《路易·威登的秘密(經(jīng)歷危機(jī)依然強(qiáng)大)》的長(zhǎng)澤伸也先生從日本市場(chǎng)的角度給我們展示了路易·威登這段獨(dú)具特色的品牌運(yùn)作經(jīng)歷。討論路易·威登品牌運(yùn)作以及路易酩軒集團(tuán)資本運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)，特別是在市場(chǎng)順境與逆境中都能立于不敗之地的秘訣，將給予時(shí)尚行業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們莫大的啟示。
路易·威登作為世界第一奢侈品品牌，在變化頻繁的時(shí)尚世界里，始終保持著極具吸引力的品牌形象。其母公司路易酩軒集團(tuán)是世界第一奢侈品集團(tuán)，在全球擁有四千多家家門店，擁有超過70個(gè)品牌，旗下包括路易威登（Louis Vuitton）、迪奧（Dior）羅威（LOEWE）思琳（Celine）、嬌蘭（Guerlain）等著名奢侈品品牌。
自2019年初以來LVMH集團(tuán)股價(jià)上漲超過51%，市值已經(jīng)從1328億歐元上升至2006億歐元，突破2000億歐元大關(guān)，約為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開云集團(tuán)市值的三倍。目前LVMH集團(tuán)已成為歐元區(qū)市值第二大的公司，僅次于石油巨頭荷蘭皇家殼牌集團(tuán)的2060億歐元市值。據(jù)LVMH對(duì)外公布的集團(tuán)2018年業(yè)績(jī)，數(shù)據(jù)顯示2018年全年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了468億，利潤(rùn)達(dá)到100億歐元。2018年亞洲市場(chǎng)的銷售額占比達(dá)全年?duì)I收的36%，中國(guó)市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)維持在10%左右。
路易·威登的發(fā)展歷程
19世紀(jì)上半葉，一個(gè)在法國(guó)東部侏羅山脈（Jura Mountains）中長(zhǎng)大的少年，懷抱夢(mèng)想獨(dú)自一人前往巴黎。對(duì)貧困的少年而言，除了步行以外別無他法，他在路上共花了兩年的時(shí)間，終于抵達(dá)了巴黎。從此，16歲的少年開始在木箱制造兼包裝業(yè)者的店里工作，當(dāng)時(shí)，從事木箱創(chuàng)造還兼營(yíng)行李打包的工作。具有卓越打包才能的少年受到賞識(shí)，不久開始為皇宮提供服務(wù)，獲得了為拿破侖三世的王妃歐仁妮皇后專業(yè)打包禮服的殊榮。由于歐仁妮皇后的喜愛和惠顧，路易·威登于1854年在巴黎的繁華街道卡普西努大街4號(hào)開設(shè)了旅行用箱包的店鋪。路易·威登得到王公貴族們的支持，它的商品不久就取得了“貴族用品”的地位。
在1889年的巴黎世界博覽會(huì)上，路易·威登展示了他的行李箱并榮獲金獎(jiǎng)，從此路易·威登的產(chǎn)品與服務(wù)日益受到世界各地的廣泛關(guān)注.
路易·威登的兒子喬治·威登繼承了心靈手巧的家族傳統(tǒng)，在1890年他發(fā)明了特殊的鎖扣“5-tumbler”。路易·威登通過鎖這一配件使消費(fèi)者產(chǎn)生“牢固的印象，從而觸發(fā)“路易?威登＝鎖＝固”等一系列的聯(lián)想。1896年，他在Monogram帆布上印制了著名的“LV”商標(biāo)，這一設(shè)計(jì)有效的抵制了盜版生產(chǎn)，更重要的是這令路易威登開始作為品牌象征注入人們的觀念。
1977年，威登家族做出了一個(gè)大膽果敢的決策，把家族企業(yè)的“所有權(quán)”和“經(jīng)營(yíng)權(quán)”分離。威登家族的第四任傳人亨利退居該公司的董事長(zhǎng)。公司總經(jīng)理一職由沒有血緣關(guān)系但卻是家族女婿的亨利·拉卡米耶擔(dān)任，主要掌管公司的生產(chǎn)和銷售部門。
1978年，路易·威登進(jìn)軍海外，日本分店正式成立。
1986年，路易·威登又迎來一個(gè)事業(yè)發(fā)展的重要機(jī)遇。時(shí)任總經(jīng)理的亨利·拉卡米耶做出了一個(gè)大膽的經(jīng)營(yíng)策略決策——合并。路易·威登集團(tuán)和酩軒·軒尼詩集團(tuán)合并，兩家公司以各自出資一半的方式成立了路易酩軒股份公司（LVMH Moet Hennessy·Louis Vuitton）。路易·威登當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理擔(dān)任集團(tuán)的總經(jīng)理，酩軒·軒尼詩當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理阿蘭·舍瓦利耶擔(dān)任經(jīng)營(yíng)會(huì)議議長(zhǎng)。
1988年，阿諾特成為路易酩軒集團(tuán)的大股東，但集團(tuán)最高決策層仍然維持著拉卡米爾和舍瓦利耶兩人分治的雙頭格局。
1989年1月，伯納德·阿諾特用暗中準(zhǔn)備的大量資金，在巴黎證券交易所開始了對(duì)路易酩軒集團(tuán)股票大掃貨，在36小時(shí)內(nèi)的交易時(shí)間內(nèi)一舉購進(jìn)了約8%的路易酩軒集團(tuán)股份。阿蘭·舍瓦耶被迫辭去集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)會(huì)議議長(zhǎng)的職務(wù)，由伯納德·阿諾特接任。同年5月，路易威登家族成員和親屬從路易酩軒集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)陣容中消失。
1999年，時(shí)尚界的品牌并購戰(zhàn)爭(zhēng)拉響，路易酩軒集團(tuán)大膽地進(jìn)行了多場(chǎng)大規(guī)模的收購。除了收購大量知名品牌，路易酩軒集團(tuán)還與一直以來的親密伙伴普拉達(dá)聯(lián)手出資獲得了芬迪品牌51%的股份。同年，路易·威登與古馳的戰(zhàn)爭(zhēng)拉開帷幕，古馳對(duì)路易·威登的收購展開了頑強(qiáng)的抵抗，并最終取得勝利。
路易·威登:造就品牌熱
在競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代中，經(jīng)營(yíng)者需要牢記的是：只有精品或是真正擁有內(nèi)涵的商品才能生存下來，金玉其外、徒有其表的品牌將愈發(fā)舉步維艱。在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，人們更加關(guān)注品牌的真正價(jià)值。即使說是面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)，當(dāng)遇到能夠真正激發(fā)消費(fèi)者購買欲望的有價(jià)值的商品時(shí)，人們依然會(huì)出手購買。同時(shí)，奢侈品市場(chǎng)具有矛盾性和復(fù)雜性的雙重特性，它體現(xiàn)在如下各個(gè)方面：必須將服裝設(shè)計(jì)師、服裝縫制等專業(yè)人士的創(chuàng)造性、藝術(shù)性與卓越的現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷手法結(jié)合起來。品牌若要在愈發(fā)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲勝就必須大幅度提高自身價(jià)值，面對(duì)這一重要的課題，本書展示了路易·威登品牌許多值得我們借鑒的地方。路易·威登以強(qiáng)大的品牌個(gè)性為武器，采用一系列的經(jīng)營(yíng)策略從競(jìng)爭(zhēng)激烈的眾多品牌中脫穎而出，其經(jīng)營(yíng)策略包括其他品牌無法模仿的商品、超越價(jià)格的獨(dú)特價(jià)值、獨(dú)立的流通渠道、特立獨(dú)行的促銷手法等。路易·威登率先開創(chuàng)的奢侈品品牌“不以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”、“以品牌個(gè)性為武器”等經(jīng)營(yíng)策略，在全球范圍都取得了巨大的成功。
抵制仿冒品
路易·威登在經(jīng)營(yíng)品牌的過程中，認(rèn)為次品帶來的顧客信任受損是最大的問題，因此，對(duì)“正品”的價(jià)值尤為重視。路易·威登一直秉承生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)耐用商品的傳統(tǒng)，堅(jiān)決抵制仿冒品的流通。正因如此，顧客們給予了路易·威登產(chǎn)品最大程度的信任。
好品牌總是無法擺脫被模仿的命運(yùn)，1888年，路易·威登在忍無可忍的情況下，終于想出一條絕妙的對(duì)策，那就是“Twelve Damier”（十二棋盤格）圖案的誕生。他將這一圖案進(jìn)行了商標(biāo)注冊(cè)，這是世界上首個(gè)用面料圖案注冊(cè)的商標(biāo)。
雖然完成了商標(biāo)注冊(cè)，但是棋盤格的方格圖案并不是很復(fù)雜，仿冒品時(shí)隔不久又重新出現(xiàn)在市場(chǎng)上。在1896年，威登家族的第二代掌門人喬治·威登發(fā)表了以LV字母和花朵、星星組合出來的“Monogram Canvas”(字母組合圖案帆布)。無比復(fù)雜的圖案是這款設(shè)計(jì)的最大特征。可以說，正是對(duì)打擊仿冒品的堅(jiān)定執(zhí)著，造就了這款無法輕易被模仿，且在當(dāng)時(shí)非常罕見又極其復(fù)雜的圖案設(shè)計(jì)。
路易·威登的歷史就是一部與仿冒品的斗爭(zhēng)史，這段歷史在其官方網(wǎng)站以及各類雜志的特輯上都有刊載?？桥c仿冒品的斗爭(zhēng)歷史，實(shí)際上也是抵制仿冒品的對(duì)策之一，也可以說是品牌的榮譽(yù)證明。
締造品牌的傳說
以路易·威登為代表的奢侈品品牌，絕對(duì)優(yōu)質(zhì)、設(shè)計(jì)感、流行魅力，再加上品牌的家族歷史以及神話般的佳話傳說，構(gòu)成了品牌的重要魅力因素。路易·威登對(duì)品牌本質(zhì)的理解非常透徹，其品牌價(jià)值在傳說的氛圍中孕育而生。路易·威登的創(chuàng)業(yè)傳奇即“品牌傳說”的起源，這個(gè)傳說在路易威登的產(chǎn)品中都有所體現(xiàn)。
例如，路易·威登經(jīng)常在產(chǎn)品上使用“Since 1854”這一始創(chuàng)年份的數(shù)字；在現(xiàn)在路易·威登與世界許多一流的創(chuàng)意人士合作并推出相關(guān)作品，但是創(chuàng)始人家族仍然保留著“該商品不能以路易·威登的名義銷售”的否決權(quán)。
對(duì)于消費(fèi)者來說，路易·威登這種擁有高附加值的品牌商品，其悠久的歷史和品牌由來，可以舒緩他們?cè)谫徺I時(shí)因高昂的價(jià)格而產(chǎn)生的“心痛”。作為“傳說”的素材，創(chuàng)始人的歷史和全球VIP顧客喜愛的紀(jì)念性商品至今仍被妥善保存。路易·威登很好地理解了傳統(tǒng)所具有的價(jià)值并最大限度地活用，從而樹立了它特有的品牌形象。
“合理定價(jià)”策略
在銷售價(jià)格上，路易·威登定價(jià)時(shí)絕不采用“尾數(shù)定價(jià)”和“聲望定價(jià)”策略。尾數(shù)定價(jià)方法在全球范圍內(nèi)廣泛存在，其能讓消費(fèi)者多少感受到價(jià)格實(shí)惠。但路易?威登不使用尾數(shù)定價(jià)，作為奢侈品品牌如果在消費(fèi)者的心目中存有尾數(shù)的印象，那么消費(fèi)者的購買心情肯定會(huì)受到不良影響。另一方面，路易·威登也沒有采用“聲望定價(jià)”策略，即沒有采用消費(fèi)者能夠明顯感覺到的高價(jià)來彰顯其品牌的高質(zhì)量。路易·威登原本是生產(chǎn)行李箱的公司，作為接單生產(chǎn)的商業(yè)模式，它的產(chǎn)品價(jià)格一直是根據(jù)客戶訂單的單個(gè)行李箱所累積的成本，如原材料成本和人工費(fèi)等，再乘以一定的比率來制定。路易·威登現(xiàn)在的定價(jià)策略仍然與過去大致相同，在所有的商品生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上統(tǒng)一乘以一個(gè)相同的固定比率系數(shù)(即毛利潤(rùn)率)，之后再稍加調(diào)整確定最終價(jià)格。在這個(gè)意義上，路易·威登產(chǎn)品的定價(jià)是非常誠(chéng)實(shí)的。如此一來，作為奢侈品品牌的“易理解度”又提高了路易·威登“傳說”的可信度。
“永遠(yuǎn)不打折”是路易·威登維護(hù)品牌價(jià)值的另一個(gè)定價(jià)策略，也體現(xiàn)了其價(jià)格策略的核心“對(duì)所有的顧客以相同的價(jià)格銷售”。這一策略不僅僅是用高價(jià)維護(hù)奢侈品的高端地位，路易·威登還用“漲價(jià)”鎖定高端消費(fèi)者。從長(zhǎng)時(shí)間軸來看，富豪階層的收入水平每年都會(huì)保持著一定的增長(zhǎng)幅度，“漲價(jià)”意味著先買的永遠(yuǎn)比后買的便宜，這樣路易·威登逐漸在消費(fèi)者心中建立起“保值升值”的印象。它深知“不向下擴(kuò)張并能創(chuàng)造價(jià)值”的奧秘，并由此獲得顧客的信任，提高品牌的價(jià)值。路易·威登通過不降價(jià)策略和不設(shè)立二線品牌、不進(jìn)行品牌授權(quán)生產(chǎn)等形式踐行積極地“不為”和“中止”的策略。路易·威登絕不選擇僅以盈利為考量的目標(biāo)，而是憑著不盲目擴(kuò)張品牌的勇氣，將品牌事業(yè)日益壯大。
堅(jiān)持手工制作
路易·威登的產(chǎn)品均由手工制作而成，并且這種“高成本”的生產(chǎn)工藝流程一如既往保持至今。路易·威登原本就是制造箱包的手工匠人所創(chuàng)建的品牌，因此公司一直以來十分注重對(duì)工匠的培養(yǎng)，工匠精神已經(jīng)深深地滲透到品牌的DNA中。滿足客戶期待，堅(jiān)持選用最好的材料手工制作，這無疑是人們認(rèn)可路易·威登產(chǎn)品的具有特殊價(jià)值的原因之一。手工制作使得產(chǎn)量受限，無法大量生產(chǎn)，品牌與產(chǎn)品的附加值也就由此產(chǎn)生。雖然說路易·威登是“奢侈”和“時(shí)尚”的代名詞，但品質(zhì)才是長(zhǎng)期俘獲消費(fèi)者的最重要因素。同時(shí)，路易·威登有著完整全面的服務(wù)體系，幾乎所有的店鋪都有專業(yè)人員負(fù)責(zé)維修服務(wù)，也受理郵寄維修，并提供維修品的質(zhì)量檢驗(yàn)等服務(wù)。顧客判斷商品的標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單來說可以概括為兩點(diǎn)，即“產(chǎn)品性能的好壞”和“經(jīng)久耐用程度”。維修服務(wù)制度很好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)久耐用這一點(diǎn)，同時(shí)，它也向消費(fèi)者傳達(dá)著路易·威登可以做到“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)久耐用”這一信息，品質(zhì)是消費(fèi)者對(duì)品牌根深蒂固的印象，這使品牌號(hào)召力更加穩(wěn)定持久，營(yíng)造出更可信賴品牌的氛圍，提高了顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。
從顧客視角挖掘價(jià)值
假如，其他企業(yè)也模仿路易?威登的做法，認(rèn)為只要手工制作就可以創(chuàng)造附加價(jià)值，因而全部采用手工制作來生產(chǎn)產(chǎn)品，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，這種想法不過是自以為是罷了。問題的關(guān)鍵在于顧客是否希望購買的商品是由手工制作而成的，也就是說，能否從顧客的視角發(fā)現(xiàn)公司的價(jià)值。
路易?威登的產(chǎn)品如果采取機(jī)械化生產(chǎn)方式成為量產(chǎn)產(chǎn)品，它的生產(chǎn)成本會(huì)下降，盈利也會(huì)因此而增加，但這樣做的話，品牌魅力必然會(huì)遜色很多。而且，面對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)的需求，路易?威登也不會(huì)放任自己的生產(chǎn)能力一直低下。在這兩者之間選擇一個(gè)平衡點(diǎn)，這才是真正的路易?威登。一方面是追求生產(chǎn)效率的精益生產(chǎn)方式，另一方面是追求附加價(jià)值的手工制作生產(chǎn)方式，路易·威登將這兩種表面矛盾的生產(chǎn)方式完美地結(jié)合起來，這里包含了品牌出類拔萃的管理能力。
兼顧傳統(tǒng)與創(chuàng)新
消費(fèi)者的個(gè)性化喜好和取向正在日益增強(qiáng)。這種發(fā)展趨勢(shì)要求品牌對(duì)此能夠做出積極的回 成本費(fèi)者千差萬別的個(gè)性需求，品牌如何恰如其分地回應(yīng)才是勝負(fù)的關(guān)鍵。為什么路易?威登的店鋪里總是人潮涌動(dòng)呢？因?yàn)槁芬?威登總能滿足顧客的需求，使他們?cè)诘赇伬锩看味寄馨l(fā)現(xiàn)一些新的東西。市場(chǎng)的偏好在一刻不停地變化，如果不具備拉動(dòng)引領(lǐng)市場(chǎng)變化的能力，品牌的魅力不免會(huì)逐漸消退。從這個(gè)意義上講，路易?威登一直在不懈地努力著，并且，它的著力之處大多在消費(fèi)者不能直接看到的地方。正因?yàn)槿绱?，路?威登才能在每季都能打造出對(duì)顧客極具吸引力的店鋪。
兼顧傳統(tǒng)又銳意創(chuàng)新，這句話說起來非常簡(jiǎn)單，實(shí)際操作起來卻異常艱難。路易?威登正因?yàn)槌晒μ魬?zhàn)這一難題，或者說不斷成功挑戰(zhàn)這個(gè)難題，才成為顧客心目中頂級(jí)的品牌。
掌控價(jià)格和流通的管理方式
路易·威登開拓日本市場(chǎng)，邁出了走向國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)鍵一步，由此開啟了品牌全球化經(jīng)營(yíng)的格局，其在日本采用的流通、價(jià)格、市場(chǎng)營(yíng)銷等戰(zhàn)略，大多成為了日后路易·威登全球業(yè)務(wù)的參照標(biāo)準(zhǔn)。路易·威登品牌從注冊(cè)地法國(guó)開始起步經(jīng)營(yíng)，歷經(jīng)百年，成為全球化經(jīng)營(yíng)的頂尖奢侈品品牌。但人們并不知道，如今名聲顯赫的路易·威登在20世紀(jì)70年代只擁有法國(guó)巴黎總店和尼斯店兩家店鋪。品牌真正意義上的世界性市場(chǎng)擴(kuò)張則是在20世紀(jì)70年代之后，施行真正的世界性擴(kuò)張戰(zhàn)略的起始點(diǎn)選在日本。當(dāng)時(shí)的日本由于正規(guī)渠道提供的商品無法滿足市場(chǎng)需求，因此，商家以高級(jí)品牌商品的稀缺性為煽動(dòng)理由高價(jià)出售商品，且各店鋪售價(jià)也參差不齊。如此一來，路易·威登家族經(jīng)過多年培養(yǎng)而成的“顧客信任”就無法傳遞到日本市場(chǎng)。因此，在日本開設(shè)分店，一是規(guī)范路易·威登商品銷售渠道，以正當(dāng)價(jià)格出售路易·威登商品，二是成功開拓了日本這個(gè)極具實(shí)力的海外市場(chǎng)。
1978年，路易·威登在日本注冊(cè)法人企業(yè)——日本分公司，秦鄉(xiāng)次郎接受日本分公司的社長(zhǎng)任命，在日本開設(shè)第一家路易·威登零售店。這是對(duì)日本傳統(tǒng)商業(yè)模式的一大改革，秦鄉(xiāng)次郎的計(jì)劃徹底改變既存的批發(fā)商與零售商的關(guān)系，從而實(shí)施理想的商業(yè)模式。秦鄉(xiāng)次郎非常重視構(gòu)建新的流通體系，即構(gòu)建一個(gè)可以完全體現(xiàn)路易·威登制造理念、品牌形象和靈魂的流通體系。
路易·威登首先在東京、大阪開設(shè)了6家店鋪，這些店鋪全部以“店中店”的形式設(shè)在百貨商場(chǎng)或酒店內(nèi)。雖然，在百貨店的樓層中開設(shè)品牌店中店現(xiàn)在已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的普遍做法，但在當(dāng)時(shí)幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的店鋪形態(tài)。設(shè)有路易·威登專賣店的各百貨公司，對(duì)路易·威登的產(chǎn)品承擔(dān)各項(xiàng)責(zé)任，完全不經(jīng)過中間環(huán)節(jié)直接自主地通過各公司的巴黎分公司采購產(chǎn)品。路易·威登在日本公司不需要承擔(dān)產(chǎn)品進(jìn)口代理的職能，取而代之的是承擔(dān)“品牌管理”的重要職責(zé)，如提出抵制仿冒品及非正規(guī)進(jìn)口公司的對(duì)策等。
路易·威登的品牌管理范圍之廣前所未有。簡(jiǎn)而言之，這種模式就是百貨公司從巴黎采購商品，在路易·威登風(fēng)格的專賣店中，由路易·威登的員工進(jìn)行銷售。不通過進(jìn)口商，直接從巴黎采購商品，路易·威登保有價(jià)格決定權(quán)且管理銷售現(xiàn)場(chǎng)，這意味著“由路易·威登支配流通和價(jià)格”。
品牌形象的傳播策略
終端店鋪整體呈現(xiàn)路易·威登世界觀。秦鄉(xiāng)次郎認(rèn)為僅僅依靠商品的陳列不能向消費(fèi)者展示路易·威登品牌的世界觀。于是，他一直致力于發(fā)揮店鋪整體的效果來傳達(dá)品牌的形象與理念。在進(jìn)入日本市場(chǎng)的初期，專柜設(shè)在商場(chǎng)樓層的一角，并以隔斷墻圍住專柜內(nèi)只銷售路易·威登的產(chǎn)品。在內(nèi)部裝修、道具、地毯等方面更是呈現(xiàn)出與法國(guó)店鋪相同的路易·威登的世界觀，對(duì)所有的細(xì)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一，包括從優(yōu)雅的家具到購物袋。
更加值得關(guān)注的是，路易·威登在入駐百貨商場(chǎng)時(shí)，每次都要確保取得一樓的“黃金位置”。路易·威登堅(jiān)定地認(rèn)為如果入駐條件不夠理想，就無法體現(xiàn)品牌的世界觀。正是因?yàn)檫@樣的一種執(zhí)著，店鋪才能成功地發(fā)揮樹立品牌形象的重要作用。在直營(yíng)專賣店方面，路易·威登在開設(shè)過程中與世界一流的建筑設(shè)計(jì)師合作，將全球范圍內(nèi)的店鋪交付給這些引領(lǐng)現(xiàn)代建筑潮流的國(guó)內(nèi)外建筑大師，由他們?cè)O(shè)計(jì)店鋪的整體空間。這種合作又成為大眾傳媒的熱點(diǎn)話題。
在百年的歷史中，路易·威登品牌擁有眾多名人顧客，但對(duì)某一個(gè)特定的名人不過分依賴，這是路易·威登的另一大特征。因?yàn)?，即使品牌傳播啟用最具影響力的名人，一旦固定合作，隨著名人的衰老或影響力下降，品牌形象也不可避免地衰減，這種事例在以往的其他品牌中也屢見不鮮。人的一生沉浮不定，時(shí)光有限，如果一個(gè)品牌將自身與某一個(gè)特定人物綁定在一起，品牌也可能變得不穩(wěn)定，甚至有可能到達(dá)生命的終點(diǎn)。為了使品牌持續(xù)提升，必須規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)，而路易·威登的高明之處就在于清楚地認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。路易·威登選擇向客戶提供“特別定制”服務(wù)——“明星+定制款”的營(yíng)銷模式，這在路易威登塑造高端品牌的過程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。這種特別服務(wù)為特地客戶提供世間獨(dú)一無二的訂制產(chǎn)品，滿足這部分客戶的特殊愿望，并由此不斷創(chuàng)造出新的“女神”以及創(chuàng)造出新的“傳說”。例如，1965年，奧黛麗·赫本委托路易威登為其定制一款更輕便小巧的Speedy，這款委托定制生產(chǎn)的Speedy迅速成為了潮流單品，時(shí)至今日依然廣受歡迎。
注重豐富度的廣告策略
路易·威登的廣告注重“豐富度”而非“廣度”，簡(jiǎn)而言之，它的廣告不是為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，而是擴(kuò)大心理占有率（即品牌感知），注重對(duì)已有客戶的深度維護(hù)。比起付費(fèi)廣告，它往往更注重形成熱門話題，使自己的品牌或者商品出現(xiàn)在各種報(bào)紙、雜志以及其他大眾傳媒的版面上。例如，路易·威登會(huì)舉辦盛大的豪華派對(duì)制造媒體熱點(diǎn)話題，以達(dá)到宣傳目的。
在本書中，長(zhǎng)澤先生從上述的路易·威登在日本的銷售環(huán)境、銷售渠道、價(jià)格策略、品牌推廣與維護(hù)等角度展示了這段獨(dú)具特色的品牌運(yùn)作經(jīng)歷。同屬東亞的中國(guó)市場(chǎng)，從市場(chǎng)成熟度較高的日本市場(chǎng)以及路易·威登品牌經(jīng)營(yíng)的深度剖析中可以發(fā)現(xiàn)許多為我所用之處。在路易·威登國(guó)際化市場(chǎng)的運(yùn)作上，路易酩軒的集團(tuán)化和品牌并購戰(zhàn)略為其占領(lǐng)海外市場(chǎng)也起到了至關(guān)重要的作用。
刻意營(yíng)造“門口排隊(duì)”的店鋪
日語中有種說法叫“門口排隊(duì)的店鋪”，指的就是路易威登這種讓人關(guān)注的店鋪。顧客的派對(duì)現(xiàn)場(chǎng)是路易威登刻意營(yíng)造出來的。這種做法的前提是品牌必須獲得顧客的認(rèn)可，店鋪里有值得顧客排隊(duì)的商品和服務(wù)店鋪前顧客排隊(duì)，這種事情本身就是一個(gè)很好的宣傳。行人從店鋪前經(jīng)過時(shí)，會(huì)想知道那些人為什么排隊(duì)，而且排長(zhǎng)隊(duì)的情況還可能會(huì)出現(xiàn)在綜合節(jié)目或者新聞報(bào)道、雜志等媒體上，具有面向大眾展開傳播的可能性。
排隊(duì)也發(fā)揮了篩選顧客的功能。那些耐心等待進(jìn)入店鋪的顧客往往是內(nèi)心和善、通情達(dá)理的路易?威登粉絲，也就是說，他們是值得認(rèn)真接待的顧客。為了給優(yōu)質(zhì)顧客提供良好的購物環(huán)境，因此，排隊(duì)還具有以不失優(yōu)雅的方式排除非優(yōu)質(zhì)顧客的這一良好功能。
這里還隱含著一種一般不易被人察覺的營(yíng)銷策略，即“缺貨”和“饑餓感”。有種說法認(rèn)為路易?威登在煽動(dòng)消費(fèi)者的饑餓營(yíng)銷。例如，常有這樣的事情，顧客特意去購買，但店里沒有顧客想要的商品或顏色，詢問之下總說已經(jīng)賣斷貨了發(fā)生這種事情顧客當(dāng)然不高興，對(duì)此店員總會(huì)耐心細(xì)致地進(jìn)行解說:“因?yàn)檫@不是批量生產(chǎn)的商品。”這種情景在全日本所有的路易?威登店鋪里都能看到?！安荒芘可a(chǎn)”這一說法雖然是托辭，但也是優(yōu)秀的營(yíng)銷方式。
路易酩軒：奇跡品牌背后的強(qiáng)大集團(tuán)
“LVMH酩悅軒尼詩·路易威登”是路易·威登的控股公司，這家奢侈品集團(tuán)在充滿了相互矛盾且各種因素復(fù)雜關(guān)聯(lián)的奢侈品市場(chǎng)中，確立了嶄新的商業(yè)模式，并發(fā)展成為大型的品牌集團(tuán)。雖說是路易·威登撐起了這個(gè)強(qiáng)大的品牌帝國(guó)，約占LVMH集團(tuán)銷售總額的四分之一、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的三分之二，但在討論其成功的同時(shí)，不得不研究路易酩軒集團(tuán)化的成功實(shí)現(xiàn)。1986年，時(shí)任總經(jīng)理的亨利·拉卡米耶做出了一個(gè)大膽的經(jīng)營(yíng)策略決策——合并。路易·威登集團(tuán)和酩軒·軒尼詩集團(tuán)合并，兩家公司以各自出資一半的方式成立了路易酩軒股份公司（LVMH Moet Hennessy·Louis Vuitton）。路易·威登當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理擔(dān)任路易酩軒的總經(jīng)理，酩軒·軒尼詩當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理阿蘭·舍瓦利耶擔(dān)任經(jīng)營(yíng)會(huì)議議長(zhǎng)。箱包和高級(jí)酒之間的聯(lián)系乍一看或許不能理解，但是二者在“奢侈品”的共性和商品構(gòu)成、財(cái)務(wù)體制等方面的互補(bǔ)性，使得合并可以說是兩者完美的結(jié)合。服裝相關(guān)產(chǎn)業(yè)容易受到世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、戰(zhàn)爭(zhēng)等突發(fā)事態(tài)的極大影響，而酒類業(yè)務(wù)卻很穩(wěn)定。正是基于兩者對(duì)建立互補(bǔ)互利關(guān)系的一致認(rèn)識(shí)，路易·威登集團(tuán)和酩軒·軒尼詩集團(tuán)選擇合并。
傳奇的掌權(quán)人
說到路易酩軒的集團(tuán)化的成功實(shí)現(xiàn)，必須討論的一個(gè)人是其現(xiàn)在掌權(quán)人伯納德·阿諾特，而不是威登家族。阿諾特很好地利用了拉卡米爾和舍瓦利耶之間的斗爭(zhēng)，一步步推進(jìn)LVMH集團(tuán)的股份收購。1989年1月，阿諾特用暗中準(zhǔn)備的大量資金在巴黎證券交易所開始了對(duì)路易酩軒集團(tuán)股票大掃貨。這場(chǎng)巴黎交易所開市以來前所未有的巨額交易不僅震撼當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)各方，至今仍是人們的談資，阿諾特在36小時(shí)的交易時(shí)間內(nèi)一舉購進(jìn)了約8%的路易酩軒股份，如此一來LVMH集團(tuán)事實(shí)上成為了阿諾特的囊中之物。阿諾特憑借資本的力量在爭(zhēng)奪企業(yè)主導(dǎo)權(quán)的斗爭(zhēng)中勝出后，于1990年擔(dān)任集團(tuán)總裁，1993年在短暫的內(nèi)部體制調(diào)整后，開始采取積極的具有代表性的新策略——品牌收購與啟用年輕設(shè)計(jì)師等。
值得一提的是，威登家族至今仍然掌控著“路易·威登工作室”，并負(fù)責(zé)生產(chǎn)路易·威登產(chǎn)品。LVMH集團(tuán)雖說是控股母公司，但不直接參與生產(chǎn)路易·威登品牌的日常經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。或許正是這種非常獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理模式，才使得路易·威登成功地成為如此強(qiáng)大的奢侈品品牌。
品牌并購戰(zhàn)略
同時(shí)，LVMH集團(tuán)在每次收購品牌時(shí)都會(huì)考慮與現(xiàn)有品牌是否有差異化的顧客層，以避免“手足相殘”相殘的情況。阿諾特在迪奧面臨破產(chǎn)之時(shí)成功收購，阿諾特確信：底蘊(yùn)十足的品牌即使短暫地陷入低迷，也必會(huì)有浴火重生再度輝煌的機(jī)會(huì)。集團(tuán)曾一度同時(shí)擁有高級(jí)手表品牌真力時(shí)、豪雅和玉寶，但其后玉寶品牌被出售，通過收購換入了宇舶表。宇舶表是一個(gè)設(shè)計(jì)風(fēng)格時(shí)尚高雅并受顧客高度喜愛的高級(jí)運(yùn)動(dòng)手表品牌，這正是基于LVMH集團(tuán)長(zhǎng)期且整體的品牌配置設(shè)想做出的收購決策。
從1987至2013年，路易酩軒集團(tuán)一共進(jìn)行了63筆收購，持股74家公司，同時(shí)賣掉了48家公司，可以說是奢侈品界的“并購大王”。LVMH旗下知名品牌分布在酒水、時(shí)尚皮具、香水美妝、手表珠寶、精品零售和其他共6個(gè)不同的板塊。LVMH集團(tuán)掌權(quán)人伯納德·阿諾特以擅長(zhǎng)在適合的時(shí)機(jī)買入適合的品牌聞名，多次模仿收購LVMH的手法，在奢侈品公司家族內(nèi)斗或者經(jīng)濟(jì)陷入低谷的時(shí)候，接連收購了Givenchy、SEPHORA、Loewe、Fendi等一系列奢侈品大牌，建立了一個(gè)真正的奢侈品帝國(guó)。
LVMH集團(tuán)的收購也不是每次都成功的。1999 年1月， LVMH集團(tuán)曾經(jīng)收購了 34% 的Gucci 的股份，成為了品牌的大股東，面對(duì)如此情況， Gucci 的 CEO 曾經(jīng)提出讓全盤 LVMH 收購。但 Bernard 拒絕了這個(gè)提議，因?yàn)樗胍宰畹偷膬r(jià)格來收購 Gucci 。就在拒絕之后沒多久， Gucci 總裁德索爾轉(zhuǎn)手便將 42% 的股份出售給了 PPR 集團(tuán)（開云集團(tuán)），而開云集團(tuán)又繼續(xù)收購了 Yves Saint Laurent、 Alexander McQueen 、Balenciaga ，現(xiàn)如今發(fā)展得風(fēng)生水起，成了 LVMH 強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
近日，路易威登的母公司路易酩軒集團(tuán)(LVMH)正在考慮收購蒂芙尼(Tiffany & Co。)以拓展美國(guó)珠寶市場(chǎng)。如果雙方達(dá)成協(xié)議，這將是LVMH集團(tuán)收購規(guī)模最大的一筆交易。2019年半年報(bào)顯示，LVMH實(shí)現(xiàn)營(yíng)收250.82億歐元，同比增長(zhǎng)15%，從營(yíng)收結(jié)構(gòu)來看，時(shí)尚皮具仍是LVMH的主要營(yíng)收貢獻(xiàn)者，今年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收104.25億歐元，占比達(dá)41.56%；而珠寶手表業(yè)務(wù)同期卻僅實(shí)現(xiàn)了2.135億歐元的營(yíng)收，占比僅為8.51%。珠寶手表板塊品牌共計(jì)6個(gè)，分別為制表品牌泰格豪雅、宇舶、真力時(shí)，以及珠寶品牌寶格麗、尚美、斐登。相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歷峰集團(tuán)旗下的卡地亞、梵克雅寶和開云集團(tuán)旗下的寶詩龍、Qeelin和Pallemato等，路易酩軒集團(tuán)在珠寶手表領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力還存在差距。據(jù)咨詢公司貝恩公司的數(shù)據(jù)，珠寶已經(jīng)是奢侈品行業(yè)增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)之一，2018年全球珠寶市場(chǎng)增長(zhǎng)了7%，規(guī)模達(dá)到180億歐元。補(bǔ)足珠寶領(lǐng)域的短板，對(duì)LVMH來說勢(shì)在必行，而近年來經(jīng)營(yíng)狀況不理想的Tiffany，對(duì)精明、擅長(zhǎng)并購的LVMH來說，無疑是出手的最佳標(biāo)的和好時(shí)機(jī)。這也符合路易酩軒集團(tuán)長(zhǎng)期以來的品牌收購戰(zhàn)略。
最強(qiáng)品牌企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略啟示
“君子當(dāng)政，但不統(tǒng)治”
伯納德·阿諾特作為公司的統(tǒng)帥雖擁有絕對(duì)的地位和權(quán)力，但他幾乎不參與各個(gè)品牌的具體經(jīng)營(yíng)，可以說是一種“君子當(dāng)政，但不統(tǒng)治”的經(jīng)營(yíng)立場(chǎng)。路易酩軒集團(tuán)下各品牌經(jīng)營(yíng)的自由度相當(dāng)高，各子公司為自身品牌的成長(zhǎng)和利潤(rùn)產(chǎn)出負(fù)責(zé)。而路易酩軒集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略制定等相關(guān)事項(xiàng)則通過集團(tuán)的各種委員會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，這些委員會(huì)的成員由各子公司的高層管理者組成。
阿諾特的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格是不插手旗下公司的管理細(xì)節(jié)，但著力于調(diào)整旗下公司高層管理人員的人事變動(dòng)從而實(shí)現(xiàn)組織活化。在迪奧品牌復(fù)興時(shí)，阿諾特從香奈兒邀請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人鮑基巴爾特加盟。與古馳集團(tuán)參與旗下品牌經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)以及普拉達(dá)集團(tuán)偏愛中央集權(quán)式運(yùn)營(yíng)的模式不同，對(duì)于路易酩軒這種大規(guī)模集團(tuán)而言，將公司的日常經(jīng)營(yíng)權(quán)限委托給職業(yè)經(jīng)理人是必然的選擇。
“資產(chǎn)組合管理”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
LVMH集團(tuán)采用的“資產(chǎn)組合管理”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將具有持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)特征的葡萄酒、烈酒業(yè)務(wù)和具有風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)特征的時(shí)尚業(yè)務(wù)互補(bǔ)地組合在一起，以保持長(zhǎng)期業(yè)績(jī)穩(wěn)定性和沖擊性之間的整體平衡。并且，這種組合均衡的管理模式不僅應(yīng)用于配置事業(yè)部門，而且也應(yīng)用于配置不同的業(yè)務(wù)區(qū)域。這使得LVMH集團(tuán)雖然在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中難免受到一時(shí)影響，但在奢侈品品牌中一定會(huì)率先擺脫危機(jī)。在遭遇亞洲金融危機(jī)、美國(guó)紐約“911”恐怖事件后，LVMH集團(tuán)的業(yè)績(jī)也一度出現(xiàn)回調(diào)，但之后卻強(qiáng)勢(shì)反彈。
大型企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)
在銷售方面，特別是開設(shè)店鋪方面，集團(tuán)內(nèi)各部門協(xié)同推進(jìn)可以獲得更高的效率。雖說店鋪選址等事項(xiàng)是由各個(gè)品牌獨(dú)立進(jìn)行的，但要爭(zhēng)奪資源有限的黃金地段店鋪，或者是百貨商場(chǎng)中的最佳位置，這些都并非易事。集團(tuán)旗下的各品牌在尋找黃金地段的店鋪資源時(shí)就能夠相互協(xié)商并靈活調(diào)節(jié)，這是中小品牌無法單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)。
在廣告投入方面，規(guī)模效應(yīng)可以為集團(tuán)省下大量的費(fèi)用。LVMH集團(tuán)設(shè)立在各個(gè)區(qū)域的分公司分別與當(dāng)?shù)孛襟w進(jìn)行洽談，集團(tuán)再通過整體的廣告價(jià)格談判，從而享受大客戶的優(yōu)惠待遇，這與各品牌單獨(dú)投放廣告相比可以大幅度減低廣告費(fèi)用。
在人才吸引方面，大企業(yè)的規(guī)模本身就具有吸引人才的力量。企業(yè)通過將人才配置到更加合適的品牌或部門去，可以更有效地發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)。在LVMH集團(tuán)的官方網(wǎng)站上，集團(tuán)內(nèi)部的人員調(diào)配稱為“內(nèi)部流動(dòng)”。集團(tuán)認(rèn)為讓員工在多個(gè)不同環(huán)境中擔(dān)任不同職務(wù)并積累各種工作經(jīng)驗(yàn)，這是企業(yè)培養(yǎng)人才的最有效的手段。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí)，在考慮從外部聘用人員前，首先必須要確定集團(tuán)內(nèi)部是否有適當(dāng)?shù)娜瞬艃?chǔ)備。因此，LVMH的員工可以在集團(tuán)內(nèi)描繪自己的職業(yè)規(guī)劃。
總結(jié)與思考
在本書中，作者揭示了路易·威登的兩大成功的秘密——造就品牌熱的路易·威登和“奇跡品牌”背后的強(qiáng)大的路易酩軒集團(tuán)。路易·威登的戰(zhàn)略本質(zhì)是顛覆傳統(tǒng)營(yíng)銷理論和品牌理論的“逆向理論”。這種營(yíng)銷策略尤其適合我們?cè)诮?jīng)濟(jì)大環(huán)境欠佳的時(shí)期借鑒。
對(duì)于品牌而言，如何樹立品牌魅力吸引消費(fèi)者往往是最重要卻也最難實(shí)現(xiàn)的。在路易·威登的第一個(gè)秘密中，我們可以看到，品牌的打造是多方面的，真正能刺激消費(fèi)者購物欲望的不僅僅是好的質(zhì)量和時(shí)尚的設(shè)計(jì)，保持品牌形象是像路易·威登這種高端品牌運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)。產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象相吻合，產(chǎn)品定價(jià)與品牌形象相吻合，客戶服務(wù)與品牌形象相吻合，品牌才能獲得顧客長(zhǎng)久的青睞。
對(duì)于集團(tuán)而言，如何在發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)保證子公司品牌的發(fā)展是LVMH集團(tuán)給予經(jīng)營(yíng)者的重要啟示。路易·威登品牌以及路易酩軒集團(tuán)的傳奇發(fā)展史展示了這個(gè)“奇跡品牌”是如何締造的，更重要的是展現(xiàn)了其能成為目前全球最大的奢侈品集團(tuán)的核心戰(zhàn)略，即并購。LVMH集團(tuán)通過并購，在財(cái)務(wù)管理、銷售和物流、人才配置、廣告宣傳等方面都充分發(fā)揮了集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，帶來了更大的收益。在這過程中，LVMH的經(jīng)營(yíng)策略是不插手旗下公司的管理細(xì)節(jié)，但著力于調(diào)整旗下公司高層管理人員的人事變動(dòng)從而實(shí)現(xiàn)活化。
從路易酩軒集團(tuán)的發(fā)展史和并購史，結(jié)合近幾年奢侈品市場(chǎng)的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)奢侈品行業(yè)通過并購重組，產(chǎn)業(yè)集中度越來越高。與時(shí)尚界當(dāng)前發(fā)展非常迅猛的快時(shí)尚和潮流品牌不同，奢侈品品牌具有稀缺性和不可再生的特點(diǎn)，這正是并購重組成為奢侈品行業(yè)主旋律的重要原因。未來，這種行業(yè)態(tài)勢(shì)將進(jìn)一步加強(qiáng)，全球頭部奢侈品品牌將集中于三大集團(tuán)——路易酩軒集團(tuán)、開云集團(tuán)、歷峰集團(tuán)。
無論身處哪個(gè)行業(yè)，我們都能從路易·威登的成功中獲得啟示，即我們必須了解自身的魅力并將這種魅力發(fā)揮到極致，并不斷提高能夠使我們?cè)趦?yōu)勝劣汰時(shí)代里生存下去的品牌力。
最后，附上書中總結(jié)的路易·威登的奢侈品戰(zhàn)略：
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