我們現(xiàn)在提出一種全新的觀點，“王老吉”之爭，從本質(zhì)上來說，其實并不是對王老吉商標(biāo)歸屬的爭奪，而是對王老吉品牌價值的一種分割。

以前我們就老強(qiáng)調(diào)，什么是商標(biāo)價值，什么是品牌價值，這是必須要區(qū)分開的。就拿商標(biāo)與品牌的表象來說，商標(biāo)價值體現(xiàn)在：由于商標(biāo)代表了企業(yè)的良好信譽(yù)，使得使用該商標(biāo)銷售的產(chǎn)品，能比普通商標(biāo)的產(chǎn)品取得更好的經(jīng)濟(jì)效益，獲得超額利潤。

品牌就大不一樣了。品牌是在商標(biāo)的基礎(chǔ)上建立起來的，隨著貼有商標(biāo)標(biāo)識的產(chǎn)品流通范圍的擴(kuò)大，商標(biāo)產(chǎn)品的客戶忠誠度逐漸提高，該商品市場占有率擴(kuò)大后，逐漸形成了品牌。

所以品牌的范圍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商標(biāo)，品無牌不遠(yuǎn)，牌無品不立。商標(biāo)注冊時，品牌還沒有形成，品牌是消費(fèi)者心中的烙??；當(dāng)品牌消失時或當(dāng)擁有品牌的企業(yè)破產(chǎn)時，商標(biāo)仍然可以有效。比如，假設(shè)王老吉品牌消失時，“王老吉"商標(biāo)仍然有效。

從這看出來，一個王老吉的商標(biāo)背后，是測算出來達(dá)到1080億的品牌價值，以及中國第一飲料、第一品牌的名號。按照法院判決，王老吉的商標(biāo)所有權(quán)屬于廣藥集團(tuán)，這不會有任何異議。因為“王老吉”三字所代表的僅僅是涼茶的商標(biāo)權(quán)，而商標(biāo)價值不等于品牌價值。雙方糾結(jié)的是，對王老吉的品牌價值該如何分割？

加多寶經(jīng)過17年的運(yùn)作之后，已經(jīng)把涼茶從過去不過兩億銷量的品牌，全面擴(kuò)張到年銷量160億的巨頭——也恰恰是在加多寶集團(tuán)的運(yùn)作下，王老吉品牌在08年打破了當(dāng)年海爾創(chuàng)下的855億元的品牌價值記錄，一躍成為自有品牌的新貴。然而過去10年令人意想不到的是，就是這樣一個價值千億、年銷量超過160億元的品牌，在2001年加多寶集團(tuán)提出商標(biāo)租賃續(xù)約時，其續(xù)約費(fèi)用僅為500萬元人民幣。

因此可以推斷，廣藥與加多寶的“紅綠之爭”背后還是利益在作祟，是對王老吉品牌價值如何分割的博弈，而不是商標(biāo)歸屬權(quán)。廣藥并非真的想收回紅罐王老吉商標(biāo)，而是試圖通過‘提出終止合約’的手段，達(dá)到抬高繼續(xù)合作的租賃價格的目的，這才是雙方博弈的關(guān)鍵所在。

其實當(dāng)事情進(jìn)展到這一步，分析整個事件中孰對孰錯都已經(jīng)沒有意義。廣藥加多寶之爭更應(yīng)該讓我們看到的，是中國自有品牌未來的發(fā)展之路。

我倒是認(rèn)為，王老吉品牌的崛起和重陷混亂，從兩方面都可以為后來人提供充足的范例。無論是前期集中口碑宣傳的營銷策略，還是后期依賴網(wǎng)絡(luò)的平民化推廣思路。王老吉在加多寶集團(tuán)的推進(jìn)下，完全打破了過去國人“酒香不怕巷子深”的營銷模式。08年汶川地震，加多寶集團(tuán)慷慨捐款1億元，并借此展開網(wǎng)絡(luò)營銷，其思路堪稱口碑式營銷中的典范。

對于我們民眾真正擔(dān)心的是，考慮到王老吉背后所牽扯的利益分配過于豐厚，這件事情不會這么就完結(jié)，恐怕即便法院結(jié)果就此判定，涼茶之爭也不會那么快結(jié)束。

我們現(xiàn)在看到在王老吉商標(biāo)戰(zhàn)第一回合落敗后，加多寶已經(jīng)加快了品牌轉(zhuǎn)型的攻勢，通過加大冠名力度和廣告覆蓋等方式。然而，落敗后的頹勢仍然是不可抵擋的。在過去十年中，國內(nèi)涼茶市場加多寶占比達(dá)到了73.0%，王老吉則僅有8.9%。商標(biāo)所有權(quán)和商標(biāo)租賃企業(yè)間的銷量出現(xiàn)了倒掛，這不得不贊嘆加多寶方面的營銷策略。然而，去年以來，廣藥方面的市場出現(xiàn)了直線式拉升。而據(jù)悉，加多寶方面今年為經(jīng)銷商下達(dá)的任務(wù)則是——銷量不下滑。

對比廣藥的乘勝追擊，加多寶的反擊則更加干脆。160億年銷量的渠道基礎(chǔ)，對比廣藥小打小鬧難以在全國市場鋪開的銷售份額來說，強(qiáng)大太多。在加多寶做“王老吉”的時期，王老吉在縣鎮(zhèn)以上市場的終端覆蓋率，可以達(dá)到驚人的90%強(qiáng)，幾乎可以和可口可樂旗下的飲品分庭抗禮，這在中國的消費(fèi)品市場上是前所未有也是不敢想象的。這種國際水準(zhǔn)的市場覆蓋率背后，體現(xiàn)出消費(fèi)者對于相關(guān)產(chǎn)品的高度認(rèn)可。而在去年暑期兩個月的重整旗鼓之后，當(dāng)消費(fèi)者對于“加多寶就是王老吉”的概念逐漸深化，這種認(rèn)可為加多寶帶來的便是迅速重整旗鼓出擊的力量。

從這個角度來說，廣藥和加多寶無論孰是孰非，未來兩家公司面臨的仍然是同質(zhì)化競爭的局面。盤子就這么大，一人吃飽另一人就得餓死，加之官司勝訴并沒有給廣藥帶來實質(zhì)性的商業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)——加多寶的市場占有率仍然驚人。這場官司恐怕還會繼續(xù)下去。

然而，這樣的結(jié)局卻是我們最不愿意看到的。作為世界經(jīng)濟(jì)體總量第二大國，中國現(xiàn)在不缺成功的公司。但提到“民族品牌”四個字，卻足以令國內(nèi)商界為之氣結(jié)。對外，中國一直不乏類似美加凈、小護(hù)士之類民族品牌被收購雪藏的案例，對內(nèi)，更不乏有健力寶、科龍等民族品牌由于內(nèi)耗而最終絕跡于市場的悲劇。對比之下，紅罐王老吉的成功就具有十分重要的意義——紅罐王老吉不僅創(chuàng)造了打敗可樂等國際品牌的商業(yè)奇跡，更在汶川地震捐款、玉樹地震捐款等各種慈善事業(yè)中帶頭慷慨解囊，真正做到了立于民族、用于民族，是當(dāng)之無愧的民族品牌的成功范例。