分析管理現(xiàn)狀 設(shè)定系統(tǒng)目標(biāo)

A控股有限責(zé)任公司(簡稱“A公司”)是XXX市一家大型國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。該公司在“十五”期間完成了整體轉(zhuǎn)型，確立了競爭優(yōu)勢。“十一五”期間，A公司計(jì)劃通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實(shí)施股份制改革，加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，集中優(yōu)勢資源發(fā)展重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，適時(shí)退出不具備市場競爭力的產(chǎn)業(yè)，做到有所為，有所不為。然而，隨著市場競爭不斷加劇和企業(yè)規(guī)模不斷日益擴(kuò)大，A公司原有的預(yù)算管理體系在滿足企業(yè)內(nèi)部管控、應(yīng)對市場競爭方面捉襟見肘。公司管理層認(rèn)識到，為實(shí)現(xiàn)“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面預(yù)算管理體系已刻不容緩。在這種形勢下，該公司首先對公司管理現(xiàn)狀進(jìn)行了剖析：

1.兩級架構(gòu)、多級管理的組織模式

“十五”期間，A公司成功地進(jìn)行了股權(quán)改制和輔業(yè)剝離，逐步形成了兩級架構(gòu)、多級管理的組織模式。即總部對各二級控股子公司的戰(zhàn)略、大額投融資決策進(jìn)行直接管理，并通過定期召開運(yùn)營分析會對二級子公司的運(yùn)營進(jìn)行指導(dǎo)和控制。二級控股子公司負(fù)責(zé)自身及所屬下級單位的運(yùn)營管理。這種以股權(quán)關(guān)系為主導(dǎo)的預(yù)算組織體系不能體現(xiàn)A公司的產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展思路。

2.分散的會計(jì)核算及報(bào)表體系

A公司各下屬企業(yè)按總部要求定期報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表，會計(jì)核算則由各會計(jì)主體分別進(jìn)行，同一產(chǎn)業(yè)不同實(shí)體的核算體系和相關(guān)信息系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。

3.預(yù)算管理體系難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展的要求

項(xiàng)目實(shí)施前，A公司尚未形成規(guī)范的預(yù)算管理體系。根據(jù)該市國資委的要求，A公司組織各下屬企業(yè)編報(bào)預(yù)算，然而，這種預(yù)算主要適用于外部投資者，缺乏對公司內(nèi)部管理的決策支持和運(yùn)營指導(dǎo)。績效考核目標(biāo)及執(zhí)行分析以運(yùn)營部門的經(jīng)營責(zé)任書為準(zhǔn)，預(yù)算的目標(biāo)導(dǎo)向管控弱化。

4.缺乏有效的預(yù)算工具

A公司原先使用EXCEL編制預(yù)算，作為一個(gè)電子表格工具，其進(jìn)行預(yù)算分析和權(quán)限控制功能較弱，存在以下缺陷或不足：(1)難以有效協(xié)調(diào)和管理各預(yù)算單位共同參與預(yù)算;(2) 無法進(jìn)行事中控制;(3)預(yù)算編制工作量大;(4)難以多角度、靈活、立體反映數(shù)據(jù);(5)公式設(shè)置復(fù)雜、易出錯(cuò)，多套數(shù)據(jù)易混淆。

在對現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合“十一五”規(guī)劃愿景，A公司對全面預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)施的目標(biāo)進(jìn)行了設(shè)定：

完善公司治理結(jié)構(gòu);

促進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理，推動會計(jì)核算體系的統(tǒng)一和完善;

成為管理控制體系的重要組成部分;

實(shí)施預(yù)算軟件，實(shí)現(xiàn)相關(guān)信息系統(tǒng)的無縫集成，提高數(shù)據(jù)利用效率。

落實(shí)目標(biāo) 明確思路

由于全面預(yù)算管理兼具計(jì)劃、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評價(jià)、組織學(xué)習(xí)等多個(gè)功能，從而成為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法。然而，在公司內(nèi)部，全面預(yù)算管理體系并不是萬能的管理秘鑰，其應(yīng)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理等系統(tǒng)形成有機(jī)互動。為此，A公司在全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)過程中，堅(jiān)持并體現(xiàn)了如下設(shè)計(jì)思路：

1.戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理形成互動的管理閉環(huán)

在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算和績效管理是密不可分的有機(jī)整體，三者形成閉環(huán)(見圖1)。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算在其中發(fā)揮了承上啟下的重要作用。

圖1 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、績效管理形成一個(gè)閉環(huán)

2.與集團(tuán)管控模式匹配，全面預(yù)算管理模式分兩個(gè)階段發(fā)展

結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，A公司正在由投資管理型結(jié)構(gòu)向兼有操作管理和運(yùn)作管理特征的混合結(jié)構(gòu)發(fā)展。集團(tuán)對不同產(chǎn)業(yè)板塊的管控程度不同：對優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)實(shí)行緊密控制，具有較強(qiáng)的操作管理型特征;對培育發(fā)展產(chǎn)業(yè)、適度發(fā)展產(chǎn)業(yè)和適時(shí)退出產(chǎn)業(yè)，運(yùn)作管理型的特征較為突出。因此，在充分考慮未來混合型模式的發(fā)展趨勢，使全面預(yù)算管理體系具有較好的延續(xù)性和可拓展性的基礎(chǔ)上，A公司認(rèn)為，在目前階段對全資及控股子公司可采用分級管理(運(yùn)作管理)的管控模式，隨著A公司組織模式的發(fā)展及管理手段的逐步成熟，再逐步過渡到分級管理和緊密管理相結(jié)合的混合型管控模式。

(1)在當(dāng)前階段，A公司全面預(yù)算應(yīng)采取分級管理模式(見圖2)。

控股公司總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、策略目標(biāo)及年度運(yùn)營計(jì)劃的確定;二級單位重大投融資預(yù)算的審批及關(guān)鍵指標(biāo)的平衡、集團(tuán)匯總預(yù)算的編制、指導(dǎo)和監(jiān)督二級公司預(yù)算管理工作;審批重大預(yù)算調(diào)整申請。

二級公司負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)確定戰(zhàn)略行動計(jì)劃和年度運(yùn)營計(jì)劃;根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的策略目標(biāo)編制具體經(jīng)營預(yù)算;執(zhí)行集團(tuán)審定的預(yù)算;在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)審批預(yù)算的調(diào)整;接受集團(tuán)在預(yù)算管理方面的指導(dǎo)。

(2)在未來2-5年，逐步過渡到分級管理和緊密管理相結(jié)合的混合模式。

在混合管理模式下，A公司總部逐步加強(qiáng)對優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)的管理，將生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動的相關(guān)重大決策納入集團(tuán)管控范圍，形成緊密型管理模式;對其他產(chǎn)業(yè)仍沿用分級管理模式，從而形成分級管理和緊密管理相結(jié)合的混合型管理模式。

圖2 A公司全面預(yù)算分級管理模式