淺析現(xiàn)代管理方式的企業(yè)文化變革
【摘要】企業(yè)文化的實質是人本管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理方式的必然變革。現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展演變，體現(xiàn)出對人本身的不斷重新認識，人的本體地位不斷提高，是一個從把人當作單純的管理客體到強調管理中人的主體性的過程。
【關鍵詞】管理方式；企業(yè)文化變革；企業(yè)管理
前言
21世紀經濟和文化的一體化是時代的大趨勢，2001年初，美國福氏咨詢公司在對《財富》500強評選的總結中指出:“公司出類拔萃的關鍵在于文化”?？梢哉f，21世紀是“文化管理”的時代，也是“文化致勝”的時代。企業(yè)文化作為一種管理理論和管理方法，受到了越來越多的重視。
一、基于現(xiàn)代管理方式的企業(yè)文化的發(fā)展演變
追根溯源，人類早期的管理行為，多產生于生產和軍事行動之中。一場稍具規(guī)模的生產或軍事行動，涉及到很多的環(huán)節(jié)，需要多方面的配合，需要詳細的計劃和周密的部署，因此，必然涉及到一系列管理行為。很多被認為較早涉及管理文化的論述和觀點，都散見于人類早期的著作中，比較典型的如我國古代的《孫子兵法》，其中蘊含了豐富的管理思想，現(xiàn)代企業(yè)管理常常借用和移植其中的管理理論、組織方法、領導藝術。
到近現(xiàn)代，企業(yè)管理的理論和實踐不斷發(fā)展，大致經歷了經驗型管理、古典管理、行為科學管理、非理性主義管理，再到企業(yè)文化管理方式五個階段。
經驗型管理方式顧名思義即憑借管理者（往往也就是企業(yè)所有者）的個體智慧和實踐經驗對企業(yè)實施組織管理，其管理思想并不具備理論形態(tài)，具有很大的不確定性，但其中的一些經驗對后人產生了重要的啟迪作用。
古典管理理論主要是以生產為中心，圍繞提高勞動生產率和建立比較嚴密的組織形式而展開的,包括了以泰羅為代表的科學管理學派和以法約爾、韋伯為代表的組織管理學派。泰羅制的前提是把作為管理對象的“人”看作“經濟人”，利益驅動是該學派用以提高生產效率的主要途徑。由于泰羅制的實施，企業(yè)管理開始從經驗管理過渡到科學管理階段。亨利·法約爾著重分析研究高層管理效率和一般管理原則，他第一個明確闡述了“一般管理”理論，并根據自己總結的管理經驗，提出了“十四點管理原則”。馬克斯·韋伯對近代管理理論的貢獻是提出“理想的組織機構模式”。他認為，行政組織體系應當具有準確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性，只有這樣才具備提高工作效率的條件。古典管理學研究的重點是組織管理的科學性、嚴密性和紀律性，但缺乏對人的認識和關懷，排斥人的感情因素，導致了整個社會感情匾乏，扼殺了個人的主動性和創(chuàng)造性。
20世紀20年代至50年代，行為科學理論逐漸興盛。行為科學用人類學、社會學、心理學、經濟學、管理學的理論和方法，分析研究人的本性與需要、行為與動機，以達到協(xié)調人際關系和提高工作效率的目的。其中,人性假設是行為科學管理理論的出發(fā)點，激勵理論是它的核心內容，群體行為理論是它的重要支柱，領導行為理論是它的重要組成部分。早期的行為科學側重于“社會人”研究，關心職工的社會性需求的滿足。后期側重于“自我實現(xiàn)人”的研究，關心職工在其工作中能否自我實現(xiàn)，有無成就感和自我滿足的目標追求。同古典管理理論注重提高生產率和強調行政組織的作用不同，行為科學重視人的因素，把對人的管理看作是管理的中心，運用多學科從多角度研究人的行為、心理與管理的關系，這是管理思想的重大變革。行為科學理論的發(fā)展,推動了管理思想由物到人的進步。
20世紀80年代以來，全球經濟、政治、文化發(fā)生了深刻的變化，人們的生產方式、生活方式、交往方式和思維方式不斷更新，為管理理論的創(chuàng)新提供了強大的動力。非理性主義理論的興起，正是西方管理學取得的新進展之一。
傳統(tǒng)的管理理論認為：組織具有明確的意圖和目標，可以清楚地加以確定;管理人員運用精確的分析，特別是定量分析，就可以選定能夠達到目標的最佳辦法，從而做出合理決策，即一切都是理性化的。非理性主義的管理理念把當代科學理論成果如系統(tǒng)論、控制論、決策理論、模糊理論等等應用于管理規(guī)劃和管理流程中，它認為具有社會性的人類，并不僅僅嚴格按照事實或邏輯來采取行動，無論在什么地方，完全理性地合乎邏輯支配行為的人幾乎找不到。人的動機和意圖的確定是一個復雜的過程，很難清晰地推知和直截了當地加以選擇。目標的選擇涉及人的價值取向，與其說靠清晰的思考，不如說取決于影響個人的各種社會因素和心理因素；而且組織管理的過程，不僅僅是決策制定的過程，還包括了執(zhí)行過程和創(chuàng)新過程，而后兩個過程更是充滿了變化和強烈的個人感情色彩，所以，科學的合理的管理模式應當是“非理性”的，“人的問題要求人性地解決”，完全理性，必然把人機器化，進而破壞人生的價值和意義。從認識論的角度來看，傳統(tǒng)的理性管理模式是在一定歷史條件下，將各要素加以簡單化和抽象化后所概括出來的一整套明確的規(guī)章制度與工作方法，屬于精確性認識；而“非理性”管理理念則是在新的歷史條件下，通過實踐，突破了傳統(tǒng)的理性化認識的局限性和對時代的不適應性，而后總結概括出來的一種“模糊性”認識。古典管理學也重視員工，但其對員工的重視與老板愛護機器在邏輯上是一致的。新型的管理理念則注重人情、人的主觀能動性，強調管理的靈活機動性和變通性；不主張用哪一種既定的理論模式去機械地管理變動中的企業(yè)和復雜多變的人。管理不是制造一件產品，但管理比制造產品更難；人也遠比機器復雜得多，所以管理無法過于“精確”，必須引進“模糊機制”，這便是“非理性”思潮。非理性主義要求實現(xiàn)管理形態(tài)的根本性轉變，這種轉變的本質，是要以人性化替代理性化。所謂人性，既要包容理性因素，又要包容非理性因素，把人的非理性和理性統(tǒng)一起來，這種管理模式就是人性化管理。
美國管理大師彼得·德魯克曾指出，管理以文化為基礎。他在《管理—任務、責任、實踐》一書中指出:管理是一種社會職能，因而既要承擔社會責任，又要植根于文化之中。管理雖然是一門學科，一種系統(tǒng)化的并很適用的知識，但同時也是一種“文化”。管理是一種社會職能并植根于一種文化(一個社會)，一種價值傳統(tǒng)、習慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中。管理受到而且應該受到文化的影響，同時管理和管理人員也會影響文化和社會的發(fā)展。管理理論發(fā)展演變的實質之一，就是管理學對人本身的不斷重新認識，在管理學理論體系中人的本體地位不斷提高、越來越關注人的情感與精神需求，從而不斷提升人的價值。管理理論不斷演進更新的過程，就是從把人當作單純的管理客體到強調管理中人的主體性的過程；就是從片面運用科學原理對工人的操作行為進行控制監(jiān)督，為追求效率而把人當作機器附屬來驅使，到把文化概念應用于企業(yè)管理，把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心，強調通過保護和倡揚人的主動性和創(chuàng)造性而獲取良好的企業(yè)經濟和社會效益的過程。鑒于此，當今文化被視為企業(yè)“軟實力”的核心因素，成為企業(yè)的核心競爭力。“企業(yè)文化”作為一種理論，正是在這樣的時代背景下產生的。
二、現(xiàn)代管理方式下的企業(yè)文化內涵
從外延看，企業(yè)文化包含有物質文化、行為文化、制度文化、精神文化四個層次。從內涵上看，文化包含兩個最基本的元素，即理念和行為方式。企業(yè)文化的運作系統(tǒng)，又可劃分為企業(yè)文化的本質體系和企業(yè)文化的現(xiàn)象體系。企業(yè)文化的本質體系，包括了企業(yè)的經營管理哲學、企業(yè)使命、思維方式、核心價值理念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風、企業(yè)美學和管理宗旨等等，這是企業(yè)文化的靈魂部分。企業(yè)文化的本質深藏于現(xiàn)象中，需要通過現(xiàn)象表現(xiàn)出來。企業(yè)文化的現(xiàn)象體系，則是企業(yè)文化的載體部分，包括了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)形象、員工行為、企業(yè)組織模式定位、文化設施和文化活動、模范人物故事、企業(yè)標識和產品標識、企業(yè)內外宣傳口號和廣告用語等等。它們相互作用，共同表現(xiàn)著企業(yè)文化的本質。
所以，企業(yè)文化是一種現(xiàn)象文化，企業(yè)文化本身和企業(yè)文化建設過程強調活動顯像、氛圍和儀式。但是，企業(yè)文化其本質是組織文化，它體現(xiàn)出的是組織成員所共有的行為方式，共同的信仰理念及價值追求。企業(yè)文化不僅關注企業(yè)現(xiàn)象層面的活動，更致力于企業(yè)運行中深層次的基礎因素的建設，如企業(yè)的經營哲學、核心價值觀、企業(yè)人文精神、戰(zhàn)略發(fā)展、團隊建設、管理規(guī)程等等。企業(yè)文化直接影響和制約著企業(yè)的經營狀態(tài)和效益，進而影響和制約著企業(yè)的生存和發(fā)展。從這個意義上看，企業(yè)文化當然就屬于組織文化。
企業(yè)文化是人本文化。在企業(yè)管理體系中，“人本主義”是針對“資本主義”或物本思想提出的。以人為本，首先是一種哲學價值觀，它揭示了在這個世界上，什么最根本、什么最重要、什么最值得關注，它是一種從哲學意義上產生的對組織管理本質的新認識。
從實踐上看，20世紀50年代以后，隨著科學技術的進步，人對企業(yè)生產效益的貢獻率越來越大，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業(yè)管理思想中所占的主導地位，以人為本的管理方式也就應運而生。人本管理在本質上是以促進人的自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式，其基本思想就是把人作為管理中最基本的要素，以人的全面發(fā)展為核心，堅持人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的前提。
在企業(yè)的資源系統(tǒng)中最寶貴也是具有決定意義的是人，資金、技術、信息、時間等等都要靠人操作支配。但是，并非什么人都寶貴。企業(yè)發(fā)展需要的是忠誠負責、積極主動、富于創(chuàng)新精神的員工，這樣的員工才是名副其實最寶貴的。如何才能培養(yǎng)出這樣的員工呢？實踐證明，金錢可以換來一時一事的積極，但換不來永久的忠誠；權勢可以換來服從和逢迎，但換不來積極主動。培養(yǎng)企業(yè)所需要的優(yōu)秀員工，需要理念灌輸，需要制度塑造，需要環(huán)境熏陶、習慣養(yǎng)成，這就是需要良好的企業(yè)文化滋養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展尤其是長遠的穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展，需要資金、設備、技術，需要機遇機巧，需要監(jiān)督控制，組織協(xié)調，但這一切需要有一個環(huán)境平臺。企業(yè)要成長為頂風抗雨、枝繁葉茂、碩果累累的百年大樹，必須植根于豐厚肥沃的土壤，更加凸顯出企業(yè)文化的內涵。
企業(yè)文化的最大特點，就是通過管人來管事務，通過提升人來提升效益，通過改變人的觀念來改變人的行為，通過創(chuàng)建優(yōu)秀的員工隊伍來創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)效能的放大。企業(yè)文化具有多方面的功能，全面貫穿于企業(yè)運營的全過程。
三、現(xiàn)代管理方式下的企業(yè)文化變革
現(xiàn)代管理不只是一門技術知識，更應是一種理念、文化。企業(yè)文化是將文化特點和規(guī)律應用于經營管理之中，以人的素質提高作為基本途徑，以培育企業(yè)經營哲學、價值評判和選擇、企業(yè)精神等核心理念為主要內容和引導方式的管理理念和管理方式。
現(xiàn)代區(qū)域文化管理理論認為，當一定的區(qū)域或組織形成某種歷史傳統(tǒng)、文化觀念、共同的價值準則、道德規(guī)范以后，在組織目標和個人目標的矛盾中就找到了一個統(tǒng)一的理想的“結合點”。由此，在“區(qū)域文化”這個公正無私的“管理者”面前，個人的價值觀被潛移默化地引導和同化；被管理者沒有來自管理者的壓力，卻無形地受到區(qū)域文化的約束和規(guī)范，任何人時時刻刻都必須考慮自己的舉止言行、道德品質能否被無形的、卻又客觀存在著的區(qū)域文化所接納。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產生心理共鳴，繼而達到觀念和行為的自我控制。企業(yè)文化作為一種“區(qū)域文化”，對員工的思想、心理和行為具有引導、激勵、凝聚、約束和規(guī)范作用，它可以通過組織機構、制度規(guī)定、程序和儀式、觀念和習俗、人際關系、環(huán)境氛圍、心理活動等等的塑造實現(xiàn)對全體員工的全程引導，從而塑造企業(yè)的生存和發(fā)展。
（一）企業(yè)文化必須為企業(yè)發(fā)展提供持久充實的動力
企業(yè)文化體現(xiàn)著一個企業(yè)的價值取向，規(guī)定著企業(yè)所追求的目標，并能引導全體員工把個人目標和理想與企業(yè)目標相統(tǒng)一，從而形成巨大的凝聚力和向心力，激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠心、歸屬感和主動精神。企業(yè)要獲得長久穩(wěn)定的發(fā)展，就必須建立起自己的信仰體系，讓員工堅定地確認企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經營方針、管理規(guī)范等等，自覺地把自我價值與企業(yè)價值、把個人命運與企業(yè)命運緊密聯(lián)系在一起。做500年的企業(yè)和做500強的企業(yè)等同重要。企業(yè)文化可以從價值觀、企業(yè)精神、倫理道德、管理宗旨到規(guī)章制度、員工行為、企業(yè)形象等方面，以規(guī)范嚴謹的方式，構建自己的體系，營造起企業(yè)的精神家園，為企業(yè)發(fā)展長久戰(zhàn)略提供源源不斷的內在動力。
（二）企業(yè)文化必須成為企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)建元點
由于各個企業(yè)在行業(yè)屬性、地域背景、歷史條件、組織體制、產品結構等等方面的差異，企業(yè)客觀上具有與眾不同的個性。企業(yè)核心競爭力來源于企業(yè)在個性基礎上形成的比較優(yōu)勢：人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新，人新我特。比較優(yōu)勢必須依靠自我創(chuàng)新，創(chuàng)新又來自于文化，企業(yè)文化素質決定創(chuàng)新能力，創(chuàng)新能力決定比較優(yōu)勢，有了比較優(yōu)勢才能具備核心競爭力。許多企業(yè)的興衰成敗一再證明：文化作為企業(yè)的制導系統(tǒng)、經絡系統(tǒng)，決定著企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)；文化的丟失是生存權的丟失，文化的缺憾必然帶來企業(yè)的畸形。如果企業(yè)文化素質不高，沒有創(chuàng)新能力，就沒有比較優(yōu)勢，也就無法形成核心競爭力。在當今信息社會，由于各種傳播手段的發(fā)展，企業(yè)之間信息傳遞的障礙越來越少，技術擴散的速度越來越快，同一行業(yè)的企業(yè)，其技術設備、操作流程、管理方法往往大同小異，企業(yè)形成核心競爭力的空間也越來越小。正是這樣，企業(yè)才十分需要建立起自己的企業(yè)文化，因為文化是不可模仿不可復制的，而企業(yè)文化本身就孕育著企業(yè)的核心競爭能力。在同樣的操作流程、同樣的管理體制、同樣的經營范圍下，不同的企業(yè)文化，會產生不一樣的發(fā)展思路、發(fā)展觀念、發(fā)展戰(zhàn)略，從而造就出不同的競爭態(tài)勢。21世紀,隨著知識經濟和經濟全球化的發(fā)展,企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為文化的競爭,企業(yè)文化對企業(yè)生存和發(fā)展的作用越來越大,成為企業(yè)競爭力的基石和決定企業(yè)興衰的關鍵因素。
（三）企業(yè)文化成為推進現(xiàn)代管理方式變革的“發(fā)動機”
現(xiàn)代企業(yè)管理強調嚴格精細管理，強調過程管理、過程控制，要求在管理全過程中，堅持推行ISO9000、ISO14000標準，嚴格程序，扣緊環(huán)節(jié)，實現(xiàn)規(guī)范化操作，標準化管理，精益生產，敏捷生產，清潔生產。實施現(xiàn)代化管理必須依靠高素質的員工隊伍，這支隊伍必須依靠企業(yè)文化的培育。企業(yè)文化把文化的特點和規(guī)律運用于經營管理之中，把傳統(tǒng)的員工管理的經濟主導方式、制度主導方式改變?yōu)槲幕鲗У姆绞?，著重于文化啟發(fā)，注重挖掘開發(fā)員工內心美好優(yōu)秀的元素，并使它升華為理性的認知，從而改變員工的工作態(tài)度和行為模式，激發(fā)員工的自覺性、主動性、創(chuàng)造性。制度是一種外在的具有強制性的剛性約束，文化則是內在的自我認同的彈性約束，能夠有力地驅動員工心甘情愿的行為。文化與制度都是規(guī)范，文化是引導性規(guī)范，啟發(fā)員工忠于職守、追求卓越；制度則是底線規(guī)范，告誡員工什么是不能做的，越線將會受到懲罰。企業(yè)文化有機地結合二者的作用，能有效地放大管理的效能，企業(yè)文化成為現(xiàn)代管理方式變革的重要推動力量。
（四）企業(yè)文化引導著企業(yè)“以人為本”的管理方式變革
當今人力資源開發(fā)被視為組織投人產出比最大的開發(fā)，人力資源被視為企業(yè)的核心資源。人力資源包括了體能、智能、技能和文化，要最大限度地發(fā)揮員工的體能、智能、技能，首先就要使員工與企業(yè)產生文化認同，依靠建立優(yōu)良的文化體系來引導人力資源開發(fā)。一旦員工對企業(yè)的目標、愿景、戰(zhàn)略、精神、價值觀都認同，其職業(yè)生涯和企業(yè)的發(fā)展使命就會自覺結合起來，其個人的價值取向就會和企業(yè)價值觀的引導統(tǒng)一起來，個人的體能、智能、技能就會最大限度地發(fā)揮出來，奉獻企業(yè)。
“以人為本”的經營管理理念，推進了企業(yè)文化建設及現(xiàn)代管理方式的變革。一個企業(yè)，如果只注重知識和技術的不斷進步，而企業(yè)文化建設滯后，就會形成反差，進而會給企業(yè)造成深重的創(chuàng)傷。企業(yè)有知識有技術，卻缺少共同崇尚的價值準則，沒有共同奉行的行為規(guī)范，知識和技術就無法有效利用，甚至會反過來成為企業(yè)發(fā)展的障礙。企業(yè)人才流失、技術泄密，反映出企業(yè)文化的缺陷。沒有共同的追求愿景，沒有凝聚人心的事業(yè)價值觀和企業(yè)精神，企業(yè)和員工的聯(lián)系就會簡單化為雇傭關系，誰都可以追求利益最大化，員工就會從心理上行為上斤斤計較，與企業(yè)討價還價甚至對抗。企業(yè)文化堅持把個人目標與企業(yè)目標同化，把建立共享的價值觀當成管理上的首要任務，通過多種途徑對員工的理想追求進行引導。這種同化作用，使企業(yè)不再是一個單純因為利益互惠而聚集的群體，而是一個由具有共同的價值觀念、理想追求和行為規(guī)范的成員凝聚起來的組織。所以建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，是打造優(yōu)秀員工隊伍的根本途徑。
企業(yè)文化變革的時機
如果一個管理者、一個部門、一個單位失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺，那么，就會失去工作活力。等危機真正到來時，就來不及了。
案例：福特汽車企業(yè)變革四部曲
談起福特汽車，那真是一家充滿光榮歷史的企業(yè)，身為全球第2大的汽車廠，福特汽車確有獨到的經營之處，但也有包袱存在。福特汽車以生產為導向的企業(yè)文化，在世界各地逐步建立起了生產據點，卻逐步形成了全球各分公司各自為政的心態(tài)。并且在面臨來自日本汽車公司“低價高質”的大舉入侵后，福特汽車公司展開了第一波的改造，除了用裁員來降低成本外，還陸續(xù)引進了多項產品質量改革計劃。
經過80、90年代的改革陣痛，福特公司開始面對“文化改革”的新挑戰(zhàn)。1998年，董事會決定任命納瑟擔任首席執(zhí)行官，在納瑟的倡導下福特汽車描繪出了新的企業(yè)文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、持續(xù)追求成長，以及深信“領導者是老師”等4項概念，并逐步進行企業(yè)文化的改革。主要由四個部分組成：
第一部分：顛峰（Capstone）課程
這是一個為期半年的學習過程，對象是企業(yè)內較高層的管理人員。首先學員必須參加一個5天的密集訓練。在這5天當中，由高層主管團隊擔任講師，與這些學員經歷團隊建立的過程，討論福特所面對的挑戰(zhàn)，并且分配未來6個月所需進行的項目任務。
隨后的6個月，學員必須花費1/3的時間，通過電子郵件、視頻會議甚至面對面方式，討論、分析與完成所指派的任務。在這過程中，學員會一起與講師，也就是高層主管團隊再見一次面，討論項目的困難和進度。
最后，學員會再參加一個密集訓練，提出改革的想法，并與高層主管團隊再進行分享、討論與學習。于是，在這次的密集訓練中，會立刻決定改革計劃，并且在一周之內執(zhí)行。這項計劃在1996年，納瑟剛接手福特時就開展了，不僅讓福特100多位高層主管成為企業(yè)內的種子講師，也實際推動了福特的全球改革計劃。
第二部分：領導者工作間（Business Leader Initiative）
這類似于顛峰課程，但所教育的對象擴展到了中層與基層主管，執(zhí)行時間大約是100天。進行的方式還是從3天的密集課程開始，而后分配專項任務，運用100天的時間進行學員間的討論、分享與發(fā)展改革計劃。最后，再通過密集訓練，討論與確定改革計劃。
在整個領導工作間中，有2個地方相當特別：首先，所有的學員都必須在100天之內，參加半天的社區(qū)服務。這項做法的主要目的，除了可以讓這些未來領導者，了解福特所強調的“企業(yè)公民”精神，也讓他們感受到生活中有這么多更需要幫助的人，進而不再有抱怨或不滿的心態(tài)。另外，所有的學員要以拍攝影帶的方式，呈現(xiàn)“新福特”與“舊福特”，以突出新舊文化的差異性。
第三部分：伙伴課程
伙伴課程（Executive Partnering）則是專為培養(yǎng)年輕卻深具潛力的經理人成為真正的領導者而設立的?；旧希看味际?/span>3位學員組成1個實習小組。這個實習小組必須花費8周的時間，與7位福特汽車的高層主管每天一起工作、開會、討論或拜訪客戶。針對一些企業(yè)問題或挑戰(zhàn)，高層主管甚至會請實習小組提出可行的解決方案。對于實習小組而言，這是一個絕佳的觀察和學習的機會。通過8周實際的工作，這些年輕主管不僅可以學習高層主管的思考觀點，更可以了解公司的資源分配，長短期目標，以及策略挑戰(zhàn)與問題。
第四部分：交談時間
交談時間（Let us Chat about the business）由納瑟自己進行。每周5的傍晚，他會寄一封電子郵件給全世界大約10萬名福特員工，分享自己經營事業(yè)的看法。同時，他也會鼓勵所有的員工，回寄任何的想法、觀點或是建議。
納瑟認為，福特要轉變?yōu)轭櫩蛯虻奈幕?，必須要培養(yǎng)每一位員工了解如何經營一家企業(yè)。因此，在每周一次的電子郵件中，他會談全球的發(fā)展趨勢，談克萊斯勒與奔馳的合并，談福特的亞洲市場發(fā)展等主題，讓員工了解高層主管的經營觀點，進而讓他們也能有類似的思考角度。
自從福特的改革教學計劃實行以后，福特汽車公司的文化逐漸產生一些化學變化，不僅有更多的員工參與了公司的改革，還有更多的主管承諾了自己曾經傳授的觀念。雖然對福特這樣一家大型公司而言，改革的確是漫長艱巨的歷程。但是，運用上述模式，福特公司正逐步完成改革計劃，為成為顧客導向的企業(yè)而努力。名人說解：
領導者既是企業(yè)文化的設計者，又是文化的承包人。評價他們不僅要看他們設計計劃的完美程度，還要看他們執(zhí)行和維護計劃的品質?！x瑞公司董事長兼執(zhí)行長蒂爾
核心知識點：
一、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調整
企業(yè)戰(zhàn)略必須隨市場競爭不斷進行調整，每一次大的戰(zhàn)略變革都會對企業(yè)產生很大的影響，企業(yè)成員對戰(zhàn)略的認同和參與度，取決于核心價值觀的標準，所以新的戰(zhàn)略需要有新的企業(yè)文化支持，這種情況下，企業(yè)文化變革往往會伴隨戰(zhàn)略的調整而進行變革。
二、企業(yè)危機出現(xiàn)
每次企業(yè)出現(xiàn)危機時，例如經營危機、財務危機，人們都很容易對企業(yè)文化產生懷疑，而這時恰恰是企業(yè)最需要文化支持的時候，此時企業(yè)領導人最喜歡導入新的企業(yè)文化理念，重塑員工的信心，從而渡過企業(yè)危機。
三、企業(yè)主要領導人更換
企業(yè)主要領導人在每一次的更換過程中都會和行入新的企業(yè)價值觀，或者對原來的企業(yè)價值觀進行創(chuàng)新，新的領導人對文化變革的需求取決于他對文化及競爭環(huán)境的認同度。
四、原有企業(yè)文化已經不能使企業(yè)適應外部環(huán)境的競爭
企業(yè)文化是企業(yè)成員生存的環(huán)境，它是調整企業(yè)和外部環(huán)境使其相適應的途徑，因為企業(yè)文化本身是具有的延續(xù)性，一般企業(yè)文化都需要在適當的時候進行創(chuàng)新，特別是在外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)文化創(chuàng)新就必需提上日程了。
論企業(yè)文化的塑造與變革
一、 企業(yè)文化塑造與變革的必要性
新經濟時代的到來對企業(yè)的員工管理提出更高的要求：我們在充分注意員工行為管理的同時，還必須充分注意對員工的頭腦管理，也就是思想管理，或者還可以稱之為文化管理。因為今天的員工思想意識活躍，我們更多的是要求員工用頭腦去工作，創(chuàng)造性地工作，只有這樣，企業(yè)才會有強大的競爭力。要達到這一目標，除了不斷優(yōu)化的組織結構，不斷完善的各種規(guī)章制度外，良好的企業(yè)文化也是營造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢必不可少的基本要素。
企業(yè)文化是指企業(yè)員工在從事商品經營活動中所共同具有的理想信念、價值觀念和行為準則，是外顯于廠風廠貌、內顯于員工心靈中的以價值觀為核心的一種意識形態(tài)。一般來說，企業(yè)文化具有以下五個方面的作用：
1、導向作用，即把企業(yè)員工引導到確定的目標上來；
2、約束作用，即成文的或約定俗成的廠規(guī)廠風對每個員工的思想、行為都起很大的約束作用；
3、凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使用權整個企業(yè)上下團結；
4、融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到群體中去；
5、輻射作用，指企業(yè)文化不但對本企業(yè)，還會對社會產生一定的影響。
從我國企業(yè)文化的發(fā)展現(xiàn)狀來看，只能說尚處于較底層次，“企業(yè)文化戰(zhàn)略”沒有得到應有的重視，企業(yè)文化的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)理論的指導，企業(yè)文化大多是傳統(tǒng)文化在企業(yè)中的縮影，從總體上看我國企業(yè)文化存在較多缺陷與錯誤現(xiàn)象，我國企業(yè)文化常見錯誤有：
（1）無文化現(xiàn)象。通常表現(xiàn)為企業(yè)有十分系統(tǒng)和嚴明的各種規(guī)章制度。這些制度規(guī)定了員工必須怎樣做和不能怎樣做，但沒有明確的文化理念和價值倡導，疏于對員工的教育與培訓。此類現(xiàn)象多產生于工業(yè)制造企業(yè)，產生的原因多數是因為領導人本身素質不高，或對企業(yè)文化缺乏認識。這樣的企業(yè)通?；盍Σ粔?，死氣沉沉，缺乏優(yōu)患意識，嚴重者可能離心現(xiàn)象嚴重。
（2）文化愚民現(xiàn)象。此類現(xiàn)象常見于那些領導人專權或者經營出現(xiàn)問題的企業(yè)。表現(xiàn)為領導人極端強調某種文化價值觀念，推廣教育手段過激。它產生的原因多數是因為領導人希望在企業(yè)內部實現(xiàn)個人崇拜或者希望掩蓋某種事實真相。該類企業(yè)通常易產生盲目崇拜或者對領導人的噤若寒蟬的情況。
（3）文化理想現(xiàn)象。它常見于那些有年輕人作為創(chuàng)業(yè)主體力量的新興企業(yè)。表現(xiàn)癥狀為這些企業(yè)會提出一些不切實際的遠大抱負和文化理想，其倡導的理念中會有種超出企業(yè)范圍、改造世界的使命感。“大而空”的口號使人們可望而不可及；宏偉、統(tǒng)一的崇高目標往往缺乏實實在在的客觀基礎。此類現(xiàn)象產生的原因多數是因為領導人具有過于遠大的人生理想和缺乏籩的工作精神。該類企業(yè)員工表現(xiàn)多數都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的險惡形勢和今天該干什么。
另外，許多企業(yè)的企業(yè)文化抑制了人的個性，在企業(yè)中只重視人的“集體性”，抹殺了人的想象力和創(chuàng)造力，小生產觀念下產生的“集體主義”，難以形成企業(yè)的內聚力。
現(xiàn)在的競爭異常激烈，優(yōu)勝劣汰成為游戲的新規(guī)則，我國企業(yè)的企業(yè)文化建設較美國、日本已落后許多，現(xiàn)在如不急起直追，在競爭中失敗將在所難免。所以，全新的企業(yè)文化的塑造與變革工程是我國企業(yè)的一項時不我待的新課題。
二、 我國企業(yè)文化塑造與變革的思路
1、 分析內外因素，提煉核心價值觀
一個企業(yè)選擇什么樣的核心價值觀是創(chuàng)造企業(yè)文化的首要問題。一般來說，一個企業(yè)選擇核心價值觀應考慮下列因素：
首先，根據企業(yè)性質，判斷企業(yè)文化的類型。企業(yè)文化按行業(yè)劃分，可分為攻堅型文化，強人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點如下圖所示：
高風險，反饋慢（攻堅文化） 石油、航空 仔細權衡、周密策劃、深思 熟慮、有遠大志向 高風險、反饋快（強人文化） 廣告、影視、出版 堅強、樂觀、進取心強
低風險，反饋慢（過程文化） 銀行、保險、公共事業(yè) 注意過程和細節(jié)、遵紀守時、謹慎周到、穩(wěn)定保守 低風險，反饋快（拼命干、盡情玩文化） 房地產、批發(fā)、餐飲 服務周到
不同行業(yè)中的企業(yè)，其企業(yè)文化有自己的特點，如低風險、反饋快型行業(yè)中的企業(yè)文化要體現(xiàn)服務周到的特點，像商場則可根據本身的經營特點提倡“顧客至上、一切為顧客服務”的價值觀；IT行業(yè)則要體現(xiàn)堅強、樂觀、進取心強等特點。可以以“追求卓越”作為其核心價值觀。再如工業(yè)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)應不一樣，工廠可以從產品出發(fā)，樹立“向社會提供最優(yōu)產品”的價值觀，等等。
其次，要考慮企業(yè)的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業(yè)文化的形成。每一個人在進入企業(yè)成為企業(yè)一員以前，大都形成了自己的價值觀念，個人的價值觀與企業(yè)的核心價值觀是相融、互補，或是互斥，這些關系錯綜復雜，直接影響到企業(yè)的價值觀能否為每一個成員所接受。企業(yè)成員在企業(yè)中的地位以及與上下左右之間的關系也很重要，影響力大以及人際關系好的成員對企業(yè)文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業(yè)的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利于促進企業(yè)價值觀為全體員工所接受的過程。因此，企業(yè)在選擇核心價值觀時，應認真分析研究人的因素。
再次，是考慮企業(yè)外部環(huán)境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面。這些因素都會影響企業(yè)成員的思想意識和行為，例如，社會政治生活的民主氣氛會影響成員對企業(yè)的關心程度和一體感，社會傳統(tǒng)文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力也有很大的影響。總之核心價值觀的提煉并非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現(xiàn)企業(yè)特征，又為全體企業(yè)員工和社會所接受的價值觀。
2．進行培訓，讓員工接受新的企業(yè)文化
培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么作用，企業(yè)為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對員工有什么新的要求，認識企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標文化的差距。
還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標語、板報等大力宣傳企業(yè)的價值觀，使員工時刻都處于充滿企業(yè)價值觀的氛圍之中，通過耳濡目染來達到漸入員工心中。
3．領導者身體力行，信守價值觀念
企業(yè)領導者的模范行動是一種無聲的號召 ，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現(xiàn)這種價值觀。再次，領導者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態(tài)度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來說，則會產生“士為知已者用”的效用。
4．建立激勵機制，鞏固企業(yè)文化
價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進而形成習慣穩(wěn)定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業(yè)文化的具體化和形象化，員工晉升時，要考慮他是否與企業(yè)文化相融合，對于那些沒有好好工作，并難以和企業(yè)文化融合的人員離開企業(yè)，讓員工明白企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么，給員工行為實施強化時，要注意幾點：①應具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵他行為的再生。②應考慮反饋的獲得，也就是預測強化的盜用。③注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。④強化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩(wěn)定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業(yè)的價值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。
以強制性措施推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變化劇烈，企業(yè)員工一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業(yè)領導者也可以強行變革，以保證企業(yè)對外界的適應能力。
如何應對企業(yè)文化的變革
在現(xiàn)在的商業(yè)氣氛下，企業(yè)文化變動就如同它們的CEO更換襪子那么頻繁。企業(yè)文化的變化速度常?？斓淖屓舜贿^氣來，只有很大的跨國公司的企業(yè)文化才可能逐漸變革。文化的改變并不是容易的，而且在某種程度上還會帶來傷害——尤其是在改變的很快、改變的范圍很廣的情況下。但是一個公司總是要讓它的內在文化適應它的企業(yè)活動。因此，管理人員的任務就是致力于文化的變革并鼓勵開發(fā)團隊也這么做。
企業(yè)文化的改變在相當大的程度上是現(xiàn)代勞動力的混合。我們常常把企業(yè)文化的變革和周圍世界發(fā)生的改變相混淆，其實這兩者在兩個方面是截然不同的。普遍意義的文化變革總的來說是許多力量綜合的結果，沒有實際的指揮手。而企業(yè)文化的變革是有意識的，帶有特定的目標和意圖。企業(yè)文化的變革是因為公司高層中有人看出文化變革的需要并找到變革的方向，然后運用力量來向這個方向推動文化變革。
另一種明顯的區(qū)別是：我們周圍世界的文化改變是一個自低向上的現(xiàn)象，是由絕大多數人推動的，而企業(yè)文化的改變則是一個自頂向下的過程。
企業(yè)文化變革的需要
文化可以變革的唯一途徑就是它的參與者是否想變革它。無論是婦女在現(xiàn)實世界地位的改變還是公司中管理層的改組，只有受到該文化影響的人認為需要改變并確實這么做了，文化才可以真正改變。無論是自頂向下還是自低向上，企業(yè)文化的改變并不是一件用備忘錄就可以搞定的事。
那就使得你成為一個生產線管理員，一個控制者?？吹狡髽I(yè)文化需要變革并做出決定的人需要你和與其他管理人員去實現(xiàn)企業(yè)文化的變革。所以，你的第一個任務就是思考變革的原因，以及為變革你可以做些什么。
Enabling就是與所設計的所有事務。這個概念就是修改工作環(huán)境，使得開始新的過程、行為、和信息傳遞管道變得更加簡單。如果內在文化需要變革，一般是因為存在阻礙發(fā)展的途徑或意識，必須清除它們。無論高層管理者的決定是否正確，你的任務就是認識到變革的需要，并盡你的全力去理解公司在這個方面的目標。
阻力是不可避免的
如果你的公司正在經歷一場大的文化變動，而在你的隊伍中卻沒有任何阻力，請與《Guinness Book of World Records》的工作人員聯(lián)系。公司文化的變動常常要遭遇阻力。人們往往不喜歡變化，為了克服變化的阻力，你需要阻力的來源。
舒適地帶
每個人都有一個可以讓自己舒服的地帶（comfort zones），一旦人們發(fā)現(xiàn)自己的舒服地帶，那么他/她就停止自己的方式而且培養(yǎng)它。你的團隊中的每個成員都有自己一個舒適地帶并日復一日的呆在那里。現(xiàn)在公司高層人士竟然想徹底破壞你的舒適地帶？自然的，文化變革的阻力主要是因為人們處于保護自己舒適地帶不被破壞。
文化的變革未必會影響到公司的組織結構，但是幾乎一定會影響到公司的信息交流管道。無論你的下屬是否對現(xiàn)有的權利結構滿意，試圖改變權利結構都是危險且難以實現(xiàn)的——甚至當權利結構確實需要改變時仍舊如此。
某些人會認為工作環(huán)境的變動是某些東西與公司沒有配合好的標志，或者至少會懷疑是這樣的。無論好壞，一些工作人員覺得自己的角色說明（define）了他們自己。這時，你需要讓他們放下心來。
控制你能控制的東西
對所有這些不確定性和巨變，你可以作些什么？有很多你可以做的事。首先，你需要快速理解可感知的變化，但是行動的改變要慢。如果不是這樣，那么企業(yè)文化的變動真的就變成一件可以用備忘錄實現(xiàn)的任務了。感知是你自己完全可以控制的。利用你的感知并開始工作吧，通過安撫你的團隊并幫助他們適應來克服文化變革可能帶來的問題。
征求意見和建議
一旦上層的指示發(fā)到你的手頭，那么立即召開一個會議。無論是報告、代碼修剪方面的問題（dress code issues）或是其它方面的變化，都盡快讓你的團隊知曉，并征求他們的意見和建議。召開開放的討論會或者旁聽會。注意，你召開會議的目的不是做出什么決定或者許諾什么，你所作的僅僅是通知你的團隊并讓他們發(fā)表自己的觀點。雖然對文化變革計劃會有抱怨，但是你也會發(fā)現(xiàn)有趣并值得考慮的觀點。讓人們談論他們擔心什么是積極面對文化變革的第一步。
給他們一個可靠的信息來源
公司中大規(guī)模變動的一個問題就是各種留言。人們對他們現(xiàn)在不喜歡的變化會覺得靠不住，于是負面的評論就流傳開來。你可以為你的團隊成員提供一個可靠的信息來源，告訴他們會發(fā)生什么、如何發(fā)生、為什么要發(fā)生，這樣做可以把這些負面因素降低到最小的程度。你要許諾與你的團隊成員經常性的開會討論發(fā)生的變化，或者依次通知他們——這是對你和他們都是最有利的。
保護舒適地帶
保護舒適地帶是你的工作中最困難的部分，因為你必須考慮每一個人。你熟悉你的下屬。你每天都和他們在一條戰(zhàn)壕下：敲代碼、和客戶打交道、以及測試系統(tǒng)。你了解他們的感受；你知道他們的舒適地帶在什么地方：有些人喜歡獨處、有些人愛與他人交往，有些人很容易擔驚受怕、有些人只要工作適合自己就從不操心自己需要向誰負責。你需要采取一切可能的措施來減小企業(yè)文化變革為每一個人所帶來的沖擊。這很是不是很有挑戰(zhàn)性并且很耗時間？確實如此，但這就是為什么你的薪水如此之高的原因。
開始積極改變你自己
現(xiàn)在的時代是一個變革的時代，在大環(huán)境下，應變勝于搶先改變。不過你可以開始改變你自己并讓你的團隊成員分享，這樣你就可以給你的團隊隊員對自己工作可以控制的感覺。
例如，你可以抓住機會來重新安排你負責的部門工作區(qū)域。如果可能的話，可以讓個人的工作區(qū)大一些。傾聽大家的意見可以讓工作區(qū)變得更有效、更符合人體工程學、更加受歡迎。如果公司政策允許，你可以讓自己的工作區(qū)更有個性化并讓其他人明白他們也可以這么做。這樣做的目的就是讓他們明白，盡管變革已經開始了，但我們至少可以在一定的程度上按照我們的想法變革。這樣就可以讓團隊成員有更多的控制感，而不是減少。當環(huán)境改變的時候，控制感可以讓他們對環(huán)境感到舒服一些，而不是感到自己收到威脅。
記住大環(huán)境
這一段時間終將過去。幾個月過后，你工作的方式將會發(fā)生變化——假設變好了——結果，你的團隊的表現(xiàn)將達到一個新的高度。你可能因此成為一個受信賴的高層管理人員。你可能被掃到一遍——現(xiàn)在與你共事的管理者中肯定會有一部分這樣，你也可能成為一股推動力量。從全局來看，為改進掃清道路后，這些激發(fā)因素最好不再使用上。管理者不僅需要在你的團隊中有較好的表現(xiàn)，而且也要更加忠誠和信任。
論企業(yè)文化“變革”規(guī)律
俗話說：江山易改，本性難移。對企業(yè)來說，文化的影響根深蒂固，要改變是最難的，不到萬不得已是不輕易改變的。但是，當一種企業(yè)文化已經成為企業(yè)經營發(fā)展的最大障礙時，不變個企業(yè)文化，不注入新的活力，企業(yè)就會坐等消亡。所以，企業(yè)文化變革決定企業(yè)的生存發(fā)展。企業(yè)文化變革是企業(yè)最難的事，企業(yè)文化變革能否取得成功，必須在把握企業(yè)文化運作規(guī)律的同時，還要充分遵循企業(yè)文化變革的規(guī)律。企業(yè)文化變革規(guī)律就是從僵化開始，從優(yōu)化著力，從固化成型，從轉化見效。
一、企業(yè)文化變革從僵化開始
世界在變，創(chuàng)新不變，創(chuàng)新是推動企業(yè)發(fā)展的動力。那么，推動企業(yè)創(chuàng)新的動力是什么呢？從辯證的角度看，保守、僵化是阻礙企業(yè)發(fā)展的最大絆腳石，同時，保守、僵化又是迫使企業(yè)創(chuàng)新的最大動力。如果一個企業(yè)充滿創(chuàng)新的氛圍，具有生生不息的活力，自然這個企業(yè)的文化是無需變革的。正常情況下，企業(yè)文化的影響與經營績效的增長是成正向發(fā)展的，但是，當一個企業(yè)管理正常，而經營逐步陷入遲鈍，市場和業(yè)務開始萎縮，不能進一步發(fā)展，這無疑給出了一個信號，企業(yè)文化該變革了。
企業(yè)發(fā)展如帝國興衰，不斷產生，不斷興盛，又不斷消亡。彼得·德魯克認為，企業(yè)平均生命周期，至少以它成功的時期而言，從未超過30年以上。但是現(xiàn)實中也有許多諸如花旗銀行、通用電氣等歷百年而不衰的企業(yè)?？v觀中外企業(yè)興衰發(fā)展的歷史，一個普遍的事實是：大凡急功近利過分追求短期利益的企業(yè)，生命周期都比較短，而那些志存高遠注重追求長遠利益的企業(yè)，大都實現(xiàn)了基業(yè)常青。
企業(yè)經歷創(chuàng)立期、成長期進入成熟期后，生存的壓力顯得不那么緊迫了，企業(yè)進入了相對穩(wěn)定的階段，這種穩(wěn)定主要表現(xiàn)在：其一，市場需求相對穩(wěn)定；其二，企業(yè)的產品在市場格局中的位置相對穩(wěn)定；其三企業(yè)的人員結構相對穩(wěn)定，特別是企業(yè)的中、高層管理人員相對穩(wěn)定；其四，企業(yè)的運營系統(tǒng)和運作流程相對穩(wěn)定。這種穩(wěn)定現(xiàn)狀很容易使企業(yè)內部員工滋生出一種按部就班的現(xiàn)象，認為“企業(yè)現(xiàn)在這種良好形勢會一直會保持下去，只要我們做好本職工作，企業(yè)就能長盛不衰。”若任由這種思維在企業(yè)內部漫延，就會變成一種不思進取、官僚保守的企業(yè)文化，將會使企業(yè)失去活力，逐漸走向僵化。而企業(yè)僅僅憑借前期所創(chuàng)造的慣性在生存，這種優(yōu)勢只是暫時的現(xiàn)象，只要企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生惡化，企業(yè)將迅速陷入“四面楚歌”之中。
美國無線電公司是最早開發(fā)和生產電視機的廠家，堪稱電子領域的先鋒和開拓者，僅電視機方面的技術專利就給公司帶來了巨額財富。在965年以前，無線電公司的電視機在電視機市場上一直處于領先優(yōu)勢，但是由于他們沒有及時開拓新事業(yè)，創(chuàng)新停滯，0年后于985年月被美國通用電器公司兼并。王安電腦公司亦曾鼎盛一時，王安本人亦名列美國五大富翁。但進入了0世紀80年代以后，電腦市場競爭激烈，由于該公司滿足于自己產品在設計和技術水平上的優(yōu)勢和名譽，未能及時跟上電腦轉型創(chuàng)新的步伐和市場需求的變化，沒有及時推出新型電腦，終于敗在美國國際通用機器公司和蘋果公司手下，西方評論家認為，王安公司的失敗之一就是由于脫離了用戶，忘記了創(chuàng)新。在一些中小企業(yè)中普遍存在“近視”現(xiàn)象，比較注重近期利益，缺乏長遠觀念，多短期行為，企業(yè)的發(fā)展帶有盲目性；缺乏創(chuàng)新思想。這種文化觀念的存在導致企業(yè)品牌多數無法持久。曾經顯赫一時的巨人、三株、飛龍等企業(yè)最終還是被市場所淘汰。
在強生公司開發(fā)出泰諾之前，作為推動史特靈制藥公司增長的主打藥，拜耳阿司匹林獨霸市場長達半個世紀。為了不至于削弱拜耳阿司匹林的市場主導地位，史特靈制藥一直沒有把Panodol引入美國市場，該藥屬于非阿司匹林的解熱鎮(zhèn)痛劑，是其在歐洲市場上的主打藥。史特靈試圖把拜耳系列推廣到海外市場，但是沒能成功。這次失敗最終導致了它被伊士曼·柯達公司收購。史特靈制藥一直采取一成不變的策略，對失敗的恐懼阻礙其改變長達半個世紀的經營模式，包括憑經驗行事的決策機制、控制流程以及決策所使用的信息在內的整體企業(yè)文化都使得史特靈固步自封，最終以慘敗告終。盡管市場已經發(fā)出了明確的信號——是換一種新策略的時候了，史特靈還是把自己封閉在原有的框框中。
由此可見，在世界范圍內，任何企業(yè)包括那些年創(chuàng)銷售額上百億美元的大企業(yè)，并非總會長興不衰，他們的命運總是與創(chuàng)新相聯(lián)系的，與企業(yè)的核心競爭力相聯(lián)系的，“創(chuàng)新則興，不創(chuàng)新則亡”，這是市場經濟的一條運行規(guī)律。市場是在不斷變化的，企業(yè)一成不變的結果只能是被市場所淘汰?！段屙椥逕挕分蓄A言道，二十一世紀競爭勝利的企業(yè)只能是那些學習性的組織，最終的競爭優(yōu)勢取決于一個企業(yè)的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力。必須不斷地揚棄過去，超越自我、展望未來，提升原有的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化。堅持創(chuàng)新、改造自己、追求卓越才是先進企業(yè)文化的內涵。正如張瑞敏講道，“創(chuàng)新的成果都是暫時的，只能是相對的，今天的成果明天不一定是成果，所以你這個成果在別人打倒你以前，自己先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠不被別人打倒”。不斷的創(chuàng)新使微軟走到世界的前列。同樣，創(chuàng)新也是海爾企業(yè)文化的靈魂。從一個虧空47萬元的集體小廠迅速成長為國際性的大企業(yè)，擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電一品牌，這一切都源于創(chuàng)新。
二、企業(yè)文化變革從優(yōu)化著力
企業(yè)文化不是一成不變的。隨著企業(yè)經營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)制度的變遷，構建在其基礎之上的企業(yè)文化同樣要與時俱進、不斷創(chuàng)新、豐富和發(fā)展。否則，文化就會對管理起到一種障礙、滯后甚至是相反的作用。實踐證明，沒有什么會比落后、僵化的企業(yè)文化更容易導致企業(yè)的失敗?！洞髷【帧芬粫饰龅?/span>0個企業(yè)失敗案例，其原因縱然各異，但企業(yè)文化缺乏創(chuàng)新是主要原因之一。同時，企業(yè)在變革過程中都會面臨如何改造企業(yè)文化的問題。杰克·韋爾奇這樣評價改造企業(yè)文化的關鍵作用：“如果想要列車再快0公里，那只要加大馬力就可以了；但要是想讓車速提高十倍的話，那就必須得更換鐵軌了。資產重組可以一時提高生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發(fā)展。”事實上，對許多變革成功的企業(yè)進行的調查研究也表明，這些企業(yè)之所以成功實現(xiàn)變革，是因為它們把改造企業(yè)文化作為企業(yè)變革的主要突破口，并采取強有力的措施使企業(yè)文化發(fā)生了重大變化。正如當代英國著名經濟學家L·克拉克在其撰寫的《改革》一書中所指出的：“許多企業(yè)正在自覺地把企業(yè)文化的改變作為改革賴以成功的一種有力武器。”
哈佛商學院著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明，除非企業(yè)文化能促使企業(yè)對外部環(huán)境健康地適應，否則一種強勢的企業(yè)文化不能保證企業(yè)獲得成功。不能促進企業(yè)適應外部環(huán)境的強勢文化往往會對企業(yè)的成功造成傷害。王安電腦公司曾經非常成功，但它死抱著過去成功的思考方式和做事方式不放，沒有及時改變自身的文化，以適應變化中的市場需求，這最終導致該公司的衰亡。因此，對外部環(huán)境的不適應性是企業(yè)改變文化的主要原因。波音在999年面對嚴峻的市場形勢，便把改變保守的企業(yè)文化作為公司所要解決的主要問題;施樂新任總裁安妮·馬爾卡希為了清除施樂文化體內的使施樂抵制外來變化的毒瘤，在00年提出要徹底改變施樂文化。企業(yè)早先的輝煌并不意味明天的成功，因為外部環(huán)境是復雜多變的，而企業(yè)現(xiàn)存的文化是企業(yè)適應過去的市場環(huán)境的產物，在新的市場環(huán)境中它就可能因不適應而成為企業(yè)前行的沉重負擔。正因為這樣，企業(yè)應時時關注外部環(huán)境的變化趨勢，經常分析現(xiàn)有文化是否適應外部環(huán)境，一旦不適應就要考慮改變文化。改造企業(yè)文化必須符合外部環(huán)境尤其是市場環(huán)境的要求，否則將會弊大于利。
科特和赫斯克特在他們合寫的《企業(yè)文化與經營業(yè)績》一書中說：“通常公司中只有那么一、兩個人在推動企業(yè)文化變革中具有極為關鍵的基礎作用。”IBM在上世紀80年代末開始陷入困境，99至993年間累計虧損額達6億美元。993年4月，郭士納接管公司。令人驚奇的是，僅隔了3年時間，即在996年IBM就實現(xiàn)了770億美元的營業(yè)收入和60億美元的凈利潤。這一奇跡是與郭士納接管公司后便著手對公司進行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企業(yè)文化分不開的。而IBM文化的重塑能取得預期的效果，主要是由于郭士納的親自推動，用郭士納自己的話來說，就是“我最重要的工作是推動文化變革。”再如，999年，卡洛斯·戈恩在連年下滑的困境中出任日產公司新CEO，他一上任就立刻發(fā)現(xiàn)日產公司處于混亂中。該公司下屬工廠的生產能力超出銷售能力00萬輛，采購成本比雷諾公司高5－5％，并且由于負債0多億美元，公司現(xiàn)金短缺。戈恩的診斷是：“日產公司缺乏明確的利潤導向，對客戶關注不夠而過于注重與競爭對手攀比，沒有一種跨越職能、國界和等級界限而進行合作的企業(yè)文化，缺乏緊迫感，觀點不一致。”于是，在接管日產后的二個星期，戈恩就著手改造日產的企業(yè)文化。他的這一大膽舉措不久就得到回報：日產公司瀕臨破產的下滑趨勢得以扭轉，重新走上了盈利的發(fā)展道路。日產的復興理應歸功于戈恩成功地改造了日產的企業(yè)文化。正如日產公司執(zhí)行副總裁、董事會成員松村法雄所說：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人們的精神狀態(tài)。”
《公司文化：公司生活的禮節(jié)和儀式》的作者特倫斯·迪樂和艾倫·肯尼迪認為，至少在五種情況下最高管理層就當考慮把重新塑造文化當作與自己最主要使命息息相關的工作。這五種情況是，當企業(yè)一貫依靠價值觀為動力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際；當企業(yè)所處的行業(yè)競爭激烈而環(huán)境迅速變化之際；當企業(yè)業(yè)績平平或每況愈下之際；當企業(yè)確實就要成為一家大型企業(yè)集團之際；當企業(yè)成長十分迅速之際。不同的企業(yè)要根據本企業(yè)所處的情境，針對某些沒有得到正視的問題或挑戰(zhàn)，確立企業(yè)文化變革的方向和目標。英國航空公司為了改變對乘客服務態(tài)度差的狀況，把企業(yè)文化改革的目標確定為將顧客放在一位。當福特公司買下美州虎汽車公司時，美州虎汽車存在著明顯的質量問題，解決這個問題以取得“全面質量”就成為改革美州汽車公司文化的重點。事實上，不存在“最好”的企業(yè)文化，只有“適宜”的企業(yè)文化。改造企業(yè)文化只有與解決企業(yè)面臨的突出問題結合起來，才會現(xiàn)實可行而更易讓人接受。
戈恩在改造日產文化的時候，為了把日產企業(yè)文化改造成關注利潤的文化，他就擯棄了一些傳統(tǒng)做法，其中包括論資排輩的制度，明確了根據業(yè)績來支付薪水和提拔員工。正是由于有了這種論功行賞的機制，日產的文化才得以成功轉變。
美國紐可公司原來是一個瀕臨破產的公司，肯·艾佛遜用他獨創(chuàng)的“70％的文化加30％的技術”的管理之道把它建設成美國三大鋼鐵企業(yè)，而受到管理學界的矚目和重視?？偛每?#183;艾佛遜認為，紐可的成功，文化至少起了一半以上的作用。紐可之所以能塑造出一種可以形成競爭的優(yōu)勢的文化，一個重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和價值觀。用肯·艾佛遜的話說，就是“紐可大部分為其它企業(yè)所羨慕的東西，如團隊精神、超常的生產效率、低成本、應用革新、高昂的士氣、愛廠如家的員工，都扎根在我們的工資制度中。”
三、企業(yè)文化變革從固化成型
在《領導變革》（Leading Change）一書中，變革管理專家John P。 Kotter歸納了8種阻礙變革的因素： 過于滿足現(xiàn)狀，未能組成強有力的領導集體 ，低估了遠景的威力，在傳播遠景方面只作了/0（甚至/00或/000）的努力 ，未能排除阻礙實現(xiàn)新遠景的障礙，未能創(chuàng)造短期的小成功，過早宣布大功告成 ，忽視了將變革結果牢牢固化在企業(yè)文化之中。
要將管理變革結果牢牢固化在企業(yè)文化之中 ，關鍵是要建立適應保持管理變革結果的新的企業(yè)文化。改掉一些不好的習慣，是管理變革的重點，而習慣的改變就不能僅僅憑道理，在強大的習慣面前，道理是蒼白的，重要的是行動。讓一些行動經常發(fā)生，久而久之就能形成新的習慣，堅持一些簡單的行為讓它長期發(fā)生，這是改掉舊習慣，形成新習慣的必然之路，也是塑造新的企業(yè)文化的根本做法。如果以改良土壤來比喻習慣和文化的改變的話，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部換掉，而是滲透入某些微量元素，或播種上某些植物，這些植物不一定用來收獲，而是變成廢物，融入土，成為肥料，成為土壤的一部分。這就如同我們在管理變革中的很多形式化工作，盡管這些工作本身并沒有直接提升企業(yè)效益的價值，但卻能改變和培養(yǎng)人們的習慣，只有堅持這樣的形式化的工作，這些習慣才能成為一種新的企業(yè)文化，才會為新的管理動作的實施提供一個新的土壤，才會有新的果實的收獲。
企業(yè)文化是指企業(yè)在經營管理中，根據企業(yè)的任務、性質和所處環(huán)境所提出的一系列以共同價值觀為核心的價值理念，是企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和。要將管理變革結果牢牢固化在企業(yè)文化之中，必須在制度執(zhí)行上下功夫。變革之后，新的企業(yè)文化的認同，就是將變革結果執(zhí)行的過程。“文化要固化于制，內化于心，外化于行”，變革之后首先的結果就是形成了企業(yè)新的管理制度，這實際上就是新的企業(yè)文化的形成。而一個良好的企業(yè)文化如果能內化于員工的心中，其就自然的會外化于企業(yè)員工的每一個行為中，這時，制度也就成為一種擺設了?？梢赃@樣講，管理變革能否成功，關鍵看全體員工能否真正從內心認同企業(yè)新的企業(yè)文化。
企業(yè)文化的落實是內化的過程。內化即相信自己是正確的。有了廣泛的認同，企業(yè)員工就能很容易的將企業(yè)的價值觀內化，之后外化在行動中。一種成功的組織文化會實現(xiàn)其信念和價值觀的內化，實現(xiàn)組織成員，包括管理者與其他成員行為上的相互協(xié)調。員工因為組織工作而感到自豪，對管理層充滿信任，致力于不辱組織的使命，企業(yè)愿景。外化關鍵在于體現(xiàn)組織成員行為。員工時刻意識到自己的一言一行一動都不僅僅是代表自己，還代表自己所工作的組織。同時，還要明白，文化的執(zhí)行不是簡單的糾正員工的行動，不是簡單的搞幾次活動，不是簡單的以外在的方式來進行企業(yè)文化的執(zhí)行。一般來說，文化都有外在的表現(xiàn)，但并不說明從外在的角度就能搞好文化的落實和執(zhí)行。企業(yè)文化的落實在經歷了認同和內化的階段后，會自然的外化在企業(yè)員工的行為中。
要將管理變革結果牢牢固化在企業(yè)文化之中 ，企業(yè)文化需要結合時代特征，結合企業(yè)現(xiàn)實情況，結合員工思想狀態(tài)，進行豐富和創(chuàng)新。要真正通過企業(yè)文化來約束企業(yè)整體行為以及員工行為的價值理念，真正讓員工對企業(yè)文化有高度的認同感，并將這種理念融化在日常的思維模式中，在思考、權衡和決策時，自學遵守企業(yè)文化理念的約束，真正使企業(yè)文化起到解決企業(yè)存在的問題，促進企業(yè)發(fā)展的作用。企業(yè)文化重在實踐，貴在落實基層。企業(yè)要把基層文化建設作為著力點，認真學習和積極推廣管理變革的典型經驗，發(fā)揚求真務實的工作作風和積極探索、勇于實踐的首創(chuàng)精神，善于把文化理念與生產經營管理融為一體，使之成為激勵員工崗位成才、敬業(yè)奉獻的價值支撐。加強基層文化建設，不僅要使企業(yè)的價值理念和行為準則“內化于心”，使干部職工在高度認同中形成共識，在共識中真誠信奉，而且更重要的是要把價值理念和格言警句“外化于行”，在生產經營管理實踐中轉化為干好崗位工作的實際行動。
四、企業(yè)文化變革從轉化見效
企業(yè)文化是一種文化現(xiàn)象，又是相對變化，因此可進行定量的操作。企業(yè)文化量化的關鍵在于制度的可操作性。企業(yè)制度因企業(yè)文化而生，將企業(yè)制度細化為可執(zhí)行的績效指標，可以促進企業(yè)文化的量化管理。企業(yè)制度有了可量化的指標，就可以制定可考核的標準，通過培訓，讓每個員工都清楚自己的價值觀念、行為方式、工作目標等均能與企業(yè)的要求保持一致。
990年，本杰明·斯耐得 （Beenjamin Scheider） 出版了他的專著《組織氣氛與文化》， 其中提出了一個關于社會文化、組織文化、組織氣氛與管理過程、員工的工作態(tài)度、工作行為和組織效益的關系的模型。在這個模型中，組織文化通過影響人力資源的管理實踐、影響組織氣氛，進而影響員工的工作態(tài)度、工作行為以及對組織的奉獻精神，最終影響組織的生產效益。其中，人力資源管理對組織效益也有著直接的影響。
999年，特瑞斯·迪爾（Terrence E。Deal）和愛蘭·肯尼迪（Allan A。Kennedy）再次合作，出版了《新企業(yè)文化》（The New Corporate Culture），在這本書中，他們認為穩(wěn)定的企業(yè)文化很重要，他們探尋企業(yè)領導在使企業(yè)保持競爭力和滿足工人作為人的需求之間維持平衡的途徑。他們認為，企業(yè)經理和企業(yè)領導所面臨的挑戰(zhàn)是建立和諧的企業(yè)運行機制，汲取著名創(chuàng)新型公司的經驗，激勵員工，提高企業(yè)經營業(yè)績，迎接二十一世紀的挑戰(zhàn)。
99年，美國知名管理行為和領導權威、哈佛大學商學院的約翰· 科特教授和詹母斯· 赫斯克特教授（John Kotter ＆amp; James Heskitt） 出版了他們的專著《企業(yè)文化與經營業(yè)績》，在該書中，科特總結了他們在987—99年期間對美國 個行業(yè) 7 家公司的企業(yè)文化和經營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業(yè)文化對公司長期經營業(yè)績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，表明企業(yè)文化對企業(yè)長期經營業(yè)績有著重要的影響，并且預言，在近十年內，企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素。
以企業(yè)制度為基礎的企業(yè)文化通過強制力的保證使員工在企業(yè)制定的游戲規(guī)則里行事，長期習慣成自然，使企業(yè)的經營管理規(guī)范、高效，企業(yè)制度的相對穩(wěn)定性又能促進企業(yè)的持續(xù)性、穩(wěn)定性發(fā)展。制度因企業(yè)文化而生。每一個企業(yè)的誕生，都有它明確的目標與宗旨，這是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的精神力量。那么企業(yè)所有的管理制度均應緊密圍繞企業(yè)文化去編制、執(zhí)行、維護，一旦與這個中心產生沖突均視為無效。企業(yè)文化通過企業(yè)制度具有強制力，它是剛性的，我們可以把它認為是企業(yè)的法律，員工違反制度，就會遭到制度的處罰，所以企業(yè)制度必須通過強制性管理手段規(guī)范員工行為。
蘭德公司、麥肯錫等國際管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，凡業(yè)績輝煌的企業(yè)，企業(yè)文化的作用都十分明顯，優(yōu)秀的企業(yè)文化是世界500強得以成功的基石。而有關研究更是表明，大約30％的經濟合作是由于技術、財務或者戰(zhàn)略方面出現(xiàn)問題而擱淺；大約70％的失敗是由于文化溝通方面出現(xiàn)問題造成的。一群美國學者也在一項名為“長青計劃”的研究中得出了一個“4＋”的企業(yè)成功方程式。其中，企業(yè)必修的四項主要管理實務是：專注而明確的戰(zhàn)略；毫無暇疵的運營執(zhí)行；績效導向的企業(yè)文化；迅速、彈性、扁平的組織結構。
郭士納改變了IBM的基本價值觀，更重要的是他找到了IBM的企業(yè)文化的魂。他在理智地分析IBM內外部環(huán)境的基礎上，提出了自己的基本假設，并以此提出了公司新的基本假設。將IBM的企業(yè)文化回歸到企業(yè)文化的本質，并以此整合公司的價值主張、流程變革、商業(yè)模式和內部管理。郭士納認為：“最優(yōu)秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。“作為IBM的領導人，你當然需要領導的規(guī)劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、并創(chuàng)立高績效的企業(yè)文化”。“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的內核，就是“高績效文化”。GE前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”
IBM新的企業(yè)文化，這就是“力爭取勝（Win）”、“快速執(zhí)行（Execute）”和“團隊精神（Team）”。郭士納不僅提出了IBM新的基本價值體系，而且還提出了IBM企業(yè)文化核心，進而通過建立IBM獨特的PBC（績效承諾），通過價值評價結果與價值分配的聯(lián)動，以并以此為媒介，迅速和有效地把IBM的核心價值觀，轉變?yōu)楸淮蠖鄶祮T工所接受的企業(yè)文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結果。
企業(yè)文化的變革管理
企業(yè)文化是一種管理實踐和管理思潮，是一門在管理實踐中產生的學科，它的產生和迅速發(fā)展是現(xiàn)代管理科學邏輯發(fā)展的必然結果。管理植根于文化之中，在管理理論的基礎上發(fā)展起來的企業(yè)文化理論，將企業(yè)管理從技術、經濟上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的創(chuàng)舉，給企業(yè)管理理念和實踐帶來生機和活力。
一、企業(yè)文化的意義
文化被定義為人們代代相傳的生活方式，包括行為模式和指導行為的模式。企業(yè)文化是一個國家、民族文化系統(tǒng)中的亞文化，是企業(yè)人格化的生活方式，由企業(yè)的員工相互傳承。企業(yè)文化代表了員工認同及接受的信念、期望、態(tài)度及辦事準則等，是決定企業(yè)行為方式的價值觀系統(tǒng)，包括我們是誰、我們的信念是什么、我們應該做什么以及如何去做等內容。
企業(yè)僅需要員工的某些活動來實現(xiàn)企業(yè)的價值,但是來工作的卻是整個人,帶著各種各樣的態(tài)度、感情和動機，在企業(yè)和工作中尋找生活的真諦和意義。員工在企業(yè)里不僅是在工作，也是在生活，人們在特定條件下的交往互動過程中，形成了共同的思考和評價標準，也就是一個群體的生活方式。企業(yè)文化是員工們所具有的“共同的心理程序”，形成的是一種心理認同和知識的共享，認同感是人們所以能聚在一起的前提條件。企業(yè)文化的意義就在于通過員工對企業(yè)的價值觀和行為規(guī)范的認同來實現(xiàn)對員工態(tài)度、行為的控制，這種控制是潛意識的、微妙的，是群體共同的價值觀內化在員工身上后的自我管理。強有力的企業(yè)文化是制度化的合理替代。企業(yè)文化的功用在于它是信息的載體，在于有它形成的習慣勢力。由于生長在同一文化土壤里的人們共享的信息，企業(yè)的交易成本由此降低。如果企業(yè)的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同，這種高度的價值觀共享和對信仰的堅定性，在企業(yè)內創(chuàng)造了一種很強的行為控制氛圍。
二、企業(yè)文化變革的必要性
這是個社會大變革時代。科學技術發(fā)展進步推動了社會、經濟的飛速發(fā)展，特別是計算機和網絡技術的普及應用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動更加頻繁。全球經濟一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行。
企業(yè)為更好地滿足市場需要，圍繞企業(yè)的關鍵目標和核心競爭能力來設計工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調更加充分，組織結構扁平化，管理層級減少。企業(yè)中更多的權利授予基層員工，員工也更多地參與到企業(yè)的決策管理中去，尊重和信任成為企業(yè)價值觀眾的重要部分。企業(yè)中的管理實踐變革，必然帶來對傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。
三、克服企業(yè)文化變革的阻力
企業(yè)文化要支持企業(yè)技術和觀念意識的發(fā)展變革，與時俱進。但文化有很強的慣性力量，變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現(xiàn)存的價值取向、行為模式、管理作風和基礎結構都可能成為變革的目標。企業(yè)文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業(yè)中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業(yè)文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力。
企業(yè)文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。首先，企業(yè)文化的變革只能是自上而下的，需要企業(yè)高層領導的支持，因為只有企業(yè)的高層領導者才有改變企業(yè)價值觀和深層結構的權力，同時他們必須以身作則，積極通過言行舉止傳達新的文化。企業(yè)文化的變革領導者應具備一整套領導藝術才能，富有遠見卓識，善于描述理想文化的前景，激勵員工不僅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的實現(xiàn)。隨著文化變革的進程，他們不斷的提供鼓勵和支持。員工既是企業(yè)文化作用的客體，也是企業(yè)文化建設的主體。企業(yè)要進行廣泛的溝通交流，讓員工充分了解企業(yè)文化變革的目標、意義及其影響，取得員工的理解和支持并積極參與到變革中來，共同努力改變不合時宜的價值觀和行為。將新的員工引入企業(yè)，有他們帶來企業(yè)變革所需要的新價值觀和行為，對變革的過程有很大的幫助；而將那些不愿意接受變革的人調離，也會加速變革的進程。獎勵對于價值觀和行為的塑造具有重要意義。將獎勵和報酬與那些有助于實現(xiàn)公司的任務目標的行為掛鉤，讓員工了解如何才能受到獎勵，從而引導他們實現(xiàn)行為方式的轉變。總之，企業(yè)文化變革的阻力來源于人和與人相關的利益關系，只有理順和擺平這些關系，變革的障礙才能最終克服。
四、企業(yè)文化變革的階段
勒溫曾指出，不管是對個體、群體或組織的變革，都會經歷解凍、變革和再凍結三個階段。在此基礎上，本文將企業(yè)文化的變革分為五個階段：需求評估、解凍、變革、評價、凍結。
（一）需求評估。這一階段需要外部專家對現(xiàn)存的文化進行診斷，因為企業(yè)內的成員不可能對他們的文化做清楚和無偏見的分析。主要任務是收集數據、分析測定現(xiàn)存企業(yè)文化的現(xiàn)狀及其與向往狀態(tài)的差距。它如實反映了企業(yè)環(huán)境中的現(xiàn)狀，提供了企業(yè)在為達到目標工作狀態(tài)這一過程中有利的和不利的事物基線。企業(yè)文化變革的方向則體現(xiàn)在企業(yè)目標和如何實現(xiàn)這些目標中。需求評估是企業(yè)明白為達到目標需要加以改變的范圍和需承擔的義務，確定并公布企業(yè)環(huán)境中積極的方面和有必要加以保持的方面，承認并解決企業(yè)文化中形成的障礙。
（二）解凍。打破已有的行為方法和程序，引導人們關注這些固定程序，在需求評估的基礎上，告訴人們?yōu)楹我l(fā)生變革。人們除需要知道變革的內容還要確切的知道為何要發(fā)生以及它會在協(xié)作、成果等方面如何的對他們形成期望。人們只有在接受了變革的需求，才能自覺的加入到變革中來，成為變革聰明的支持者和貢獻者。
（三）變革。一旦現(xiàn)有的行為模式被解凍，就可以實施變革的過程了。企業(yè)文化的轉變是企業(yè)管理制度、風格和共有價值觀的重塑過程，是在高層管理者的領導支持下，全員積極參與，更新觀念和行為。員工與企業(yè)重建心理契約的過程，該過程與企業(yè)文化的形成相似。
（四）評價。評價和衡量對企業(yè)文化的變革至關重要。評價不僅是用作衡量成果的重要手段，本身也是一種干預手段，是人們了解企業(yè)通往成功的過程中取得的進步以及企業(yè)如何正在取得進步。對于成果，評價起到鞏固提高的作用；而對于失誤部分，起到糾正指導作用。
（五）凍結。這是使行為穩(wěn)定，保證人們有效運作的手段。如果個人或企業(yè)處于不斷的變化狀態(tài)下，宗旨和目標是無法實現(xiàn)的。這就需要將變革產生的好的方法、行為穩(wěn)定下來，固化為企業(yè)整體的心理程序，成為新的企業(yè)文化的組成部分。凍結，是變革后企業(yè)文化的形成。
社會處于不斷發(fā)展變化之中，企業(yè)的管理實踐在不斷地受到變革創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)的員工追求的意義和價值也在變化。企業(yè)文化要適時地做出變革，創(chuàng)造出產生更高工作滿意度和價值的企業(yè)生活方式。企業(yè)文化實現(xiàn)了對員工微妙的影響和控制，管理好企業(yè)文化的變革，企業(yè)就擁有了在知識經濟中贏得競爭優(yōu)勢的利刃－－人力資源。
制度化——企業(yè)文化成功變革的關鍵
文化是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是以價值觀為核心，以知識為基礎，以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業(yè)領導的長期共識。一個企業(yè)的文化變革能否成功，首先取決于企業(yè)的價值觀是否符合企業(yè)生存發(fā)展的內外部環(huán)境，是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。其次，取決于企業(yè)的文化理念包括價值觀能否得到員工的認同和嚴格遵循并轉化為員工的自覺行為，后者從某種程度上來說更具有決定性意義。那么，如何將企業(yè)的價值觀、核心理念和企業(yè)宗旨等文化因素轉化為員工的實際行動呢？答案是制度化。所謂制度化，就是將企業(yè)先進的價值觀和經營理念等轉變?yōu)榫哂胁僮餍缘墓芾碇贫鹊倪^程。也就是企業(yè)根據自身的發(fā)展需要，以企業(yè)文化為指導不斷修正和完善管理制度，以不斷創(chuàng)新的管理制度來保障企業(yè)文化的踐行。
1 企業(yè)文化制度化的意義
我國企業(yè)在企業(yè)文化建設中出現(xiàn)的問題可歸結為企業(yè)文化與制度脫節(jié)而造成的。首先，當前社會處于轉型期，員工對企業(yè)文化本身不夠敏感，對本企業(yè)的價值觀、核心理念、企業(yè)宗旨等文化元素一知半解，不能夠深切體驗到文化的潛移默化的作用。這種情況實質上就是企業(yè)管理者忽視了文化的作用，沒有用制度來彰現(xiàn)、推行一種主流文化，也就不可能用缺乏文化底蘊的制度來團結、凝聚和激勵員工。文化在制度上的模糊性使文化和制度都流于形式，文化得不到執(zhí)行，制度得不到認可。
其次，有些企業(yè)缺乏對文化管理方式方法及工具的了解與掌握，造成制度創(chuàng)新滯后于文化創(chuàng)新，以至于企業(yè)文化無法進行到底。如果不及時進行企業(yè)文化制度化建設，企業(yè)是不可能保持持久的活力與生命力的。這正如拉里。博西迪與拉姆。查蘭所指出的：“執(zhí)行應當是一個組織文化中的核心要素，集中于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的一個重要組成部分，它還應當是確保建立有意義的文化變革的一種方式。”而依筆者之見，執(zhí)行企業(yè)文化的最好方法就是將文化制度化。
2 文化制度化是形成企業(yè)文化力的關鍵
品牌推廣人馮志亮先生在《論中國網絡廣告的發(fā)展趨勢》一書中討論企業(yè)文化時提出“企業(yè)文化具有人性化的成分，它將人這一生產力中最活躍、起決定作用的因素作為管理的著眼點，追求物質管理與精神管理的有機融合，注重引導培育企業(yè)職工在價值取向上與企業(yè)達成共識，形成利益共同體，形成企業(yè)發(fā)展不可或缺的精神紐帶和道德紐帶。”企業(yè)文化的這種追求實質上是培育企業(yè)的文化競爭力。隨著企業(yè)之間的競爭越來越凸現(xiàn)為文化之間的競爭，文化力也日益成為構成企業(yè)核心競爭力的重要因素，我國企業(yè)界文化建設中出現(xiàn)的“青島現(xiàn)象”就說明了這一點。
企業(yè)文化力是價值觀制度化與制度文化化的內在統(tǒng)一。價值觀制度化也即文化制度化，是將價值觀轉化為實際可操作的管理制度的過程，制度文化化是將制度內化為員工的傳統(tǒng)和文化。價值觀要隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化而及時地調整。企業(yè)家首先根據外部環(huán)境和內部條件的變化形成自己的價值觀或企業(yè)治理理念并轉化為企業(yè)的價值觀，然后通過員工的認同繼而化為員工個人的價值觀，最后實現(xiàn)企業(yè)價值觀與員工價值觀的統(tǒng)一，形成企業(yè)的“集體性格”，也即企業(yè)文化。在這個統(tǒng)一的過程中，很關鍵的一環(huán)就是實現(xiàn)企業(yè)價值觀制度化。價值觀的變化必然會帶來管理制度的變化，二者只有同步協(xié)調、互相融合才能真正形成企業(yè)的文化力。如果價值觀不是用來指導制度的變革與創(chuàng)新，如果制度的變革與創(chuàng)新不能體現(xiàn)出價值觀的創(chuàng)新，那么，新的價值觀很可能是一種擺設。不僅管理者無法通過制度來檢驗價值觀的落實情況，而且員工也不可能清晰地領悟企業(yè)文化戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，當然也就不可能認同價值觀。所以說，只有實現(xiàn)價值觀與管理制度的雙向調整變革，實現(xiàn)價值觀制度化與制度文化化的互動結合才能真正打造企業(yè)的文化力。
3 潛能制度——企業(yè)文化制度化的手段
管理制度的制定要以價值觀為指導，各個企業(yè)所追求的不同價值觀造就了不同的企業(yè)文化，因而企業(yè)的具體管理制度的設計針對性很強，各具特色。但無論什么類型的企業(yè)，追求文化制度化也好、制度文化化也好，其目的都只有一個，通過設計一種“潛能制度”來宣揚、踐行企業(yè)價值觀，使員工認同遵循制度，并自發(fā)營造一種積極的學習、創(chuàng)新的文化氛圍，最終挖掘員工的最大潛能，突破各種極限，在成就員工人生發(fā)展的同時實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。筆者認為，這是文化制度化的目的，而“潛能制度”既是文化制度化的結果也是文化制度化的手段，它應該蘊涵以下五個方面的激勵因素：
（1）物質激勵。物質激勵的作用來自于員工對生存的基本需要，企業(yè)必須保證員工得到與其生產效率一致的報酬的機會。在醫(yī)療、保險等制度設計中，要體現(xiàn)對員工身體、生命的關愛與尊重，堅決禁止隨意開除解雇員工、克扣工資等現(xiàn)象的出現(xiàn)。
（2）精神激勵。精神激勵的作用來自于員工對生存發(fā)展的較高級需要。要想不斷增強企業(yè)的凝聚力，企業(yè)就要不斷讓員工體會到精神上的“歸屬感”、“勝任感”和“成就感”。企業(yè)在指定管理制度時要充分體現(xiàn)以人為本。在設計考核指標、工作定額時應充分考慮員工的自信心、自愛心；在設計精神鼓勵時，應充分考慮員工的期望值、榮譽感等。首先，平等待人，力求在制度目前人人平等。其次，要充分尊重員工的個性，關懷員工的內心需求。如果員工作為個體受到了應有的尊重，精神需求等到重視和滿足，員工反過來也會尊重企業(yè)目標，實現(xiàn)自我與企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。再者，注重交流。良好的溝通就是讓所有員工能夠分享企業(yè)的一切信息，每個人都能就此發(fā)表意見，通過交流、自省進而能一起面對組織制定的計劃。
（3）公平激勵。公平激勵來自員工對公平、正義的渴望與認同。企業(yè)中的公平問題主要有三種：機會公平、過程公平和結果公平。機會公平是指在制度規(guī)則面前人人平等，員工在機會的選擇上是公平；過程公平是指員工的競爭過程是公平的，這個過程公平要受到崗位設置和崗位性質的影響；結果公平是指無論員工的貢獻大小，在收入分配中都要堅持收入均等。后二者實質上都不是真正意義上的公平，企業(yè)只有實現(xiàn)了機會公平才有可能實現(xiàn)過程和結果的公平。筆者認為，企業(yè)的管理制度制定應該在機會公平的前提下講究效率優(yōu)先。首先，企業(yè)首先應該實現(xiàn)合理的崗位流動，給員工一段自由的時間在實踐中找到自己真正喜歡并擅長的工作崗位，然后競爭上崗。 其次，由于受到大鍋飯思想的影響中國人更容易接受結果公平。除了一般的崗位考核和定量考核外，在設計獎懲、激勵制度時，要以機會公平為前提，以效率為核心。效率是決定企業(yè)能否生存與發(fā)展的關鍵，也是界定企業(yè)結果公平與否的唯一準則。因此，制定傾斜的激勵政策，確保“能人”得到比較高的回報并用制度加以貫徹保障。同時，也要做好宣傳教育工作，引導員工轉變觀念，認同機會公平的前提下效率優(yōu)先結果。
（4）競爭激勵。企業(yè)不僅要在員工之間開展橫向的競爭，用合理的制度來引導這種競爭向有利于員工和企業(yè)雙向進步的方向發(fā)展，用適當的物質、精神獎勵來鼓勵這種競爭的持續(xù)開展，更重要的是要為員工提升自身的競爭力創(chuàng)造條件。一個很重要的方式是學習和培訓，在企業(yè)內，人力資本所有者對企業(yè)可能的貢獻要決定于員工掌握的知識和能力結構是否與其所在崗位的要求相一致。所以企業(yè)的培訓要具有針對性，覆蓋面廣而且合理。企業(yè)內部要建立起完善的學習培訓機制，將成員與工作持續(xù)地結合起來，形成“學習——持續(xù)改進——建立競爭優(yōu)勢”的良性循環(huán)。與此同時，企業(yè)要利用競爭來帶動創(chuàng)新，當然企業(yè)要主動承擔創(chuàng)新風險。因為企業(yè)內的許多創(chuàng)新性工作風險很大，如果對失敗懲罰過重，人們就不敢去創(chuàng)新。所以企業(yè)要從機制上解決員工不敢創(chuàng)新的問題，在企業(yè)內創(chuàng)造一種鼓勵創(chuàng)新、允許失敗的文化環(huán)境。
（5）發(fā)展激勵。發(fā)展激勵來自于員工實現(xiàn)自身“增值”的需要，企業(yè)的學習與培訓是為了提升員工的競爭力，為員工的進一步發(fā)展奠定基礎，但這僅僅是基礎。要真正使員工感受到自己的價值被認同，自己的人生前景是與企業(yè)的發(fā)展同步的，企業(yè)必須實現(xiàn)價值分流。價值分流也就是價值多元化，指企業(yè)對員工的價值取向建立多種評價體系。也就是要使每個人都樂意去做自己“喜歡并擅長”的工作，真正作到人盡其才。在很多國有企業(yè)，官本位思想依然十分嚴重，許多優(yōu)秀的人才為了獲得較高的地位和收入不得不放棄自己喜歡并擅長的專業(yè)工作，從而造成了人才資源的浪費。所以，企業(yè)要對員工進行科學地崗位設計和職業(yè)生涯規(guī)劃。比如實行學歷津貼、評定技術專家、技能專家、教授技術人員和學者工程師等等，使每個人都能看到自己的前途，都有一個奮斗目標并將企業(yè)作為實現(xiàn)人生目標、價值實現(xiàn)的舞臺。
潛能制度并不是文化制度化的目的，它是將文化與制度結合踐行、企業(yè)價值觀保障管理制度的貫徹執(zhí)行的一種管理方式，它最終的目的也是文化制度化的目的，是開發(fā)員工的潛能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如果一個企業(yè)的管理制度能夠在以上五個方面都有很大進步，就標志著它的制度體系已近于“潛能制度”，企業(yè)文化制度化的調整與變革已日趨成熟，文化與制度的緊密結合必定使雙方都得到員工的認可，從而挖掘出員工的最大潛能，不斷創(chuàng)新以推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
4 結束語
企業(yè)文化制度化的過程是一個復雜而漫長的過程，一些其他的因素如企業(yè)家、強有力的執(zhí)行型管理人員、執(zhí)行的力度、員工制度意識的培養(yǎng)等都會影響制度化的進程。要實現(xiàn)文化與制度的雙贏，必須循序漸進。當企業(yè)倡導的價值觀或理念經由制度化過程已經得到員工的廣泛認同，當遵守制度已經變成員工的“習慣”和企業(yè)的“文化”時，企業(yè)的員工必定會帶著無限的精力、積極的心態(tài)、強烈的發(fā)展意識投入到不斷的創(chuàng)新中去，為企業(yè)通過創(chuàng)新贏得競爭優(yōu)勢奠定堅實的基礎。
談企業(yè)文化變革的有效途徑
內容摘要：企業(yè)文化變革是一項復雜任務，如果沒有明晰的思路，文化變革很難成功。因此，本文提出企業(yè)文化變革的四步流程，以期制定出符合實際的變革計劃。
關鍵詞：企業(yè)文化 變革
企業(yè)文化變革是企業(yè)為了適應形勢的變化，而對原有的企業(yè)文化所進行的革新，是一項異常復雜的任務。對于企業(yè)來說，如果沒有一個可操作的模型，變革就會復雜且難以實施。本文針對這種情況提出文化變革的四步流程。
文化變革的根本分析流程
（一） 診斷現(xiàn)有文化
文化變革應從診斷文化現(xiàn)狀、評估現(xiàn)有文化是否符合戰(zhàn)略開始。這里不但需要對文化整體進行評估，同時也需要對文化在各部門的狀況進行評估。在進行評估時圍繞認同、公正、平等、共識、發(fā)展、團體動力、內化等因素提出相應問題對文化進行客觀的評價，同時分析目前的文化與期望中的文化之間的差別。
（二） 對內外部環(huán)境進行分析
圍繞市場反映、產品組合、財務、技術水平、當前客戶結構等相關因素運用各種方法分析和確定內部狀況。通過對外部經濟環(huán)境、國家宏觀政策、競爭對手、行業(yè)和市場的根本性變化等因素對外部環(huán)境進行分析，找出影響企業(yè)的外部因素。
通過以上分析，可以明確企業(yè)為什么需要文化變革，需要全面的文化變革還是需要在某方面變革或加強。這樣做的原因是，文化變革中基礎性的一步就是要明確企業(yè)的核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)文化的核心，在很長的時間里它是不變的。一旦決定進行徹底的文化變革就必須重新確立價值觀，而新價值觀的認同和內化不是一朝一夕能夠完成的。美國學者杰里•波勒斯和邁克爾•柯林斯提出：“高瞻遠矚公司能夠奮勇前進，根本因素在于指引、激勵公司上下的核心理念，即核心價值和超越利潤的目的感。這種理念在很長的時間里一直相當固定。”他們的研究成果表明，那些持久發(fā)展并保持繁榮的公司都具有適應能力和前瞻眼光，而且是建立在一些“寶貴的核心價值觀”的堅實基礎之上的。同時，波勒斯和柯林斯認為，不要輕易對核心價值觀進行修補，除非明顯地需要改變和重寫。
文化變革的人員流程
在文化變革的過程中，無論是對外部環(huán)境、內部環(huán)境以及文化現(xiàn)狀的判斷、根據判斷制定相應戰(zhàn)略，還是將這些戰(zhàn)略付諸實施，人的因素都是至關重要的。如果人員管理流程出了問題，企業(yè)在文化變革過程中將永遠不可能充分發(fā)揮自己的潛力。
（一）建立文化變革領導小組
領導者團隊是成功實施文化變革的重要力量。為了推動變革，有必要成立文化變革的領導小組，用以引導和指揮文化變革。小組成員應多樣化，包括擁有不同權力和不同智慧的人，這有利于變革的成功。組長要引導小組成員把“有利于整個企業(yè)的發(fā)展”作為文化變革的出發(fā)點，而不是把目光僅僅盯在局部利益甚至個人利益上。領導小組要負責確立新的價值觀和文化變革的戰(zhàn)略計劃。并與全體員工溝通這個價值觀和戰(zhàn)略計劃，努力使它得到員工的認同。文化變革必然引發(fā)部分人的擔憂和不安全感，因此這個小組要致力于促進上下建立起相互信任的關系，設法增強員工隊伍的信心，并組織員工按照確定的變革方式去采取行動。
（二）選擇合適的領導小組負責人
俗話說“火車跑得快，全憑車頭帶”，文化變革的戰(zhàn)略計劃能否順利實施很大程度上取決于領導人的能力和素質，鑒于此，領導小組的負責人應具備這樣幾個條件：來自高層，有較大的權威；了解員工，那些根本沒有融入到日常運營當中去的領導者根本不可能對企業(yè)的文化變革產生決定性的影響；堅持以實事求是為基礎，這是實現(xiàn)文化變革的關鍵；確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序，這是文化變革正常進行的關鍵；專注，必須能夠嚴肅對待和時刻關注文化變革；對完成具體任務的員工，能主動給予相應獎勵；提高員工能力和素質，對下屬進行指導是順利完成文化變革的重要組成部分。
（三）適當的人員調整
一般來說，個體的價值觀與企業(yè)的價值觀的關系有以下四種：一致、相近、無關系和相對。當個體的價值觀與企業(yè)的價值觀相對時，個體是很難融入企業(yè)文化的。持相對價值觀的員工大部分時間不是在工作，而是在抱怨，而且對他們的培訓成本大、周期長、見效慢，最糟糕的是他們會阻礙其他員工對組織文化認同和內化，尤其是在企業(yè)文化變革的特殊時期，其負面影響更為嚴重。因此，人力資源部門在文化的變革過程中，應著重做好以下幾項工作：錄用人員時，應當有意識的以個體價值觀與企業(yè)價值觀一致程度為標準；人事部門在對員工培訓時，著重加強員工對文化認同和內化的培訓；多錄用有變革精神并且至少個人價值觀與企業(yè)價值觀相同或相近的人員；那些持有相對價值觀的人員，應使其離開。
（四）將文化變革與工作績效掛鉤
價值觀的認同和內化是一種心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們合理的行為只有經過強化和肯定才能再現(xiàn)，進而形成習慣穩(wěn)定下來。因此，要想讓員工認同和內化的價值觀或者說接受的文化變革，就必須讓他們相信這樣的價值觀或者文化變革是能夠給他們帶來績效的。可以是薪酬，也可以是個人發(fā)展空間。
文化變革的戰(zhàn)略流程
（一） 戰(zhàn)略計劃的制定
所謂的戰(zhàn)略計劃就是在文化變革中希望采取的行動。價值觀是企業(yè)文化的核心，為了內化價值觀以及實現(xiàn)全體成員所認同的共同遠景，保證文化變革順利完成，必須制定一份清晰合理的戰(zhàn)略計劃，而該戰(zhàn)略計劃的制定必須遵循以下原則：適應內外部環(huán)境的實際情況；職能人員可以幫助收集信息，但文化變革小組的負責人和其他高層領導人員必須親自負責戰(zhàn)略計劃的核心部分，因為只有他們才了解企業(yè)所處的狀態(tài)；一定要在坦誠對話的基礎上，制定出能夠執(zhí)行的文化變革戰(zhàn)略；必須具有階段性目標，因為內外部環(huán)境是不斷變化的，戰(zhàn)略也應該適時調整，如果沒有完成文化變革的階段性目標領導者就必須考慮戰(zhàn)略計劃是否正確；短期和長期之間保持平衡，文化變革是一項長期的過程，但是制定文化變革的長期目標時，必須考慮短期任務，考慮如何在短期或中期獲得階段性成就是實現(xiàn)長期目標的重要保證。
（二） 戰(zhàn)略評估
召開戰(zhàn)略評估會議，把文化變革的總體戰(zhàn)略和各部門的文化變革戰(zhàn)略拿到會議上討論。這應該是測試和驗證一項戰(zhàn)略的最有效方式之一，也是在計劃實施之前最后的一次補救機會。這同時也增加了各部門在實施計劃時的協(xié)調性。因此，在戰(zhàn)略評估會議上應該盡可能的把文化變革過程中的各種問題都考慮在內，與會人員應當暢所欲言，將所有可能出現(xiàn)的問題一一列舉出來。這次會議應該讓更多的人參加，這樣會有更多不同的觀點。無論怎么樣，戰(zhàn)略評估會議上的討論必須回答這樣幾個關鍵問題：這些計劃是否合理、是否前后一致、各部門是否具備必要的執(zhí)行能力。
此外，戰(zhàn)略評估結束后，要給各位領導發(fā)送備忘錄，主要目的是確認此次討論所達成的共識并將其作為戰(zhàn)略實施過程中的進程指標。
文化變革的運營流程
戰(zhàn)略流程只是定義了文化變革的方向，人員流程定義的是戰(zhàn)略實施過程中的人員因素。而運營流程則為人員開展工作提供了明確的指導方向，為文化變革確定目標，為實現(xiàn)目標制定出具體的工作步驟。
（一） 運營計劃的制定
召集各部門領導以及他們的直接下屬、部門執(zhí)行人員等，針對制度、員工的培訓和教育、員工的行為規(guī)范等細節(jié)問題進行一次積極公開的對話，對整個企業(yè)情況進行一番了解包括各部門的聯(lián)系；根據得到的信息，各部門經理與各自團隊經討論確定運營計劃。運營計劃應該包括認同、公正、平等、共識、發(fā)展、團體動力、內化等因素所要達到程度的目標，這些目標應該是在清醒的認識企業(yè)和部門所處的境況基礎上制定出來的，應該是在先整體后局部的順序下制定出來的，同時還應該包括實現(xiàn)這些目標所采取的手段和方式等。
（二）將運營計劃轉變?yōu)樾袆佑媱?/span>
制定計劃后，應給每個與會人員發(fā)送一份備忘錄，列出大家在會議上達成的所有細節(jié)性信息。然后定期對運營計劃的實施情況進行評估。運營流程的作用就是能夠明確具體的定義出希望實現(xiàn)而且能夠實現(xiàn)的文化變革目標。因為這些目標是建立在最符合實際的前提基礎之上的，而且管理層已經對實現(xiàn)這些目標的方式進行了詳細的討論。
處在不同的內部與外部環(huán)境中的企業(yè)，其文化特征也會有所不同，并隨之產生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式，因此文化變革不可能是千篇一律。但是，文化變革的流程應該是相同的，其實這四步流程的作用和目的就是讓企業(yè)對文化變革有總體、深刻地認識和清晰的思路，制定出符合實際的計劃，并且認真地貫徹和執(zhí)行。
塑造企業(yè)文化從變革開始
目前在企業(yè)界里人人都在談企業(yè)文化，但是筆都認為對文化的理解到了一個誤區(qū)，很多數企業(yè)文化工作做的就是給企業(yè)做幾條響亮的口號，或者提煉高深的企業(yè)理念、信條。這是不是在做企業(yè)文化？到底企業(yè)文化要做些什么？
要弄清這個問題我們首先要從概念上弄清什么是企業(yè)文化。
文化在中國歷史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的總稱，從字面意思上理解，文化應是一個動詞，無論是“化成”還是“教化”都體現(xiàn)了一個行為過程。“文”是說以什么來“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲學思想、藝術等，引伸到企業(yè)文化中就是企業(yè)所倡導的企業(yè)精神、理念。實際上對企業(yè)來講“化”才是最重要的，要達到企業(yè)倡導的企業(yè)文化有一個進化的過程。
從目前對企業(yè)文化引用較多的定義來看，企業(yè)文化主要是指企業(yè)的精神文化，也就是在長期的經營活動中形成的共同持有的理想、信念、價值觀、行為準則和道德規(guī)范的總合。這里講的企業(yè)文化主要是指理想、信念等精神文化，但是這些精神文化來自何處？來自長期的經營活動！是企業(yè)在長期的經營活動中形成的。企業(yè)家所倡導的文化不一定是企業(yè)真的正的文化，只有長期的經營中在員工中形成的共同擁有的理想、信念、行為準則才是企業(yè)真正的文化。大部分企業(yè)現(xiàn)在做的只是找出企業(yè)倡導的是什么，而忽略了企業(yè)的進化過程，導致了企業(yè)所倡導的和企業(yè)進化出來的實際的文化的偏差。企業(yè)作為一個經濟組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業(yè)的各種制度互為作用，運用到管理行為中，才能產生實際價值。
企業(yè)所倡導的和表現(xiàn)出來的文化的有偏差性的，表現(xiàn)為企業(yè)文化的二重性，即實際行為和企業(yè)文化的脫節(jié)?，F(xiàn)在國內很多企業(yè)營中不能認清這種二重性，包括國內一些比較大的企業(yè)如山東秦池、南德集團等企業(yè)，他們的精神口號都叫得很響亮，也很激動人心，但這些企業(yè)在經營中表理的卻是不折手段，以獲得市場最大的利潤為目的，最后被市場淘汰。企業(yè)要取得快速、穩(wěn)定、長足發(fā)展，必須消除文化的二重性，而企業(yè)所倡導的企業(yè)精神、經營的思想是不能隨意改變的，唯一可以改變的是企業(yè)行為。企業(yè)只有通過不斷的企業(yè)變革，拋棄不利于企業(yè)成長的習慣和管理方式，學習和利用有利于促進發(fā)展的管理方法和制度，在此過程中形成企業(yè)真正的文化。我們可以通過一個模形來認識企業(yè)文化的形成：企業(yè)通過制度上的改變促進和培養(yǎng)員工的新技能、新能力，達到行為上的改變，通過行為上的改變讓他們對企業(yè)有一個新的認識和感知，經過一些時間，他們開始用新的態(tài)度來看待企業(yè)，就會慢慢形成或接近企業(yè)提倡的理念。企業(yè)文化的形成是一個良性循環(huán)的過程，沒有盡頭，體現(xiàn)在企業(yè)中的是生產效率的提高和凝聚力和增強
所以對企業(yè)來說，重塑企業(yè)文化不是組織一幫文人，研究和討論企業(yè)文化是什么，怎么做，而是將新的經營思想細化到企業(yè)生產中的每一個環(huán)節(jié)，通過不斷的企業(yè)變革來實現(xiàn)員工行為上的最初的行為改變，成功企業(yè)對文化的理解就表現(xiàn)在他們不斷變革和立即行動上。例如豐田公司，豐田為了實現(xiàn)“產品要更好，價錢要更便宜，好主意建設好產品”的企業(yè)最終目標，首先從合理化建議入手，開展了合理化建議運動。豐田從1952年開始推行這一建議，遇到不少困難，每月收到的建議都寥寥無幾，第一年才收到不過一百多條建議，但是豐田的領導層并沒有后退，堅持動員，堅持行動，到了1974年就收到了40多萬條建議，采用率達到79%，到了1975年公司一天就要收到2000條建議，1977年發(fā)放建議獎金4億多日元，豐田從此形成了“豐田精神”?？铺乩諏懙钠髽I(yè)文化與效效的關系一書中，所列出來的促進企業(yè)業(yè)績增長的文化，這些企業(yè)的文化有一個共同點就是企業(yè)文化不斷促進企業(yè)的變革，業(yè)績的增長來之于企業(yè)不斷的變革，企業(yè)的變革過程也就是企業(yè)文化形成的過程。
我國的企業(yè)海爾，其企業(yè)文化是從砸冰箱開始的，砸冰箱事件強烈的震撼了員工，海爾也以此為契機，從改善產品質量到全面質量管理，通過不斷深入的企業(yè)變革，來實現(xiàn)企業(yè)的價值理念和員工的價值理念的融合。海爾不斷變革，不斷創(chuàng)新的歷程，就是海爾個性的企業(yè)文化形成的過程。
前面講了企業(yè)文化要從變革開始，但是究竟要變革些什么呢？
一是變革思想。優(yōu)秀的企業(yè)文化不是偉大的思想，或響亮的口號而是持之以恒的實踐精神。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅是指導的是企業(yè)在優(yōu)勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。
二是變革領導意識。真正優(yōu)秀的企業(yè)文化不是只需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業(yè)建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業(yè)的是一條大而肥的魚，而是讓企業(yè)找到一條捕魚的方法。
三是變革人才觀。具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，不是每個人的最佳工作地點，真正企業(yè)文化的理念體系一但確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標準的人。這里指的不符合標準的人不只是指企業(yè)的普通員工或中高層管理者，還包括企業(yè)馬上要上任的新的領導人，哪怕是來了一個能力非凡的領導人，只要他不認同企業(yè)的理念，一樣要被拒絕在外，真如他實在很優(yōu)秀，可以鼓勵他自己創(chuàng)立自己的企業(yè)。
四是變革利潤觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化不只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。
五變革戰(zhàn)略觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化所要指導的不是一個企業(yè)圍繞一個戰(zhàn)略目標苦苦掙扎，企業(yè)的最佳行為應是來自嘗試錯誤和機會后而保留的最后可行性的項目。企業(yè)無論何時都要遵循優(yōu)勝劣汰的自然淘汰法則，隨時準備結束一個走不下去的戰(zhàn)略，或改變戰(zhàn)略計劃。
六變革企業(yè)文化觀。企業(yè)文化不是萬能的，可以為企業(yè)解決任何問題。同樣優(yōu)秀的企業(yè)可能擁有截然不同的理念，擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化的企業(yè)不一定都是成功的企業(yè)。在企業(yè)中最重要的是理念一但確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關鍵時刻企業(yè)能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。
