在銷(xiāo)售實(shí)踐上，加多寶集團(tuán)一反國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)以營(yíng)銷(xiāo)商為核心，以流通和現(xiàn)代渠道為主體的運(yùn)營(yíng)模式，而是另辟蹊徑以餐飲領(lǐng)域?yàn)榈谝磺腥朦c(diǎn)擴(kuò)寬市場(chǎng)，以企業(yè)銷(xiāo)售人員為主導(dǎo)，淡化經(jīng)銷(xiāo)商的功能，精細(xì)化的市場(chǎng)運(yùn)作。這種市場(chǎng)運(yùn)作模式是建立在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的銷(xiāo)售流程管理以及部門(mén)強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行力的基礎(chǔ)之上。這直接體現(xiàn)出多加寶企業(yè)內(nèi)部的管理功力以及市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)水平，是飲料行業(yè)之中的佼佼者。這是王老吉涼茶高歌猛進(jìn)、高速發(fā)展、追隨者只能望其項(xiàng)背的根本所在。
但事物總是存在著兩面性。隨著時(shí)間的推移和市場(chǎng)的擴(kuò)張，王老吉成功的因素正在成為推動(dòng)其走向衰老的原因所在。
其實(shí)王老吉成功的銷(xiāo)售模式并不是它的獨(dú)創(chuàng)，在王老吉身上，我們不難看到當(dāng)年“三株口服液”、“紅桃K”的影子。當(dāng)年“三株口服液”當(dāng)年十倍以上的高速增長(zhǎng)到快速的衰落固然有偶然因素，但根本原因在于伴隨著成功的銷(xiāo)售機(jī)制產(chǎn)生隱患的急劇放大。
其隱患來(lái)自于龐大的銷(xiāo)售隊(duì)伍所帶來(lái)的人員的魚(yú)龍混雜，銷(xiāo)售費(fèi)用的急劇增長(zhǎng)?，F(xiàn)在這種隱患正在加多寶公司身上得以呈現(xiàn)。如王老吉工資制度的調(diào)整和裁員事件，都已造成企業(yè)內(nèi)部的人心不穩(wěn)，士氣低落，這比銷(xiāo)量回落更為可怕。
現(xiàn)在說(shuō)王老吉已進(jìn)入衰老期還為時(shí)尚早，但王老吉建立起的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在逐步喪失，加多寶正在走向自我拯救的關(guān)口，這一點(diǎn)是不容置疑的。王老吉該如何讓其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得到不間斷的延續(xù)呢？這是國(guó)內(nèi)所有一流企業(yè)最為關(guān)注的命題。
涼茶本是嶺南地區(qū)傳統(tǒng)飲料，一直流行于我國(guó)東南一隅，具有明顯的地域性。2002年加多寶公司接手王老吉產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)作后，淡化了其傳統(tǒng)元素，采用國(guó)人偏愛(ài)的紅色包裝，以“防上火”為訴求點(diǎn)切入飲料市場(chǎng)，紅罐王老吉一經(jīng)上市變得得到消費(fèi)者的熱捧，迅速躥紅于一線城市的飲料市場(chǎng)。但以此建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是脆弱的、短暫的。這需要企業(yè)在發(fā)展歷程中不斷建立起一個(gè)個(gè)新的優(yōu)勢(shì)，讓并不斷強(qiáng)化這些新優(yōu)勢(shì)，使其逐步上升至更高的境地。從王老吉的發(fā)展歷程中，我們可以總結(jié)出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的四重境界：
第一重境界：企業(yè)獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)和管控能力
企業(yè)獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)和管控能力在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中直接為企業(yè)的市場(chǎng)拓展能力、成本控制力和營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程的管控能力。
企業(yè)以獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)和管控能力馳騁疆場(chǎng)，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的例子屢見(jiàn)不鮮。娃哈哈以周轉(zhuǎn)金的制度，通過(guò)掌控經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)控制渠道，使得娃哈哈保持十多年的高速增長(zhǎng)。腦白金專(zhuān)攻禮品市場(chǎng)，近十年那句“送禮就送腦白金”的廣告語(yǔ)高頻率的宣導(dǎo)，直接固化著消費(fèi)者的心智思維，讓其保持十多年的長(zhǎng)久不衰，這也堪稱(chēng)奇跡。
而王老吉對(duì)其產(chǎn)品“防上火”的功能訴求點(diǎn)并非王老吉首創(chuàng)。早在十多年前，旺旺公司就推出了“降火氣”的飲料，只因產(chǎn)品推廣的失敗而銷(xiāo)聲匿跡。而王老吉能一炮走紅，其關(guān)鍵在于成功的市場(chǎng)應(yīng)用模式，即以王老吉產(chǎn)品為核心的市場(chǎng)切入點(diǎn)的選擇（餐飲）、鋪市能力、終端的維護(hù)能力、促銷(xiāo)能力。正是由于王老吉自身具備了精細(xì)化的市場(chǎng)運(yùn)作能力、強(qiáng)勢(shì)的終端控制力（淡化經(jīng)銷(xiāo)商的功能）、高空廣告投放的能力，才促成了王老吉的高速擴(kuò)張。加多寶這一獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式是其他同行無(wú)法復(fù)制的，這也是導(dǎo)致涼茶行業(yè)難有“老二”出現(xiàn)的原因所在。
這些企業(yè)成果的模式都是建立在企業(yè)特有的市場(chǎng)資源之上的，其他企業(yè)難以超越。但以此而建立的優(yōu)勢(shì)往往會(huì)造成產(chǎn)品品牌內(nèi)涵的蒼白和底蘊(yùn)的不足，從而導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)保持周期較短，產(chǎn)品生命力不夠強(qiáng)盛。
第二重境界：企業(yè)規(guī)?；\(yùn)作帶來(lái)的市場(chǎng)效應(yīng)
隨著產(chǎn)品銷(xiāo)量的增加，企業(yè)在流通的各個(gè)環(huán)節(jié)中帶來(lái)了利益點(diǎn)的增加，使得企業(yè)市場(chǎng)推進(jìn)的勢(shì)能成倍加大，這直接導(dǎo)致產(chǎn)品銷(xiāo)量的爆炸性增長(zhǎng)。
國(guó)內(nèi)快銷(xiāo)品企業(yè)大多采用經(jīng)銷(xiāo)商——分銷(xiāo)商——零售終端的模式。這一模式的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)就是經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)商，某種產(chǎn)品只有給經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)商帶來(lái)足夠的利潤(rùn)點(diǎn)，才會(huì)成為各個(gè)流通商大力追捧和主推的對(duì)象，成為暢銷(xiāo)產(chǎn)品。為了獲取更大的利益，各個(gè)流通環(huán)節(jié)中的經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商從中推波助瀾所帶來(lái)的加速度，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售呈爆發(fā)性增長(zhǎng)。這就是國(guó)內(nèi)許多產(chǎn)品銷(xiāo)量能再短期內(nèi)呈幾何速度增長(zhǎng)的主要原因，如當(dāng)年的伊利、蒙牛。
大多數(shù)的國(guó)內(nèi)企業(yè)追求的終極目標(biāo)是銷(xiāo)量的高速增長(zhǎng)，過(guò)多的透支市場(chǎng)資源，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)后勁的不足。當(dāng)年，王老吉上市后，一路高歌猛進(jìn)，利益的誘惑使王老吉一度成為各地經(jīng)銷(xiāo)商爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。但是，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度是建立在盈利水平上的。產(chǎn)品盈利能力一旦呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)，就會(huì)被經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)情的淘汰。當(dāng)前，王老吉出現(xiàn)的衰落態(tài)勢(shì)就是在為前期資源的過(guò)度透支而買(mǎi)單。
第三重境界：將企業(yè)做成產(chǎn)業(yè)
將企業(yè)做出產(chǎn)業(yè)的標(biāo)志是：企業(yè)以自己的產(chǎn)品鏈為核心，逐步形成對(duì)上游原材料重要資源的壟斷權(quán)和對(duì)下游主要銷(xiāo)售渠道的控制權(quán)。如伊利、蒙牛等乳品企業(yè)加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)牧場(chǎng)的控制權(quán)，就是搶占上游資源，青島，雪花啤酒企業(yè)在各地餐飲企業(yè)買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)，就是加強(qiáng)對(duì)主要渠道的控制權(quán)。企業(yè)如果能徹底整合上游資源，控制住下游銷(xiāo)售渠道，就能將企業(yè)做成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。
王老吉近兩年流年不利，“夏枯草”事件讓王老吉陷入了信任危機(jī)，致使2009年王老吉的銷(xiāo)量下滑，使得加多寶集團(tuán)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)龐大，消費(fèi)費(fèi)用居高不下的隱患得以徹底爆發(fā)。這些矛盾的根源都來(lái)自于加多寶公司引以為豪的成功運(yùn)營(yíng)機(jī)制本身。
任何獨(dú)創(chuàng)的、得以成功的機(jī)制或模式都有正反兩個(gè)方面，關(guān)鍵在于企業(yè)能否有清晰的頭腦去不斷修正或更新企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)機(jī)制或模式。加多寶憑借著強(qiáng)勢(shì)的銷(xiāo)售控制力和精細(xì)化的市場(chǎng)運(yùn)作，促成了王老吉的高速增長(zhǎng)。但隨著市場(chǎng)規(guī)模的急劇擴(kuò)大，王老吉將主要精力過(guò)度集中于市場(chǎng)的擴(kuò)張，而對(duì)企業(yè)核心利益鏈擴(kuò)張的關(guān)注明顯不足，如在基層銷(xiāo)售人員的培養(yǎng)和管理力度的提升上明顯跟不上企業(yè)高速發(fā)展的需求。這使得加多寶的銷(xiāo)售市場(chǎng)在經(jīng)歷了高速增長(zhǎng)后，開(kāi)始呈現(xiàn)出銷(xiāo)量日益萎縮、發(fā)展后勁不足、內(nèi)部隱患層出不窮的疲態(tài)。
歸根結(jié)底，加多寶始終經(jīng)營(yíng)的僅僅是一個(gè)企業(yè)，并未將涼茶飲料做成一個(gè)真正的產(chǎn)業(yè)。
第四重境界：將產(chǎn)業(yè)做出行業(yè)
作為世界飲料第一品牌，可口可樂(lè)歷經(jīng)百年而長(zhǎng)盛不衰。除了其代表著美國(guó)的獨(dú)有文化這一因素外，更重要的原因是，可口可樂(lè)成功創(chuàng)建了碳酸飲料這一行業(yè)。碳酸飲料行業(yè)改變了人們的飲食習(xí)慣，成為各個(gè)階層消費(fèi)者生活的一部分。雖然派生出了雪碧等碳酸飲料的新品類(lèi)，但可口可樂(lè)依然是碳酸飲料的主流產(chǎn)品。只要碳酸飲料行業(yè)在發(fā)展，可口可樂(lè)就能不斷壯大。
國(guó)內(nèi)很多快銷(xiāo)品企業(yè)本身曾經(jīng)具備將產(chǎn)業(yè)做成行業(yè)的機(jī)會(huì)，如當(dāng)年的喜之郎，完全可以以果凍為契機(jī)做出一個(gè)新型的休閑食品行業(yè)。但是，最終卻因企業(yè)運(yùn)營(yíng)功力不足，陷入行業(yè)衰敗的境地。
對(duì)于涼茶行業(yè)的未來(lái)，加多寶董事長(zhǎng)曾發(fā)出豪言，即“將王老吉做成中國(guó)的可口可樂(lè)”。目前來(lái)看，豪言與現(xiàn)實(shí)之間還存在一定差距，2009年以來(lái)，王老吉的銷(xiāo)量比2008年下降了20億元，王老吉發(fā)展呈現(xiàn)出衰退之勢(shì)。其原因在于加多寶公司王老吉涼茶的運(yùn)作還僅僅停留在產(chǎn)業(yè)階段，即使在涼茶市場(chǎng)占據(jù)絕對(duì)壟斷地位。但涼茶僅僅的飲料行業(yè)中一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，受地域和文化的影響，涼茶尚難以成為一個(gè)真正的行業(yè)。
當(dāng)前，如果王老吉僅僅憑借“防上火”這一功能，其宏大的發(fā)展愿景顯然將難以變成現(xiàn)實(shí)。王老吉需要進(jìn)一步延伸的功能飲料這一行業(yè)，成為這一行業(yè)的代名詞，方能保持長(zhǎng)久不衰。但令人遺憾的加多寶公司卻選擇了高檔飲用水---昆侖山礦泉水。先不管昆侖山礦泉水前景如何，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來(lái)看，加多寶這一舉措無(wú)疑是敗筆。
將產(chǎn)業(yè)做成行業(yè)，已不僅僅是簡(jiǎn)單的市場(chǎng)運(yùn)作，更需要改變消費(fèi)者的生活方式和文化內(nèi)涵。這就需要企業(yè)能夠在正確詮釋中國(guó)傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上，攙揉進(jìn)時(shí)尚化的元素，以期真正融入普通百姓的生活，成為其生活中不可或缺的一部分，如此建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長(zhǎng)青。
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