無(wú)論如何，消費(fèi)者需要他們所需要的，不會(huì)僅僅為法國(guó)文化買單
法國(guó)人從不缺乏創(chuàng)造力，在商業(yè)上更是如此。誕生于法國(guó)的跨國(guó)公司，數(shù)量遠(yuǎn)多于歐洲其它國(guó)家。這里不僅誕生了路易·威登(LV)、香奈兒、迪奧、紀(jì)梵希，還擁有一批縱橫全球的跨國(guó)巨頭。
但在法國(guó)以外的本土化融合中，法國(guó)人的個(gè)性常常演變?yōu)閺?qiáng)硬和固執(zhí)，法國(guó)人的浪漫、自由也會(huì)轉(zhuǎn)化為管理不嚴(yán)乃至隨意性過(guò)大。于是，我們看到達(dá)能和中國(guó)企業(yè)在融合上的隨意性，并終陷泥沼;看到家樂福分權(quán)文化背后，管理失控的尷尬;看到標(biāo)致公司在中國(guó)汽車業(yè)的瓶頸;看到大多數(shù)中國(guó)人對(duì)阿爾卡特“不感冒”?？梢哉f(shuō)，奢侈品以外的行業(yè)，法國(guó)企業(yè)的基因及文化優(yōu)勢(shì)，并不明顯，甚至成為桎梏。
硬幣的另一面，法國(guó)企業(yè)也很靈活，威立雅就在中國(guó)生根蔓延，幾乎要在中國(guó)水務(wù)處理市場(chǎng)形成壟斷。也有企業(yè)會(huì)靈活過(guò)了頭，比如艾格，其風(fēng)格完全迎合中國(guó)人審美，以至讓人忘了這是家法國(guó)公司。
法國(guó)企業(yè)，似乎天生有一種迷幻色彩。在全球化的過(guò)程中，他們格外需要重新塑造自己的個(gè)性。這種揚(yáng)棄是痛苦的，也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。但無(wú)論如何，消費(fèi)者需要他們所需要的，不會(huì)僅僅為法國(guó)文化買單。
家樂福收權(quán)之惑
2010年，家樂福迎來(lái)進(jìn)入中國(guó)后的艱難時(shí)刻。
今年初，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的排名顯示，大潤(rùn)發(fā)在單店銷售額和2009年銷售總額上均超越了家樂福，成為新的外資零售老大。2010年7月底，家樂福在中國(guó)首次關(guān)店(家樂福西安店)，同時(shí)伴有家樂福中國(guó)多名店長(zhǎng)離職的傳聞。而更大的背景是，家樂福正面臨全球整體業(yè)績(jī)下滑和在亞洲市場(chǎng)的大撤退。
其實(shí)，家樂福的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)一樣明顯。它曾是一匹最引人關(guān)注的快馬。和剛進(jìn)中國(guó)時(shí)死板的沃爾瑪相比，家樂福簡(jiǎn)直無(wú)往不利。它能準(zhǔn)確把握各地市場(chǎng)的需求，以單店盈利能力高著稱，還堪稱中國(guó)零售人才的黃埔軍校。與其說(shuō)是它在本土化，不如說(shuō)是它改變了中國(guó)消費(fèi)者及中國(guó)商業(yè)。
家樂福一馬當(dāng)先的局面持續(xù)到了2005年，之后的日子便擰巴起來(lái)。曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)，逐漸成了掣肘。隨著門店數(shù)量激增到160多家，總部對(duì)門店的控制難度越來(lái)越大，如果還是門店各自為政，很容易失控。同時(shí)，這也限制了家樂福發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。眼看著沃爾瑪?shù)冉柚s化管理后來(lái)居上，家樂福急了。“比如我們要做節(jié)能環(huán)保店，做農(nóng)民直供等，都需要集中管理、統(tǒng)一采購(gòu)，以產(chǎn)生規(guī)模效益并降低成本。”陳波說(shuō)。
家樂福中國(guó)區(qū)決心下大力氣重新平衡集權(quán)與放權(quán)。在門店的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)看來(lái)，這無(wú)異于一場(chǎng)“大清洗”，意味著他們的權(quán)力和利益都將縮水。2006年，家樂福將這一重要使命交給了新中國(guó)區(qū)CEO—法國(guó)人羅國(guó)偉。他級(jí)別很高，兼任家樂福集團(tuán)管理委員會(huì)委員。這一任命，也表示出家樂福對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)注。
在連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)裴亮眼中，從零售業(yè)的規(guī)律看，集權(quán)化經(jīng)營(yíng)是必然的。羅國(guó)偉是個(gè)心態(tài)比較開放的人，也樂于接受變革的挑戰(zhàn)。然而，能否打破“一收就死、一放就亂”的魔咒?這對(duì)一個(gè)剛來(lái)中國(guó)的法國(guó)人而言，是巨大挑戰(zhàn)。
羅國(guó)偉上任不久，就積極推行建設(shè)城市采購(gòu)中心，負(fù)責(zé)談商品采購(gòu)合同及費(fèi)用，安排門店商品陳列及重要單品統(tǒng)一訂貨。
但由于城市采購(gòu)中心的人不在一線工作，而是在辦公室里研究市場(chǎng)，信息獲取經(jīng)常不夠及時(shí)，很難制定出精準(zhǔn)的采購(gòu)計(jì)劃。另外，同一城市的各門店個(gè)體差異也很大，城市采購(gòu)中心的采購(gòu)計(jì)劃常常顧此失彼，直接影響門店的銷售。而總部考核店長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)卻沒有改變。因而許多門店店長(zhǎng)都十分苦惱，想不通。那段時(shí)間，家樂福發(fā)展速度逐漸減慢。
羅國(guó)偉意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。2008年底，他開始推行“領(lǐng)航店長(zhǎng)”模式。每個(gè)城市設(shè)立幾位領(lǐng)航店長(zhǎng)，每人負(fù)責(zé)一個(gè)大類，每周與同城其它門店開通氣會(huì)，監(jiān)控每家店該大類商品的銷售動(dòng)態(tài)。將所有信息反饋給城市采購(gòu)中心，并提出采購(gòu)建議。
“這樣做的好處是，可以讓領(lǐng)航店長(zhǎng)在城市采購(gòu)中心擁有較強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)，一方面可以彌補(bǔ)城市采購(gòu)中心與市場(chǎng)脫節(jié)的不足，也可以讓店長(zhǎng)在采購(gòu)上重新獲得一些權(quán)力并相互制約。”陳波說(shuō)。不過(guò)，在一些店長(zhǎng)看來(lái)，這種方式有“決策緩慢、多頭管理”的弊端。同時(shí)，城市采購(gòu)中心和領(lǐng)航店長(zhǎng)，也并未解決“零供灰色交易”的問(wèn)題。不斷有城市采購(gòu)中心的人因受賄被捕。
即便有些店長(zhǎng)不滿，但在策略執(zhí)行上，家樂福依然很強(qiáng)勢(shì)。“如果實(shí)在無(wú)法適應(yīng)改革，他可以走。”陳波說(shuō)。很多調(diào)整政策，都是以強(qiáng)制性的形式逐級(jí)下達(dá)，沒什么討價(jià)還價(jià)余地。于是，有些店長(zhǎng)選擇了離職跳槽。
對(duì)于一直為人詬病的零供關(guān)系，家樂福也有相應(yīng)措施出臺(tái)，例如，開展合作伙伴日，給中小供應(yīng)商提供培訓(xùn)、市場(chǎng)信息及一些優(yōu)惠政策。但整體上看，家樂福并不認(rèn)為自己要為供應(yīng)商的抱怨負(fù)責(zé)。“我們的合作符合國(guó)家相關(guān)法規(guī)，符合2006年頒布的零供公平交易法。而且無(wú)論是供應(yīng)商還是家樂福，最終都要從顧客的需求出發(fā)。賣場(chǎng)沒有了顧客，對(duì)誰(shuí)都不是好事。所以這就涉及雙方利益的平衡。”陳波說(shuō)。
如今，家樂福的平衡之惑依然存在。但羅國(guó)偉依然對(duì)媒體表示出信心，他決定從2010年開始，家樂福的發(fā)展將提速，未來(lái)4年中國(guó)門店數(shù)將達(dá)到300家。2010年7月，家樂福宣布和河北零售企業(yè)保龍倉(cāng)組建全新合資公司—河北保龍倉(cāng)家樂福商業(yè)有限公司。合資公司董事長(zhǎng)由保龍倉(cāng)創(chuàng)始人、勒泰商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)董事局主席楊龍飛擔(dān)任，總經(jīng)理由家樂福方面委任。之后，家樂福還將在其它省市尋找合資伙伴?？吹贸觯覙犯Ｕ龑ふ易兺ǚ绞浇鉀Q問(wèn)題。
達(dá)能進(jìn)入中國(guó)23年，可用“異常折騰”來(lái)形容。從樂百氏、光明到娃哈哈、蒙牛、匯源，糾紛不斷、多番離婚。達(dá)能曾認(rèn)為，一步步滲透、控制這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的宏偉戰(zhàn)略并非難事。然而經(jīng)過(guò)一次次戰(zhàn)役，達(dá)能卻幾乎屢戰(zhàn)屢敗。
代價(jià)是高昂的。這23年，達(dá)能在糾紛、官司上浪費(fèi)了太多時(shí)間、精力，而在產(chǎn)業(yè)層面積累的優(yōu)勢(shì)卻逐步喪失。其品牌形象始終不夠鮮明，還幾乎演化為“企圖侵吞中國(guó)民族企業(yè)的國(guó)民公敵”。加之在中國(guó)并購(gòu)的部分企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力減弱，至今其在中國(guó)的年銷售額僅6億歐元，這跟它的全球地位并不相稱。
是時(shí)候了，達(dá)能這朵“法蘭西之花”的確該反思了。
其實(shí)，并購(gòu)是達(dá)能基因的一部分。連“達(dá)能”這個(gè)名字，也來(lái)自被它并購(gòu)的企業(yè)。達(dá)能前身是一家主要生產(chǎn)玻璃制品的公司BSN。后來(lái)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向食品和飲料，繼而并購(gòu)了達(dá)能、凱旋(Kronenbourg)啤酒、依云礦泉水等眾多企業(yè)，并更名為達(dá)能。在世界很多地方，達(dá)能都有與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合作。
達(dá)能的眼光也并沒有錯(cuò)，它看上的大多是好企業(yè)。經(jīng)營(yíng)方向也比較聚焦，2000年收購(gòu)樂百氏之后，達(dá)能全球戰(zhàn)略更加明確并且迅速傳導(dǎo)至中國(guó)。它相繼出售了啤酒、調(diào)味品業(yè)務(wù)，主業(yè)聚焦在餅干、水和乳制品上。這些業(yè)務(wù)，都是其強(qiáng)項(xiàng)。而達(dá)能對(duì)中國(guó)市場(chǎng)也給予了足夠重視。2007年，當(dāng)時(shí)的達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀曾說(shuō):“目前在中國(guó)的西方公司，沒有一家是像達(dá)能一樣把重心放在中國(guó)市場(chǎng)上的，中國(guó)已經(jīng)成為達(dá)能在法國(guó)之外最大的市場(chǎng)之一。”
那么，問(wèn)題出在哪兒?
達(dá)能公開的戰(zhàn)略是通過(guò)合作謀求在中國(guó)的增長(zhǎng)。但事實(shí)上，它所指的合作大多數(shù)是謀求控制權(quán)，合作對(duì)象還常常是同一個(gè)領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是不少不愿喪失控制權(quán)的企業(yè)家所無(wú)法容忍的，也是導(dǎo)致分手的根本原因。
最具代表性的，是達(dá)能花15年時(shí)間企圖征服光明，卻最終無(wú)功而返。如今談起達(dá)能，光明方面仍是一腔不滿。“它只想自己贏，根本不是抱著雙贏的態(tài)度合作。”王佳芬在她的書中詳細(xì)記錄了與達(dá)能的恩怨，在她意識(shí)到達(dá)能的目的是掌握控制權(quán)后，便采取躲避姿態(tài)，盡量避免與其合作。
達(dá)能追求光明的同時(shí)，又向蒙牛“暗送秋波”，最終剛與光明分手便和蒙牛“閃婚”。達(dá)能的“貪心”也令娃哈哈不忿。在1996年?duì)渴滞薰?，達(dá)能又在2000年收購(gòu)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂百氏。之后與光明、匯源、蒙牛的合作，也讓產(chǎn)業(yè)涉及頗廣的娃哈哈很郁悶，并最終成為其控訴達(dá)能的“罪狀”。
達(dá)能對(duì)自身掌控局面的能力，也過(guò)于樂觀。“我們喜歡行業(yè)排名數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，喜歡和有個(gè)性有想法的企業(yè)家合作。”秦鵬曾對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。但，達(dá)能想控制的對(duì)象不是綿羊，而是老虎。這無(wú)疑增加了難度。
耳熟能詳?shù)睦樱^(guò)于達(dá)能并購(gòu)樂百氏后，何伯權(quán)率團(tuán)隊(duì)離開，一代名牌樂百氏開始走下坡路。此外，深圳益力食品公司、正廣和等企業(yè)歸屬達(dá)能后也不溫不火。
這也是王佳芬最擔(dān)心的。當(dāng)達(dá)能提出經(jīng)營(yíng)其合作的酸奶業(yè)務(wù)時(shí)，王很反對(duì)，她認(rèn)為達(dá)能自身的酸奶業(yè)務(wù)就沒能在中國(guó)做起來(lái)，怎么敢把光明的酸奶交給達(dá)能呢?
除了戰(zhàn)略問(wèn)題，達(dá)能在實(shí)際的合作過(guò)程中，也存在許多具體問(wèn)題，這與法資企業(yè)的基因不無(wú)關(guān)系。
無(wú)論是光明、娃哈哈還是匯源，都曾指責(zé)達(dá)能在產(chǎn)業(yè)上給予的支持不足，甚至很少。“感覺就是在瓜分財(cái)富。”一位與其合作的企業(yè)家說(shuō)。宗慶后也強(qiáng)調(diào)，非?？蓸贰I(yíng)養(yǎng)快線這些風(fēng)靡一時(shí)的產(chǎn)品，都是娃哈哈自己研發(fā)的，與達(dá)能關(guān)系不大。包括匯源，雖然還是表示達(dá)能是個(gè)好企業(yè)，但達(dá)能的作用與之前的預(yù)想相差甚遠(yuǎn)。
此外，達(dá)能與這些企業(yè)的溝通也存在問(wèn)題。一開始是語(yǔ)言不通，對(duì)此，王佳芬、宗慶后都很有體會(huì)。后來(lái)秦鵬的出現(xiàn)解決了語(yǔ)言障礙，但他們又發(fā)現(xiàn)，在很多方面，達(dá)能都比想象的更強(qiáng)勢(shì)。朱新禮表示，達(dá)能的做派比較教條，包括秦鵬，對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品開發(fā)方面的感覺，和匯源的差異很大。
更重要的是，達(dá)能低估了這些企業(yè)家的重要性。從何伯權(quán)到宗慶后，達(dá)能一度認(rèn)為換掉這些“總經(jīng)理”沒什么大不了，可事實(shí)上，其引發(fā)的風(fēng)暴甚至?xí)?duì)企業(yè)造成致命打擊。一位企業(yè)家說(shuō)，“如果我是達(dá)能，宗慶后就是一點(diǎn)沒有股份，我也讓他當(dāng)總經(jīng)理。但達(dá)能肯定不這么想，因?yàn)楹芸赡苡袝r(shí)它不是很理性在做事。”
在達(dá)能的身上，我們能清晰地看到法國(guó)企業(yè)強(qiáng)勢(shì)的一面，在企業(yè)文化的融合能力上則表現(xiàn)不佳。如今，達(dá)能旗下除了拳頭產(chǎn)品多美滋、依云以外，在中國(guó)市場(chǎng)的其它產(chǎn)品都還不夠理想，且面臨著重新熟悉市場(chǎng)、重建渠道、重推品牌的挑戰(zhàn)。
痛定思痛，達(dá)能決定不再合作。單兵作戰(zhàn)，它在中國(guó)的未來(lái)會(huì)怎樣呢?
PSA迷途
作為一家在中國(guó)汽車市場(chǎng)投資巨大的法國(guó)汽車制造企業(yè)，很不幸，標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱PSA)目前的表現(xiàn)還無(wú)法擺脫法國(guó)企業(yè)失利中國(guó)的陰影。
成立于1985年的廣州標(biāo)致，開啟了PSA艱苦的中國(guó)之旅。12年后，這家中外合資企業(yè)在巨虧27億元(一說(shuō)29億元)的情況下草草收?qǐng)?。狼狽的PSA將持有的合資公司股份留給了中方伙伴廣汽集團(tuán)，只收取了象征性的一法郎。
這一悲劇在PSA建立的第二家合資企業(yè)神龍汽車的身上也險(xiǎn)些發(fā)生。在成立近10年后，苦于缺少產(chǎn)品的神龍汽車一干高層來(lái)到法國(guó)PSA總部，要求合資公司必須提升層次以及增加新產(chǎn)品。“長(zhǎng)痛不如短痛。談不成就掰。”一位神龍汽車的中方高層做了最壞的打算。
如此，時(shí)任PSA首席執(zhí)行官的佛爾茲才從拯救PSA全球業(yè)務(wù)的紛擾中暫時(shí)抽身，意識(shí)到中國(guó)問(wèn)題的嚴(yán)重性。但正如你所看到的，PSA在中國(guó)汽車市場(chǎng)的份額在2009年僅為3.2％，年銷量為自主品牌奇瑞的二分之一。
這正應(yīng)了那句俗語(yǔ):起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集。這家法國(guó)企業(yè)幾乎以“拓荒者”身份踏上遍地商機(jī)的中國(guó)汽車市場(chǎng)，但卻沒有品嘗到勝利的果實(shí)。
客觀的解釋是，PSA的全球業(yè)績(jī)長(zhǎng)期受到虧損的困擾。歷任全球掌門都曾承擔(dān)過(guò)“救火隊(duì)長(zhǎng)”的角色。但無(wú)法否認(rèn)的是，在本應(yīng)深耕中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，PSA在主觀上卻犯了短視的錯(cuò)誤。對(duì)于當(dāng)時(shí)的全球掌門來(lái)說(shuō)，與其像德國(guó)人那樣在中國(guó)苦哈哈地推進(jìn)本土化，不如通過(guò)CKD(全散件組裝)方式賺取法郎來(lái)得舒服。
可以說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)在很長(zhǎng)時(shí)間里都讓這家當(dāng)時(shí)的歐洲第二大汽車公司缺乏信心。不管是早先成立的廣州標(biāo)致還是之后與東風(fēng)汽車集團(tuán)成立的神龍汽車，PSA在合資公司成立時(shí)的持股比例都沒有超過(guò)30％，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的表現(xiàn)自然不夠積極。
算起來(lái)，從PSA踏入中國(guó)市場(chǎng)至今的25年中，其全球掌門已經(jīng)換了四屆。直到2009年6月份現(xiàn)任CEO瓦蘭的上任，其在中國(guó)市場(chǎng)似乎才真正迎來(lái)一線曙光。
在2010年的北京車展上，PSA提出了在中國(guó)市場(chǎng)的階段性目標(biāo)，到2020年，要達(dá)到8％的市場(chǎng)份額。5月4日，瓦蘭又飛抵重慶，與中國(guó)長(zhǎng)安汽車(000625，股吧)集團(tuán)簽署了成立合資公司的意向書。兩個(gè)月后，雙方又在法國(guó)簽署了正式的合資合同。這意味著，PSA或許有了更好的籌碼，來(lái)贏得中國(guó)市場(chǎng)。
而長(zhǎng)期低迷的神龍公司也開始吹響了復(fù)興的號(hào)角。9月21日，神龍公司發(fā)布了“5A計(jì)劃”，希望在2015年計(jì)劃完成時(shí)，神龍汽車能回歸主流。
一度在中國(guó)迷途難返的法國(guó)羔羊開始覺醒了嗎?這恐怕是2010年最令人好奇的汽車話題。
