球數(shù)百位政治人物、商業(yè)巨子、學(xué)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、科學(xué)家甚至藝術(shù)家、寺院中的僧侶等各色人物有過(guò)無(wú)數(shù)觀點(diǎn)的溝通與交流，這也是華為能夠成為全球卓越企業(yè)之一的原因。
1998年，華為成立約十年后，銷售收入達(dá)到了89億元，員工人數(shù)也達(dá)8000人之多，儼然成為國(guó)內(nèi)最大的電信公司，但是同時(shí)也開(kāi)始“感染”上了“部門墻”“過(guò)度依賴牛人”“組織懈怠”等等“大公司病”。任正非在拜訪IBM、惠普、貝爾實(shí)驗(yàn)室等美國(guó)頂尖科技公司時(shí)發(fā)現(xiàn)，華為遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于這些公司，尤其是看到IBM在新任CEO郭士納帶領(lǐng)下于1993～1996年開(kāi)展的變革，他深受觸動(dòng)，任正非和他的管理團(tuán)隊(duì)甚至把自己關(guān)在位于硅谷的酒店房間三天，起草了一個(gè)100頁(yè)的文檔，決定聘請(qǐng)IBM咨詢團(tuán)隊(duì)幫助華為進(jìn)行幾個(gè)主要的戰(zhàn)略變革，并與其簽下5.6億元的管理咨詢合同（隨后此金額追加到40億元）。
在與IBM簽訂合同后，1999年3月，華為首先在包括IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈管理）、PBC（個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）等在內(nèi)的多個(gè)管理變革項(xiàng)目，全面對(duì)接、吸收、消化IBM管理體系。隨后在2007年，華為進(jìn)行了集成財(cái)務(wù)服務(wù)變革。在接下來(lái)的幾年，華為又聘請(qǐng)了如合益集團(tuán)、普華永道、埃森哲、弗勞恩霍夫、美世等西方管理咨詢公司來(lái)幫助華為在人力資源、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理、質(zhì)量保證等方面建立最好的流程。當(dāng)時(shí)任正非說(shuō)過(guò)一句話：“華為當(dāng)前最重要的是管理，華為的潛力也在于管理，管理提高了，管理的思想和方法都進(jìn)步了，華為的能力就增強(qiáng)了。”
事實(shí)上，當(dāng)時(shí)并不是只有華為在學(xué)習(xí)海外公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，很多中國(guó)公司都聘請(qǐng)美國(guó)咨詢公司來(lái)升級(jí)它們的制度和組織結(jié)構(gòu)，而且它們的行動(dòng)則更引人注目。但與許多強(qiáng)調(diào)要將自身的文化結(jié)合融入新管理模式的公司不同，任正非在華為推行了更為徹底的“削足適履式”的制度化。
任正非曾說(shuō)：“決心要穿一雙美國(guó)鞋，那我們就不能搖擺，今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們將會(huì)一事無(wú)成。所以要堅(jiān)定不移地向IBM學(xué)，集中精力向IBM學(xué)習(xí)不搖擺。
從1999年初華為引入IBM咨詢開(kāi)始到與IBM合作項(xiàng)目結(jié)束后的2008年，據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為十年收入增長(zhǎng)二十倍，年收入首次突破千億元大關(guān)，并在全球通信市場(chǎng)上與愛(ài)立信、諾基亞三分天下。
02
“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”
任正非在華為內(nèi)部講話時(shí)曾說(shuō)：“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火。”
一系列變革所帶來(lái)的大規(guī)模權(quán)利集中的問(wèn)題開(kāi)始顯現(xiàn)，“聽(tīng)不見(jiàn)炮火”的人往往在高位，從那時(shí)起任正非便開(kāi)始考慮如何打破平衡和解決“大企業(yè)病”的問(wèn)題?！叭A為過(guò)去的管理實(shí)行高度的中央集權(quán)，是有非常大風(fēng)險(xiǎn)的，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是'人在陣地在，人亡陣地亡’，”任正非說(shuō)，“我們不可能再把任何風(fēng)險(xiǎn)寄托在任何一個(gè)人的生命上。幸虧前幾年我沒(méi)有跳樓，我要是真跳下去了怎么辦?！?/p>
于是在2003年，華為在美世咨詢公司的幫助下，打破單一的CEO權(quán)利集中現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)并使用了經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)（EMT），開(kāi)始實(shí)施全新的計(jì)提戰(zhàn)略決策體系。當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)由8人組成，分別是孫亞芳、費(fèi)敏、洪天峰、徐直軍、徐文偉、胡厚崑、郭平和紀(jì)平。這8名成員皆為原市場(chǎng)部、研發(fā)部、人力資源部等業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的主席由除紀(jì)平外的7人每半年輪值一次，主席的權(quán)力相當(dāng)于CEO，這也被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是“任正非第一代接班人”。
這種管理模式在華為持續(xù)了8年。輪值制度幫助高管團(tuán)隊(duì)更加熟悉企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)工作，也避免了高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部再形成小團(tuán)體。
2011年開(kāi)始，華為的EMT模式演化為了CEO輪值制度，通過(guò)選舉產(chǎn)生13個(gè)董事會(huì)成員，由郭平、徐直軍、胡厚崑輪值CEO，每人半年。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)演變?yōu)槎聲?huì)的執(zhí)行機(jī)關(guān)常務(wù)委員會(huì)，下設(shè)4個(gè)委員會(huì)，這一模式后來(lái)進(jìn)一步發(fā)展成為現(xiàn)在的董事長(zhǎng)輪值制度，輪值時(shí)間還是每人6個(gè)月。
任正非在當(dāng)時(shí)表示：“輪值期結(jié)束后（卸任CEO或董事長(zhǎng)）并不退出核心層，就可避免'一朝天子一朝臣’，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO領(lǐng)導(dǎo)下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會(huì)發(fā)生，因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的，他們不會(huì)被隨意更換，由此保證公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，受制于資本力量的管制、董事會(huì)的約束，企業(yè)又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無(wú)愧無(wú)悔?！?/p>
美林集團(tuán)全球投資銀行前聯(lián)合總裁凱文·沃茨在比較華為與美國(guó)公司的管理時(shí)說(shuō):“美國(guó)公司一個(gè)高層走了，一堆人被清洗掉了，還帶來(lái)高層洗牌，這就形成了部落式的管理。一人興邦，一人衰邦，每次都是痛苦的經(jīng)歷。而華為則不同，不僅CEO輪值的做法讓人耳目一新，而且離開(kāi)公司的高層還仍然為公司的管理提供咨詢建議?！?/p>
03
“英雄自古多磨難”
任正非曾說(shuō)：“沒(méi)有傷痕累累，哪來(lái)皮糙肉厚，英雄自古多磨難。”
全年?duì)I收8588億元，這是華為在2019年交出的答卷。也是在那一年5月16日凌晨，（美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間2019年5月15日），美國(guó)開(kāi)始向華為下手。美國(guó)前總統(tǒng)特朗普簽署行政令，宣布國(guó)家進(jìn)入緊急狀態(tài)，以“科技網(wǎng)絡(luò)安全”為由，美國(guó)商務(wù)部將華為公司及其70家附屬公司列入出口管制“實(shí)體名單”，隨后在接下來(lái)的三年中，多次針對(duì)華為做出“制裁”。
受此影響，2021年，華為三大業(yè)務(wù)的座次發(fā)生了變化，蟬聯(lián)三年第一大業(yè)務(wù)的終端業(yè)務(wù)退居二線，華為的整體收入則是負(fù)增長(zhǎng)。華為副董事長(zhǎng)孟晚舟在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上解釋原因時(shí)，就提到了終端業(yè)務(wù)制裁導(dǎo)致華為供應(yīng)鏈持續(xù)承壓，終端業(yè)務(wù)收入大幅減少。
再一次站在生死攸關(guān)的時(shí)刻，華為迅速調(diào)整姿態(tài)應(yīng)對(duì)美國(guó)的“制裁”。在2021年10月，華為組建了五大軍團(tuán)，即煤炭軍團(tuán)、智慧公路軍團(tuán)、海關(guān)和港口軍團(tuán)、智能光伏軍團(tuán)和數(shù)據(jù)中心能源軍團(tuán)，推動(dòng)5G加速走進(jìn)工業(yè)場(chǎng)景。
任正非曾在五大軍團(tuán)成立大會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“和平是打出來(lái)的，我們要用艱苦奮斗、英勇?tīng)奚虺鲆粋€(gè)未來(lái)三十年的和平環(huán)境，讓任何人都不敢再欺負(fù)我們。我們?cè)跒樽约?，也在為?guó)家。為國(guó)舍命、日月同光、鳳凰涅槃、人天共仰。歷史會(huì)記住你們的，等我們同飲慶功酒那一天，于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷?！?/p>
據(jù)了解，2021年底任正非又簽發(fā)文件，成立軍團(tuán)預(yù)備工作組，并任命了10位預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)，直至2022年2月底已初具模型，被華為內(nèi)部稱為“十大預(yù)備軍團(tuán)”，如今正式“轉(zhuǎn)正”。第二批十個(gè)軍團(tuán)分別是：電力數(shù)字化軍團(tuán)、政務(wù)一網(wǎng)通軍團(tuán)、機(jī)場(chǎng)與軌道軍團(tuán)、互動(dòng)媒體軍團(tuán)、運(yùn)動(dòng)健康軍團(tuán)、顯示新核軍團(tuán)、園區(qū)軍團(tuán)、廣域網(wǎng)絡(luò)軍團(tuán)、數(shù)據(jù)中心底座軍團(tuán)與數(shù)字站點(diǎn)軍團(tuán)。
實(shí)際上，早在2019年4月華為便開(kāi)始“軍團(tuán)化試點(diǎn)”。當(dāng)時(shí)，華為授權(quán)消費(fèi)者業(yè)務(wù)采用“軍團(tuán)化”作戰(zhàn)方式，任正非表示：“在組織設(shè)計(jì)和薪酬分配的邊界內(nèi)，放開(kāi)讓你們做實(shí)驗(yàn)，給五年時(shí)間，看看你們能不能打造一支鐵軍?！辈⑶姨岢隽?年內(nèi)營(yíng)收突破1000億美元，5年內(nèi)突破1500億美元的目標(biāo)。
談及軍團(tuán)的由來(lái)，任正非說(shuō)道：“軍團(tuán)是Google的一個(gè)特殊組織，這個(gè)組織是由博士、科學(xué)家、工程師和營(yíng)銷專家組成的一個(gè)群體，這個(gè)群體一般也就五六十個(gè)人，但是他們的目標(biāo)就是要做世界第一，不能做到世界第一，他們決不退出這個(gè)團(tuán)體?！?/p>
2022年3月28日，時(shí)任華為輪值董事長(zhǎng)、現(xiàn)任華為監(jiān)事會(huì)主席郭平表示：“軍團(tuán)代表華為公司和合作伙伴一起尋找解決方案。華為產(chǎn)品線比較長(zhǎng)，技術(shù)也比較多和繁雜，華為通過(guò)'軍團(tuán)’這樣短鏈條的運(yùn)作和管理授權(quán)，使得客戶更容易跟華為做生意，希望這種試點(diǎn)能為客戶，也為華為創(chuàng)造一個(gè)新的共贏的商業(yè)模式。”
雖然是學(xué)習(xí)Google，但其實(shí)任正非就是軍人出身。秩序、服從、進(jìn)攻精神、永不服輸、統(tǒng)一意志、團(tuán)隊(duì)意識(shí)融進(jìn)他的血液當(dāng)中。在華為，軍隊(duì)文化的諸多元素同樣熔鑄進(jìn)了華為的文化中，軍隊(duì)的組織文化、結(jié)構(gòu)、效率等對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的管理思想也影響至深，任正非所推崇的《藍(lán)血十杰》一書中所描述的10位美國(guó)退役軍人對(duì)福特汽車公司進(jìn)行管理變革的故事就是最具代表性的例證。
浙江大學(xué)國(guó)際聯(lián)合商學(xué)院數(shù)字經(jīng)濟(jì)與金融創(chuàng)新研究中心聯(lián)席主任、研究員盤和林表示，華為“軍團(tuán)化”管理可以使得幾根手指捏成拳頭，然后打出去，這是華為的經(jīng)營(yíng)策略。但公司內(nèi)部一些職能機(jī)構(gòu)、支持機(jī)構(gòu)是可以通用的，比如政務(wù)一網(wǎng)通軍團(tuán)和電力數(shù)字化軍團(tuán)都需要財(cái)務(wù)支持和人力資源管理，所以軍團(tuán)在前端，是調(diào)配管理、經(jīng)營(yíng)、研發(fā)人才的，針對(duì)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)去做深耕，而后方職能機(jī)構(gòu)則是作為支持的平臺(tái)部門來(lái)進(jìn)行后勤補(bǔ)給。從企業(yè)管理層面，矩陣模式可能會(huì)讓前端人才供給不足，華為需要在業(yè)務(wù)管線上吸引更多外來(lái)人才，開(kāi)拓細(xì)分市場(chǎng)。
財(cái)經(jīng)評(píng)論員譚浩俊認(rèn)為，華為通過(guò)“軍團(tuán)化”的方式讓企業(yè)的業(yè)務(wù)更加專業(yè)化，以便軍團(tuán)能夠在專屬領(lǐng)域聚集更多的人才，把專業(yè)化業(yè)務(wù)做得越來(lái)越強(qiáng)。通過(guò)專業(yè)化軍團(tuán)的形式，讓將來(lái)華為的專業(yè)化協(xié)作能力更強(qiáng)，從而提升華為的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。再者就是通過(guò)“軍團(tuán)化”的方式讓其按照自身的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行更深層次的業(yè)務(wù)拓展、技術(shù)公關(guān)以及品牌培育等，否則就會(huì)造成業(yè)務(wù)板塊太復(fù)雜，這樣做可以避免業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生瓶頸。
無(wú)論是向IBM取經(jīng)，還是向美世咨詢，亦或是向Google借鑒，從表面看，華為的成功很大程度上歸功于向西方尤其是向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。其實(shí)很多企業(yè)都在向西方學(xué)習(xí)，但大部分折戟，其原因在于這些企業(yè)職業(yè)化管理沒(méi)有植根于中國(guó)的傳統(tǒng)文化。華為成功的案例向外界展示了雖然“天行有?！?，但仍能靠制定戰(zhàn)略“制天命而用之”。
（本文來(lái)自《商學(xué)院》雜志2023年1月刊）
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