思科CEO錢伯斯：妄想是成功關(guān)鍵

 

　　2006年，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域全球領(lǐng)先廠商———美國(guó)思科公司（Cisco）與中國(guó)通信服務(wù)股份有限公司達(dá)成協(xié)議，向后者投資5000萬(wàn)美元，而思科將持有中國(guó)通信部分股權(quán)。此次入股中國(guó)通信，成為思科在華的最大一筆直接投資。

　　事實(shí)上，思科在華的項(xiàng)目投資已有約7億美元。思科CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）強(qiáng)調(diào)，中國(guó)市場(chǎng)可能與美國(guó)市場(chǎng)一樣有利可圖，思科將在此“大舉”發(fā)展。無(wú)疑，這正體現(xiàn)出錢伯斯的一貫態(tài)度———“思科的技術(shù)是開放的平臺(tái)，而競(jìng)爭(zhēng)可使企業(yè)精兵簡(jiǎn)政。所以只要你有能力，思科歡迎來(lái)自各個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)。”

　　妄想是成功的關(guān)鍵

　　約翰·錢伯斯，求學(xué)時(shí)曾榮獲西弗吉尼亞大學(xué)法學(xué)和商業(yè)學(xué)士學(xué)位，以及印地安那大學(xué)金融和管理MBA學(xué)位。這位學(xué)習(xí)“尖子”早先在IBM和王安公司任職。1991年1月起，他加盟思科并擔(dān)任副總裁，當(dāng)時(shí)思科年銷售收入僅7000萬(wàn)美元，市值為6億美元。在他從1995年1月起擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官后的4年間，思科在互聯(lián)網(wǎng)的主要領(lǐng)域迅速確立領(lǐng)先地位，同時(shí)拓展了新的市場(chǎng)領(lǐng)域。到1999財(cái)政年度，思科的銷售收入已達(dá)121.5億美元。到今天，思科更已發(fā)展到市值5700多億美元，著實(shí)令人嘆服。

　　其實(shí)，錢伯斯前半生的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷并不成功。無(wú)論在IBM還是王安公司，他都經(jīng)歷了公司從輝煌到衰落的慘痛經(jīng)歷。尤其在王安公司，因管理問題及依賴過時(shí)技術(shù)，使公司每況愈下，作為副總裁的錢伯斯不得不遵照公司旨意裁員5000人，使本性善良的他內(nèi)心充滿自責(zé)。入職思科后，即便1995年公司陷入困境，不得不降低成本時(shí)，他也沒有裁員。

　　IBM和王安公司給了錢伯斯最好的商業(yè)鍛煉，獲得了令他沒齒難忘的教訓(xùn)———一定要尊重客戶，一定要有遠(yuǎn)見。錢伯斯在思科努力遵循這兩個(gè)心得，并發(fā)揮到了極致。比如他宣揚(yáng)“妄想是思科成功的關(guān)鍵”，處處先下手為強(qiáng)。他幾乎是世界上第一個(gè)利用信息技術(shù)使企業(yè)乘上因特網(wǎng)快車的人，從而拋棄了傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)作模式，使企業(yè)在低成本、高效率中飛速運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　人情味是管理絕招

　　在公司里，錢伯斯同樣善于營(yíng)造一種和善、平等、與人分享的企業(yè)文化氛圍。諸多個(gè)人魅力和制度上的因素，使錢伯斯受到幾乎所有員工的歡迎。

　　人情味乃是錢伯斯的管理絕招，親情濃厚的家庭的熏陶，以及他從困難中崛起養(yǎng)成的細(xì)膩、敏感的天性，使他真誠(chéng)而值得信賴。他在管理上的心得是：提供一份不至讓人灰心喪氣的薪水和令人快樂的工作環(huán)境；在現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上，把工作目標(biāo)定得盡可能高些，因?yàn)檫@也是讓人樹立信心，改變世界的開始；最后，作為一名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)積極向上的人際關(guān)系。他經(jīng)常拿著一些可口的糖果去思科各個(gè)部門聯(lián)絡(luò)與員工的感情。“我發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)有效的途徑。雖然為了薪水和晉升，即便沒有去看他們，他們也會(huì)同樣努力。但那樣的話，員工會(huì)認(rèn)為自己只是受雇傭者，而不是企業(yè)的參與者。在思科，員工可以直呼我'約翰’?！?/p>

　　并購(gòu)，文化先行

　　錢伯斯還可稱得上是一個(gè)收購(gòu)專家，在收購(gòu)過程中除了考察目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)因素，他更注重能否消化吸收目標(biāo)公司的科研人才。其中最重要的一點(diǎn)是，被收購(gòu)公司的文化與思科有多大差異，據(jù)此來(lái)判斷該公司的人才是否適合思科的需要。所以每次收購(gòu)，他都帶領(lǐng)一個(gè)“文化考察團(tuán)”———由人力資源部成員參與的收購(gòu)班子，對(duì)收購(gòu)公司進(jìn)行大量的定量分析。正是經(jīng)過許多次的收購(gòu)，使思科形成了今天兼收并蓄的文化特色，很容易融合來(lái)自不同文化背景的人才。思科將那些購(gòu)并進(jìn)來(lái)的公司變成思科的一分子，并保留技術(shù)和人才，繼而成為了公司快速成功的一個(gè)條件。

　　錢伯斯最近透露，思科目前正一直通過進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在數(shù)據(jù)交換設(shè)備和路由器等核心業(yè)務(wù)之外進(jìn)行擴(kuò)張。新的關(guān)注領(lǐng)域包括IP電話、高端電話會(huì)議，以及依賴于數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的其他服務(wù)。瞧，還是那句話：競(jìng)爭(zhēng)可使企業(yè)精兵簡(jiǎn)政。只要你有能力，思科歡迎來(lái)自于各個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)。