公司是一家經(jīng)營印刷設備的公司，首先從宏觀環(huán)境進行分析，國家號召節(jié)約紙張，無紙化辦公對行業(yè)的發(fā)展不利，這將減少單位用戶的需求，國家對農(nóng)業(yè)稅的減免，對基礎教育的重視，將讓廣大農(nóng)村地區(qū)的中小學有財力購買印刷設備。應試教育雖然在全國廣受批評，但應試教育對我們的行業(yè)的作用是積極的。（這是影響因素分析，包含有利因素和不利因素）
印刷設備在市場上還屬于較貴的產(chǎn)品，對廣大農(nóng)村中小學來說，是特別需要但很多買不起，只是鄉(xiāng)里的重點中學或以上學校才能買的起，這是我們的產(chǎn)品很難有更大市場的一個原因。
并且客戶喜歡購買大公司的產(chǎn)品，覺得他們有實力，信用好，這對我們這種類型的公司也不利，很難在短期內(nèi)讓更多的客戶接受我們的產(chǎn)品，我們的服務。
其次分析一下公司面臨的的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，我們的主營產(chǎn)品是輕印刷設備，它面臨的最大壓力是膠印機和油印機的壓力，復印機對他也有一定的沖擊。油印機的優(yōu)勢是設備成本低，耗材便宜，缺點是操作麻煩，不衛(wèi)生。膠印機在大規(guī)模印刷時效果好，成本底但操作麻煩，一體機的優(yōu)勢是印刷速度快，效果好，操作簡單，可是成本較高?？傮w分析一體機的市場情況并不樂觀，要盯住那些學生人數(shù)較多，以前沒有用過印刷設備的學?；蛞郧坝糜陀C的學校。
這個行業(yè)有幾個大公司主導，相對競爭不是特別激烈，產(chǎn)品更新也不是特別快
這個行業(yè)有理想、等幾個大公司主導市場，幾十家小公司的市場，行業(yè)競爭較激烈，（是不是矛盾）公司的重點是做好外地市場，避開和大公司的正面競爭
我公司采用鄭州公司加地市辦事處的方式參與市場競爭，把主要精力放到地市，發(fā)揮公司的技術實力和鄭州對地市的影響力，從而占領部分市場。公司根據(jù)自己的情況選擇一個窄眾市場，做一部分地區(qū)的一部分客戶，也就是專注一點戰(zhàn)略。
公司采用和大公司完全不同的戰(zhàn)略，對一線多投入，讓大公司無法對我公司的方法模仿
通過認真做好服務建立口碑逐步擴大市場占有率。
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)2答案
參考答案一：
北內(nèi)集團戰(zhàn)略目標——整合資源，從小做起。
二、公司戰(zhàn)略
整合資源，盤活良性資產(chǎn)。
對企業(yè)進行現(xiàn)代企業(yè)制度改造，在北內(nèi)控股公司下屬成立以資產(chǎn)為紐帶、有自然人參股、投資主體多元化的股份公司，使集團內(nèi)部資金流通更暢順。
先不做大，從供應商開始做起。
北內(nèi)應選擇市場前景比較理想的發(fā)動機作為主導產(chǎn)品，利用資產(chǎn)置換引進生產(chǎn)線，利用已有房地產(chǎn)資源建造新廠區(qū)，集中精力開展發(fā)動機生產(chǎn)。
縱向并購，建造現(xiàn)代化生產(chǎn)線。
按照北內(nèi)自有技術未必能生產(chǎn)出具有市場競爭力的發(fā)動機產(chǎn)品，那么就必須引進或并購相關的技術型企業(yè)，未北內(nèi)增加新血液。引進國外技術成本高，對于重頭做起，從小做起的北內(nèi)來講，并購國內(nèi)技術型生產(chǎn)商最為合適。
減輕人員負擔，建立精銳隊伍。
人的改造是企業(yè)改造之魂。徹底改造舊國營企業(yè)的人員構(gòu)成和素質(zhì)水平，精簡管理層，實行績效考核制度和下崗制度。既精簡人員結(jié)構(gòu)，又促進人員素質(zhì)的提高。
參考答案二：
1. 北內(nèi)集團總公司企業(yè)戰(zhàn)略：加強內(nèi)部管理，調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；重整主業(yè)內(nèi)燃機，爭取早日扭虧為盈。
2. 北內(nèi)集團總公司使命：成為全國內(nèi)燃機市場中用戶首選的供貨商。
北內(nèi)集團總公司雖然經(jīng)過多方經(jīng)營努力，仍未能走出虧損的困境，我認為其主要原因仍然是主業(yè)問題――內(nèi)燃機還不能起死回生、還不能盈利。北內(nèi)集團其主業(yè)的員工有3360人，占全公司的50％強，仍然是占大頭。主業(yè)的好壞，無疑對整個公司的發(fā)展以及盈利水平起著決定性的作用。一個企業(yè)是否能夠盈利，是否能夠取得良性循環(huán)發(fā)展，不是因為一個或某些問題得到解決，就萬事大吉，而是企業(yè)每一部分比如人力資源，人才的結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)、市場、產(chǎn)品、資源、產(chǎn)品品質(zhì)、技術以及管理水平，都要有良好的組合，取得優(yōu)勢。對于北內(nèi)集團總公司的幾項業(yè)務，我從以下幾個方面考慮：
① 全力以赴發(fā)展主業(yè)――內(nèi)燃機行業(yè)，為公司扭虧為盈創(chuàng)造先決條件。北內(nèi)集團為產(chǎn)品老化，新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化慢，不能出效益，市場份額逐步減少，這是關鍵所在。所謂沒有市場，就沒有客戶；沒有客戶資源，企業(yè)的效益。但北內(nèi)集團在發(fā)展內(nèi)燃機也有其優(yōu)勢一面，北內(nèi)集團是一家具有50幾年歷史的國營老企業(yè)，企業(yè)資格老、信譽好、技術人才及設備齊全，在產(chǎn)品創(chuàng)新，市場創(chuàng)新有一定的潛力。另外，北內(nèi)集團公司地處北京，市場可以直接覆蓋東北的一汽、二汽以及北京的河北、河南等國內(nèi)主要汽車制造商。接近市場，開發(fā)新品。目前，我國年產(chǎn)各種汽車500萬輛，而且增長勢頭迅猛，這對對發(fā)電機行業(yè)是一個巨大和很有潛力的市場。北內(nèi)應該有信心來奪得這份市場一塊蛋糕。
② 多元化戰(zhàn)略，但房地產(chǎn)除外；除內(nèi)燃機外，北內(nèi)集團其它四大產(chǎn)業(yè)均能盈利，多元化有了一定基礎，確實是很值得高興，也讓北內(nèi)人看到一點曙光。但是，眾所周知，這幾個產(chǎn)業(yè)乃非勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對北內(nèi)集團下崗人員的分流沒有好處，其盈利對北內(nèi)集團也只是杯水車薪。值得一提的是房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，雖然該行業(yè)利潤高，但風險業(yè)大，先期資金投入大，投資回收期長。北內(nèi)集團目前資金短缺，流動資金不足，生產(chǎn)舉步維堅。這時，如果發(fā)展房地產(chǎn)，無疑也會拖北內(nèi)發(fā)展主業(yè)的后腿。同時，房地產(chǎn)與內(nèi)燃機的制造業(yè)屬完全不相關行業(yè)，發(fā)展房地產(chǎn)也會對北內(nèi)集團戰(zhàn)略目標以及在客戶中的形象產(chǎn)生負面影響。建議將房地產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)讓給其它公司，用出售得到的資金發(fā)展主業(yè)及其它三個產(chǎn)業(yè)。
③ 深化進行企業(yè)改革，采取多種融資渠道。首先規(guī)范企業(yè)，走股份制道路，爭取早日股票上市，籌措資金，集中精力發(fā)展內(nèi)燃機主業(yè)，擴大生產(chǎn)，提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，同時做強做大其它產(chǎn)業(yè)。其次，國營私有化，引進外資――合資或合作。其三，職工買斷身份，全部重新聘任；完善社保，做好病退、下崗職工分流、走向社會的工作。
參考答案三：
1、戰(zhàn)略目標的內(nèi)容包括：利潤目標、產(chǎn)品目標、市場目標、競爭目標、發(fā)展目標、職工福利目標和社會責任目標等。
北內(nèi)集團的戰(zhàn)略目標：產(chǎn)品目標：零部件產(chǎn)品；市場目標：進出口產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)；發(fā)展目標：高新技術產(chǎn)業(yè)。
“收縮戰(zhàn)線、增收節(jié)支”：做法：（1）、停辦和剝離；（2）、減員分流和壓減支出。
“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”：發(fā)展規(guī)劃、資產(chǎn)重組、降低成本、提高利潤、開發(fā)新市場。
2、北內(nèi)集團應采取什么戰(zhàn)略：（1）、產(chǎn)品目標：打好主業(yè)，創(chuàng)新原產(chǎn)品水平、提高檔次。企業(yè)使命是創(chuàng)造市場，適應市場就會被市場淘汰，這也是北內(nèi)走向困境的原因。（2）、利潤目標：是基本目標。（3）、競爭目標：找準自己在行業(yè)中的位置，重新朔造企業(yè)形象。（4）、市場目標：是重要目標，奪回原市場，開發(fā)新市場，確定好具體指標。
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)3答案
新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略
當某業(yè)務處于引進階段時，該產(chǎn)業(yè)是一個新形成的或是一個經(jīng)過重構(gòu)的產(chǎn)業(yè)，其主要形成原因是技術創(chuàng)新、相關成本關系的改變、新消費需求的出現(xiàn)，以及其他經(jīng)濟的和社會的變化，這些變化對新產(chǎn)品和新服務類型的推動為企業(yè)提供了新的業(yè)務機會。
1．新興行業(yè)的特征
新產(chǎn)業(yè)的基本特征是尚未形成“游戲規(guī)則”，企業(yè)缺乏可以作為憑據(jù)的所有相互交往和競爭的規(guī)則。雖然不同類型的新產(chǎn)業(yè)在引進階段各有其獨特的表現(xiàn)，但大部分新產(chǎn)業(yè)都或多或少地具有以下特征：
(1)技術不穩(wěn)定；
(2)缺乏完善的社會協(xié)作體系；
(3)缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標準；
(4)對資本的需要較大；
(5)規(guī)模沖動；
(6)戰(zhàn)略不穩(wěn)定。
2．新興行業(yè)的戰(zhàn)略重點
從以上引進階段行業(yè)特征看，企業(yè)戰(zhàn)略的有效性主要取決于企業(yè)承受風險的能力，技術創(chuàng)造的能力，以及形成供應渠道和分銷渠道的能力。因此，處于行業(yè)引進階段的企業(yè)在戰(zhàn)略上應注意以下問題：
(1)集中資源
處于行業(yè)引進階段的企業(yè)必須采取發(fā)展性戰(zhàn)略，特別是集中戰(zhàn)略，將企業(yè)的資源集中使用于這一新的行業(yè)，促使產(chǎn)品盡快形成和被市場接受，確保在該行業(yè)形成足以影響行業(yè)“游戲規(guī)則”的能力和“地位”。有些企業(yè)因為新興產(chǎn)業(yè)本身具有的各種不確定性和對企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)缺乏把握，會采用試探性進入的方式，進行一些小規(guī)模的投資。
(2)盡快促進行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成
企業(yè)在促進行業(yè)結(jié)構(gòu)形成的努力中，能使自己企業(yè)在產(chǎn)品政策、營銷方式、定價戰(zhàn)略等方面的規(guī)則較多地成為行業(yè)規(guī)則或行業(yè)規(guī)則的基礎，使自己企業(yè)成為行業(yè)結(jié)構(gòu)中的關鍵成員。為了促進行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成，企業(yè)需要為行業(yè)發(fā)展做出一定的主動貢獻，例如，促進行業(yè)標準的形成，協(xié)調(diào)供應商、政府、消費者等各集團與行業(yè)的關系，將自己企業(yè)的某些做法進行宣傳，大量進行廣告，對消費者進行教育，承擔行業(yè)分析預測，積累行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)并進行分析處理等。這些工作都會引起企業(yè)相關成本的上升，但這些活動都是企業(yè)
為了滲透市場而必須開展的，如果企業(yè)能因此而主導行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成，就能長期享受由此帶來的經(jīng)濟和非經(jīng)濟效益。
(3)不斷創(chuàng)造獨特的供、銷渠道和規(guī)則
新興行業(yè)供、銷關系是不穩(wěn)定的，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造出符合行業(yè)目前特征的供銷關系。例如，隨著行業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)驗的積累，供應商不但愿意，而且有能力對行業(yè)的特殊要求(如對投入物品種的要求、對服務的要求、對交貨時間和條件的要求)做出反應。這時，行業(yè)的社會協(xié)作系統(tǒng)也在逐漸形成，部分由企業(yè)自己承擔的工作可以更經(jīng)濟地由供應商承擔。從分銷方面看，專業(yè)分銷商的形成會在廣告、銷售設施等方面承擔部分本來由企業(yè)從事的活動，而且專業(yè)、集中的活動效率比企業(yè)單個的活動效率要高。在整個引進階段，供、銷關系一直在變化，企業(yè)必須能識別這一變化的趨勢，在利用外部供、銷體系的同時，創(chuàng)造出新的、能體現(xiàn)或形成企業(yè)獨特優(yōu)勢的供、銷關系。
(4)改變行業(yè)進入障礙
新興行業(yè)具有在適用技術、分銷渠道、原材料及其他投入物、成本優(yōu)勢、高風險等方面的進入障礙。但是，這些障礙消失得很快。隨著行業(yè)規(guī)模的擴大和技術的成熟，進入障礙的形式會發(fā)生變化。因此，企業(yè)必須能不斷形成確立自己在行業(yè)中獨特“位置”的新方法，逐步減少單純的對恰當技術和產(chǎn)品品種變化方面的依賴。行業(yè)越是向發(fā)展和成熟階段進化，進入障礙就越是向資本、規(guī)模、創(chuàng)新等方面傾斜。
(5)決定恰當?shù)倪M入時間
企業(yè)對新興行業(yè)的一個關鍵戰(zhàn)略決策是“何時進入新興行業(yè)對企業(yè)最有利”。進入得早，企業(yè)承擔的風險和有關成本就高，但是進入障礙相應地要低一些。一般來講，當消費者重視企業(yè)形象和企業(yè)信譽時，企業(yè)若是行業(yè)的開發(fā)者而形成較強的信譽，則企業(yè)可以較早地進入；當行業(yè)的經(jīng)驗曲線效應強，較早地進入能引導和誘發(fā)學習過程，經(jīng)驗不容易被對手模仿，也不易因后續(xù)技術發(fā)展而沖淡等情況下，企業(yè)可以較早地進入；在消費者忠誠性較高的行業(yè)中，企業(yè)較早進入能更有機會爭取消費者；較早與供應商及分銷商建立關系能獲得明顯的成本優(yōu)勢的行業(yè)，企業(yè)應該爭取較早地進入。
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)4答案
第一部分 基本知識
l．企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征有（ ＡＢＤ ）。
A．高層次性 B．整體性
C．競爭性 D．動態(tài)性
2．企業(yè)的成長方向戰(zhàn)略有（ ＡＢＣＤ ）。
A．市場滲透戰(zhàn)略 B．市場開發(fā)戰(zhàn)略
C．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 D．多元化戰(zhàn)略
3．企業(yè)的協(xié)同效應可以表現(xiàn)在（ＡＢＣＤ ）方面。
A．銷售協(xié)同效應 B．生產(chǎn)協(xié)同效應
C．投資協(xié)同效應 D．管理協(xié)同效應
4．下列要素中，不屬于安索夫企業(yè)戰(zhàn)略管理要素的有（Ｄ ）。
A．產(chǎn)品與市場領域 B．成長方向
C．競爭優(yōu)勢 D．核心能力
5．由現(xiàn)有產(chǎn)品領域與現(xiàn)有市場領域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略稱為（Ａ ）。
A．市場滲透戰(zhàn)略 B．市場開發(fā)戰(zhàn)略
C．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 D．多元化戰(zhàn)略
6．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是一種由（ Ｃ ）和（ ）組成的企業(yè)成長戰(zhàn)略。
A．現(xiàn)有產(chǎn)品領域 現(xiàn)有市場領域 B．現(xiàn)有產(chǎn)品領域 新市場領域
C．新產(chǎn)品領域 現(xiàn)有市場領域 D．新產(chǎn)品領域 新市場領域
7．一般來說，一個現(xiàn)代化企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次是（ ＡＢＣ ）。
A．公司戰(zhàn)略 B．競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略
C．職能戰(zhàn)略 D．產(chǎn)品戰(zhàn)略
8．企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領是（ Ａ ）。
A．公司戰(zhàn)略 B．競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略
C．職能戰(zhàn)略 D．產(chǎn)品戰(zhàn)略
9．下列戰(zhàn)略中屬于競爭戰(zhàn)略的是（Ｃ ）。
A．營銷戰(zhàn)略 B．財務戰(zhàn)略
B．低成本戰(zhàn)略 D．研究與開發(fā)戰(zhàn)略
10．戰(zhàn)略管理過程包括（ ＡＢＣ ）。
A．戰(zhàn)略分析 B．戰(zhàn)略制定
C．戰(zhàn)略實施 D．戰(zhàn)略控制
11．外部環(huán)境分析的主要目的在于找出企業(yè)所面對的（Ｂ ）。
A．優(yōu)勢與劣勢 B．機會與威脅
C．優(yōu)勢與機會 D．劣勢與威脅
12．企業(yè)內(nèi)部的各種環(huán)境因素一般可分為以下幾類：（ＢＣ ）。
A．企業(yè)形象 B．企業(yè)的戰(zhàn)略能力
C．企件資源條件 D．企業(yè)文化與利益相關者的期望
13．企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在（Ｃ ）。
A．德國 B．日本
C．美國 D．英國
14．規(guī)模經(jīng)濟作為行業(yè)進入壁壘主要影響因素的行業(yè)是（ＡＣＤ ）。
A．鋼鐵業(yè) B．保健品
C．汽車制造業(yè) D．造船業(yè)
15．在下列行業(yè)中進入壁壘以產(chǎn)品差異優(yōu)勢為主的是（Ｂ ）。
A．鋼鐵業(yè) B．保健品
C．汽車制造業(yè) D．造船業(yè)
16．在產(chǎn)業(yè)的生命周期中競爭相對激烈的時期是（Ｃ ）。
A．新產(chǎn)品投入期 B．快速成長期
C．增長緩慢時 D．行業(yè)重組期
17．市場競爭中此起彼伏的價格大戰(zhàn)是由于行業(yè)的（ ＣＤ ）。
A．產(chǎn)品單件成本高 B．變動成本高
C．固定成本高 D．庫存成本高
18．進入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)類型屬于（Ｃ ）。
A．高利潤高風險 B．低利潤低風險
C．穩(wěn)定的高利潤 D．穩(wěn)定的低利潤
19．進入威脅的大小主要取決于（ ＡＤ ）。
A．進入壁壘的高低 B．退出壁壘的高低
C．產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度 D．現(xiàn)有企業(yè)的反應程度
20．與其他相似企業(yè)乃至整個行業(yè)的財務比率作橫向比較，要從什么角度看財務報表。（Ｂ）
A．動態(tài) B．靜態(tài) C．歷史 D．現(xiàn)狀
21．分析安全性指標，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的（Ｄ ）。
A．獲利能力 B．生產(chǎn)經(jīng)營能力 C．抗風險能力 D．償債能力
22．在分析企業(yè)的財務能力時，應用的流動性指標有（ ＡＣＤ ）。
A．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 B．速動比率
C．固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D．流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
23．運用雷達圖進行分析時，當指標值處于標準線以內(nèi)時，說明該指標（Ａ ）。
A．低于同行業(yè)水平 B．高于同行業(yè)水平
C．處于極差狀態(tài) D．較為理想
24．戰(zhàn)略資源的耐久性強調(diào)的是公司的（ Ｂ ）。
A．有形資產(chǎn) B．無形資產(chǎn)
C．速動資產(chǎn) D．固定資產(chǎn)
25．企業(yè)經(jīng)營資源中的無形資源包括（ＡＣ ）。
A．技術資源 B．組織資源
C．商譽 D．人力資源
26．價值鏈的輔助活動包括（ ＡＢＣＤ ）。
A．采購 B．研究開發(fā)
C．人力資源管理 D．企業(yè)基礎結(jié)構(gòu)
27、戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)是（Ｃ ?。?/font>
Ａ、戰(zhàn)略目標 ?。?、企業(yè)遠景 ?。?、企業(yè)使命 ?。?、經(jīng)營哲學
28． 戰(zhàn)略目標的基本目標是（ ＡＣ ）。
A．市場目標 B．競爭目標 C．利潤目標 D．發(fā)展目標
29．戰(zhàn)略目標的制定原則有（ ＢＣＤ ）。
A．全面性原則 B．關鍵性原則
C．平衡性原則 D．權(quán)變性原則
30．安索夫認為，產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是（Ａ ）組成的。
A．現(xiàn)有市場與現(xiàn)有產(chǎn)品 B．現(xiàn)有產(chǎn)品與新市場
C．新市場與現(xiàn)有產(chǎn)品 D．新市場與新產(chǎn)品
31．由相關市場與全新產(chǎn)品組成產(chǎn)生的戰(zhàn)略是（ Ｃ ）。
A．市場滲透 B．市場發(fā)展
C．產(chǎn)品發(fā)明 D．產(chǎn)品革新
32．實行多元化戰(zhàn)略的缺點有：（ＡＢＣＤ ）。
A．分散企業(yè)資源 B．加大管理難度
C．提高運作費用 D．加劇人才缺口
33．企業(yè)并購的整合包括（ ＡＣＤ ）。
A．戰(zhàn)略整合 B．資產(chǎn)整合
C．業(yè)務整合 D．文化整合
34．差異化的基本途徑有（ＡＢＣＤ ）。
A．產(chǎn)品 B．人事
C．形象 D．服務
35．集中化戰(zhàn)略可以分為（ ＡＢＤ ）。
A．產(chǎn)品線集中化 B．地區(qū)集中化
C．低占有率集中化 D．顧客集中化
36．新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在（ＡＢＣＤ ）。
A．策略不確定性 B．組織不確定性
C．技術不確定性 D．經(jīng)濟不確定性
37．企業(yè)在目標市場上可以“扮演”不同的角色，即（ＡＢＣＤ ）。
A．市場挑戰(zhàn)者 B．市場補缺者
C．市場領導者 D．市場追隨者
38．美國B＆G公司于二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉這種品牌戰(zhàn)略是（ Ｄ ）。
A．多族品牌 B．家庭品牌
C．個別品牌 D．多品牌
39．短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式（ ＡＢＣ ）。
A．商業(yè)信用 B．銀行信用
C．應付費用 D．應收帳款
40．投資組合戰(zhàn)略的影響因素有（ＡＣＤ ）。
A．盈利與風險 B．政府政策
C．經(jīng)營規(guī)模 D．產(chǎn)業(yè)性質(zhì)
41．具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務是（Ａ）。
A．問號類 B．明星類
C．金牛類 D．瘦狗類
42．專業(yè)化的經(jīng)營單位最適應的經(jīng)營戰(zhàn)略是（ Ｂ ）。
A．集中化戰(zhàn)略 B．差異化戰(zhàn)略
C．成本領先戰(zhàn)略 D．“夾在中間”戰(zhàn)略
43．生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有（ ＡＢＣＤ ）。
A．發(fā)展戰(zhàn)略 B．有重點地發(fā)展戰(zhàn)略
C．調(diào)整戰(zhàn)略 D．退出戰(zhàn)略
44．如果企業(yè)處于SWOT矩陣的第Ⅱ象限，那么宜采用戰(zhàn)略是（ Ｂ ）。
A．發(fā)展型戰(zhàn)略 B．先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略
C．緊縮戰(zhàn)略 D．多元化戰(zhàn)略
45．企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家的不同表現(xiàn)在（ ＡＢＣＤ ）。
A．對企業(yè)發(fā)展的觀念不同 B．工作重點不同
C．知識結(jié)構(gòu)要求不同 D．素質(zhì)不同
46．企業(yè)核心能力的創(chuàng)建的基本方式有（ ＡＤ ）。
A．創(chuàng)新 B．模仿
C．改革 D．整合
47．作為創(chuàng)建企業(yè)核心能力主要活動的技術創(chuàng)新的特征有（ＡＢＣＤ ）。
A．不確定性 B．時滯性
C．復雜性 D．累積性
48．對核心能力整合的基本方式有（ ＡＢＤ ）。
A．技術復合 B．技術融合
C．技術組合 D．技術的功能性配合
49．戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外環(huán)境條件的適應性，通常有哪幾種類型？（ＡＢＣＤ）
A．避免型控制 B．跟蹤型控制
C．開關型控制 D．后饋型控制
50．戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制有很大的不同，具體來說．兩者的區(qū)別體現(xiàn)在（ＡＢＣＤ）。
A．執(zhí)行主體不同 B．開放程度不同
C．控制目標不同 D．控制目的不同
51．一般而言常見的戰(zhàn)略調(diào)整方法有（ ＡＢＣＤ ）。
A．常規(guī)戰(zhàn)略變化 B．有限的戰(zhàn)略變化
C．徹底的戰(zhàn)略變化 D．企業(yè)轉(zhuǎn)向
52．一般講戰(zhàn)略變革時機有（ ＡＢＤ ）。
A．提前性變革 B．反應性變革
C．回饋性變革 D．危機性變革
第二部分 綜合運用
1、參考答案：
威樂奇采取的是多元化戰(zhàn)略經(jīng)營方式。
隨著多元化程度的提高，外部市場內(nèi)部化，企業(yè)邊界在擴大，企業(yè)產(chǎn)品線寬度、長度、深度都在增長，企業(yè)的整體經(jīng)營實力明顯提高，但由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大，代理鏈條的延長、管理層次的復雜，內(nèi)部交易費用、管理費用等也會隨之提高，勢必損益生產(chǎn)效率，導致企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量明顯下降，這種現(xiàn)象在國際型大企業(yè)中明顯存在。多元化經(jīng)營的成功率與經(jīng)營資源剩余量及相關性正相關，這是由多元化經(jīng)營“大數(shù)法則”決定的。企業(yè)多元化經(jīng)營有三個前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營資源，即超出本業(yè)經(jīng)營所需的資源；二是企業(yè)核心能力要強；三是目標行業(yè)有足夠的吸引力。多元化的過程其實就是目標行業(yè)的選擇過程。這就象一個杠桿系統(tǒng)：作用對象是目標行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長度是行業(yè)吸引力，支點是企業(yè)核心能力。目標行業(yè)越近似本業(yè)，離支點就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強，就越易于撬起作用對象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長，就越易于撬起目標對象；如果核心能力不強，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點，即壓垮企業(yè)。
因此，威爾奇在進入通用后采取系列的剝離和重組產(chǎn)業(yè)，對那些不能獲得技術優(yōu)勢并將之轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的業(yè)務進行剝離，砍掉了這些企業(yè)利益的“蛀蟲”，而重購了一些能夠帶來新的競爭優(yōu)勢和有利于企業(yè)的利益的產(chǎn)業(yè)，這些整合后，我們看到企業(yè)的生產(chǎn)率得到提高，市場價值得以提升。
2、參考答案：
麥肯兩家為什么會采取相似的戰(zhàn)略？我認為原因在于：
①根據(jù)六神力量模型分析原理，肯德基與麥當勞在快餐行業(yè)競爭地位相近，企業(yè)實力接近，因而兩家企業(yè)之間的競爭比較激烈
②根據(jù)戰(zhàn)略集團分析方法，兩家公司屬于同一個戰(zhàn)略集團，采取的是大致相同的戰(zhàn)略
③由于兩家公司實力接近，因而任何一家公司采取一種新的戰(zhàn)略，都會影響另一家公司的市場地位，因而另一家公司必須采取被動防御的戰(zhàn)略
3、參考答案：
從資料中我們可以看到西南航空公司采取的競爭戰(zhàn)略是低成本競爭戰(zhàn)略。西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數(shù)頻繁，在登機門上下旅客的次數(shù)與時間較多，營運成本自然要比提供長途飛航服務為高。在這種情況下，誰能提供成本最低的短程服務，誰就占有優(yōu)勢。服務品質(zhì)方面，西南航空主要提供的是短程飛航服務，為了簡化作業(yè)，西南航空在飛行中不提供餐點服務，只有供應飲料與花生。較長一點的旅程，則多提供餅干之類的點心，從而減少了這些特色相關的高成本活動。同時西航對售票臺及入口全部實行自動化，鼓勵乘客繞過旅行社，減少了利用旅行社的成本。等等，從這些我們可以看到，西航在成本方面做出了大量的工作，在保證不損害乘客利益的同時降低成本，達到比競爭對手有更多的優(yōu)勢。從而贏得市場。
