當(dāng)代社會(huì)心理學(xué)是研究社會(huì)行為的內(nèi)在體驗(yàn)和外在表現(xiàn)發(fā)展變化過程及其規(guī)律的整合科學(xué)。社會(huì)心理的外在行為律與社會(huì)行為的內(nèi)在心理律是整合的關(guān)節(jié)點(diǎn)；社會(huì)行為的熱點(diǎn)問題是整合的切入點(diǎn)；而聚群心理的外在行為律與聚群行為的內(nèi)在心理律是優(yōu)化整合的著力點(diǎn)；交互點(diǎn)是俱、群體、社會(huì)幾個(gè)層面的交叉整合。
即使只是一名普通員工也要先從做到自我認(rèn)知，只有有了正確的自我認(rèn)識(shí)后才能實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。作為一名企業(yè)的管理者，首先，得有明確的指導(dǎo)思想，其次，重要的問題在于認(rèn)真實(shí)踐，所以為了正確認(rèn)識(shí)并實(shí)現(xiàn)自我，必須大處著眼又能小處著手，要千里之行始于足下，在不斷實(shí)踐中總結(jié)自我，提高自我。與此同時(shí)還能讓下屬們見識(shí)到自己的實(shí)力，心服口服的在你手下做事。
光有自我認(rèn)知還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們生活在社會(huì)的大家庭里。要有社會(huì)認(rèn)知，人與人之間關(guān)系的認(rèn)知。這樣才能和員工相處融洽，鞏固自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。善于觀察，從他人面部表情，身段表情，言語(yǔ)表情等方面了解他的個(gè)性，以便更好的進(jìn)行溝通與工作部署。
作為企業(yè)的管理者，主要目的就是帶領(lǐng)下屬把企業(yè)搞好，業(yè)績(jī)弄上去。此時(shí)應(yīng)避免首因效應(yīng)，近因效應(yīng)才是明智的選擇。（所謂近因效應(yīng)是指在與他人接觸中，對(duì)初交者形成印象，所依據(jù)的材料往往在時(shí)間上有一定間隔，因而材料出現(xiàn)的次序?qū)τ谟∠笮纬勺饔貌淮笙嗤Ｈ硕几鶕?jù)間隔段后面的材料形成印象，這種現(xiàn)象稱為近因效應(yīng)。）
暈輪效應(yīng)，也稱光環(huán)效應(yīng)，這類的現(xiàn)象也應(yīng)在企業(yè)管理者這一社會(huì)角色中杜絕。
古人說"用人不疑"，任用別人，就應(yīng)該相信別人的能力，給別人傳達(dá)一種積極的期望。每個(gè)人在取得成功的時(shí)候都會(huì)歸功于自己的努力和能力，而在失敗的時(shí)候卻會(huì)埋怨周圍的人和環(huán)境，下次失敗的時(shí)候不妨倒過來(lái)想。當(dāng)制定策略和銷售任務(wù)的時(shí)候不要把目標(biāo)制定的過高，這樣會(huì)給下屬很大的壓力，如果沒有完成任務(wù)，會(huì)帶來(lái)更大的挫敗感。在會(huì)議或群體中，當(dāng)少數(shù)派非常不容易，鼓勵(lì)這種行為，并多聽聽反對(duì)意見。有時(shí)候人的從眾心理，更容易犯決策性的錯(cuò)誤。
綜上所述作為企業(yè)的管理者還要盡量減少侵犯行為。
我們總是認(rèn)為自己的團(tuán)體是最好的，但實(shí)試著接受不同的團(tuán)體，不同的人，多聽聽和你意見相左的人的意見，有時(shí)會(huì)更有啟發(fā)。充分發(fā)揮自己在社會(huì)中的價(jià)值，做到社會(huì)促進(jìn)而不是社會(huì)懈怠。
在管理中我會(huì)設(shè)置一些獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這樣不僅提高職員工作的積極性，同時(shí)又使工作的質(zhì)量有所提高。當(dāng)然這也是社會(huì)能量的主要來(lái)源。下面我通過中外企業(yè)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制進(jìn)行以下對(duì)比來(lái)說明這一點(diǎn)。
激勵(lì)機(jī)制原理： 激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。
其意義在于，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。
GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制
GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說："我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好"。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀"卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績(jī)?yōu)橹?br> 聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。
聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬(wàn)多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。
為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。
中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的共同點(diǎn)都是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機(jī)制上也有不同的側(cè)重。因?yàn)閷?duì)于不同企業(yè)來(lái)說，通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說，正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。
通過效績(jī)考評(píng)，使員工的勞動(dòng)積極性大大提案高，通過他們的自我認(rèn)知來(lái)實(shí)現(xiàn)來(lái)社會(huì)中的社會(huì)價(jià)值，使員工有一定的成就感。同時(shí)增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)精神，使我們的企業(yè)有更強(qiáng)的凝聚力，這正說明了社會(huì)交換理論的作用。這樣就能共同前進(jìn)，把企業(yè)管理好。做一個(gè)好的企業(yè)管理者。
參考文獻(xiàn)：
① 孫彤 《組織行為學(xué)》
高等教育出版社 2000年
②作者不詳《GE公司的員工激勵(lì)體制》中企人力資源網(wǎng)
③作者不詳《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》 中企人力資源網(wǎng)
④《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data 1999
1.理學(xué)導(dǎo)論：思想與行為的認(rèn)識(shí)之路》（第9版）
作者：[美]庫(kù)恩 著，鄭鋼等 譯
出版社：中國(guó)輕工業(yè)出版社
出版日期：2004-3-1
