【摘要】 本文在分析團隊學習意義的基礎上，指出了深度匯談在團隊學習中的重要意義，總結了團隊深度匯談的兩種組織方式和促進團隊深度匯談的五個工具，并進行了比較。本文重點論述的是這五個工具(思維導圖、頭腦風暴、左右手欄、智慧墻及六頂思考帽)的具體操作程序和規(guī)則等。
【關鍵詞】 深度匯談、思維導圖、頭腦風暴、左右手欄、智慧墻
Abstract: Based on the analysis of the meaning of community learning, this paper brings forward the importance of dialogue in community learning and summarizes two rganization ways of dialogue and five tools to facilitate dialogue with a comparison following. The keystone of the this paper is the practical procedures and rules of the five tools including Mind Map, Brain Storm, Left-right Column, the Wall and Six Thinking Hats.
Keywords: Dialogue, Mind Map, Brain Storm, Left-right Column, The Wall
1、團隊學習
團隊學習，又稱為團體學習。英國著名經濟學家Reg Revans指出“在當今社會經濟變化莫測的時代，由于經濟發(fā)展的趨勢的不可預見性，使得我們在經濟活動中遇到的問題在書本或雜志甚至在專家那里都不能找到答案:而只有通過團隊成員去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，并通過團隊所能掌握的資源來嘗試解決這些問題，同時要指出的是，這些嘗試通常是要經過多次的失敗才有可能找到問題的解決方法的?！?《第五項修煉——學習型組織的藝術和實務》一書中對“團隊學習”的定義說:“團體學習是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程?！保ū说谩なゼ?，1998）
萬孝星提出團隊學習是指：“學習者通過一定的選擇和組織方式形成一個以解決某一問題為組織目標的團體，通過在解決問題過程中與他人的合作來促進成員學習績效，并逐漸培養(yǎng)高超的合作與協(xié)作學習能力和意識，最終使得組織目標和成員目標取得雙贏效果的活動過程?！保ㄈf孝星，2004）
筆者認為，團隊學習是圍繞某個領域問題而組成的團隊通過學習伙伴之間的交流合作，來解決問題并實現(xiàn)組織目標和個人成就的活動過程，團隊學習的核心是團隊成員之間為了解決問題而進行的合作與交流。如何有效地促進交流是團隊學習取得成功的最重要的因素之一。
2 團隊學習最有效的方式——深度匯談
2.1.什么是深度匯談
美國量子物理學家戴維·伯姆（Bohm．D）在他的《論對話》一書中提出“深度匯談”（即英語中“dialogue”一詞，《第五項修煉》中引用了“dialogue”的理念并將它翻譯成“深度匯談”以區(qū)別于我們日常的“對話”）的理念：
英語中“dialogue”一詞源于希臘詞“dialogos”?！癓ogos”的意思是“詞”（the word），或者按照我們的理解來說它代表著“詞的意思”（即 meaning of the word）。Dia的意思不是“兩”個（two），而是“穿越”（through）……深度匯談仿佛是一種流淌于人們之間的意義溪流，它使所有的對話者都能夠參與和分享這一意義之溪，并因此能夠在群體中萌生新的理解和共識。在深度匯談進行之初，這些理解和共識并不存在。這是那種富于創(chuàng)造性的理解和共識，是某一種能被所有人參與和分享的意義，它能起到一種類似“膠水”或“水泥”的作用，從而把人和社會粘結起來（戴維·伯姆，李·尼科，1996：6）。
深度匯談是通過在所有對話者參與的同時，分享所有對話者的意義，從而在群體和個體中獲得新的理解和共識的交流活動過程。深度匯談并不是去分析解剖事物，也不是去贏得爭論，或者去交換意見，而是一種集體參與和分享。伯姆認為，我們是通過“共享知識庫”來感知和認識世界的，“共享知識庫”是指人類經過長期進化和積累而形成的，其中包括內隱知識也包括外顯知識，我們通過共享的意義來感知和認識世界，并對自身的活動賦予相應的意義，乃至形成我們自身的個性。深度匯談在團隊學習中的價值在于它作用于我們內在的精神思維過程，通過內隱知識層次的交流來實現(xiàn)思維方式的改變。我們將自己的和他人的觀念擱置，審視這些觀念的產生根源，探究這些觀念的真正意義所在。觀念本身并不重要，因為他們只不過是一些思維假定，但是通過我們對所有人的觀念的意義的識別和共享，真理就會在不知不覺中誕生。
2.2. “深度匯談”的條件
伯姆在他的《對話》一書中提到，深度匯談有三個必要的基本條件：首先，所有參與者必須將他們的思維假定懸掛在面前，也就是要說出自己對該問題的真實的內心深處的想法，以便不斷地接受詢問和觀察。我們的知識都是對現(xiàn)實的映射，是一些主觀的思維假定，而不是事物的真實本質。懸掛假設并不是拋棄、壓制和避免表達我們的意見，而是覺察和檢驗我們的假設。如果一味地為自己的意見辯護而未覺察自己的假設，或未覺察出我們的看法是以假設而非事實為依據，就無從懸掛自己的假設。懸掛假設可以讓其它成員更清楚地看見自己的假設，因此可以把自己的假設跟別人的假設對照，從中看出不同人的思維方式和看問題的角度，更加真實的向事物的本質靠近。
其次，參與者必須視彼此為學習伙伴。就是說不管身份背景如何，學術面前人人平等，大家都是學習過程中的伙伴，都將為完成某一個學習任務而共同努力。當然，學習伙伴關系并不是說要贊成和持有相同的看法，視彼此為伙伴真正能發(fā)揮力量反而是在看法有差異的時候。視彼此為學習伙伴，要消除因地位高而可能占優(yōu)勢的情況，同時也要避免因地位低而害怕陳述自己看法的情況。所有的參與者必須相互信任，以平等的姿態(tài)進行平等、開放的交流，沒有任何壓力（比如職位、身份、權威、個人關系等），也不受任何其他人觀點的影響。只有這樣才能建立一種成員彼此間關系良好的氣氛，消除所謂學術權威帶來的障礙，共同深入思考問題和發(fā)生深度匯談。
第三，對話的早期階段必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構?！拜o導者”可以說是深度匯談的“主持人”，其作用是保持對話順暢進行而有效率，如果有人在不該討論時開始把過程轉向討論，輔導者要能及時識別并給予引導，使之轉向深度匯談而不是討論。當小組掌握了深度匯談的經驗與技能后，輔導者的角色漸漸變得不很重要了。
3 開展深度匯談的組織形式
開展深度匯談的基本形式之一就是讓人們圍坐在一起，進行面對面的直接交流。在現(xiàn)實中我們采用“圓桌會議”的形式進行對話，但是因為我們現(xiàn)實中總會出現(xiàn)這樣那樣的問題，使人們不能在同一個時間同一地點聚在一起，所以我們用“世界咖啡屋”的形式，讓大家在網絡上的虛擬環(huán)境中“圍坐在一起”進行對話。
3.1圓桌會議
“圓桌會議”是指一種平等、對話的協(xié)商會議形式，與會者不分等級圍圓桌而坐，每個人都以平等的身份參加會議。這種會議形式來源于英國亞瑟王的傳說。傳說中，亞瑟王（King Arthur）是5世紀時布立吞人（Briton）的首領，他有超人的本領，率領布立吞人抵抗撒克遜人的入侵。亞瑟王召集騎士開會時，不分上下席位，圍著圓桌而坐，于是有了“圓桌會議”（round-table conference）一詞。這種“圓桌會議”表示與會者一律平等，因而成為國際和外交會議的一種形式，主席和各國代表的席位不分上下尊卑，更好體現(xiàn)各國平等原則和協(xié)商精神。到今天“圓桌會議”已成為平等交流、意見開放的代名詞，是國家之間以及國家內部一種重要的協(xié)商和討論形式。
現(xiàn)在我們把“圓桌會議”作為團隊學習進行深度匯談的一種組織形式，指所有的與會者，不論身份、不分級別地圍桌坐下，大家就一個主題進行討論，所有的與會者對這個問題發(fā)表自己的意見和假設，但是不能對其他人的觀點進行評論，彼此之間沒有階層，沒有權威，不受束縛，從而達到相互學習交流的目的。
3.2 世界咖啡屋
朱尼特·布朗和伊薩斯·戴維在他們所著的《The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter》一書中提出了世界咖啡屋的可視化的具體過程。世界咖啡屋是指圍繞一個相關問題有意圖地建造一個實時的網上會議，通過將大家的思維和智慧集中起來解決問題、發(fā)現(xiàn)思考的共性的過程?？Х任輹h是一個創(chuàng)造的過程，它引導協(xié)作對話、分享知識并創(chuàng)造行動的可能性，適用于各種大小的組織。布朗在他的書中提供了咖啡屋會議的具體操作步驟。
3.2.1 世界咖啡屋的方法
世界咖啡屋的環(huán)境要像咖啡屋一樣布置，四座的桌子，有桌布，鮮花，一些彩筆，可能的話點個蠟燭，放著輕音樂，來點點心。人們四個人坐在一桌開始一輪輪談論，談論圍繞一兩個對他們個人非常有意義的問題，大約持續(xù)20到45分鐘。每一輪結束的時候，一個人仍然留在這個桌子上作為主持人，另外三個串到其他的桌子。桌子的主持人歡迎到這個桌子的新參與者并和他們共享此前的會議精華，新參與者敘述他們帶來的會議線索——這個桌子的討論繼續(xù)進行，并隨著新一輪討論的開始得到加深。第二輪結束的時候，根據咖啡館的設計，參與者回到他們原來的桌子或者繼續(xù)轉到其他的桌子開始新一輪的討論。在后來的幾輪討論中他們探究新的問題或者深入原來的問題。三輪或更多輪以后，整個小組集合在一起分享并探究出現(xiàn)的主題、領悟和學習結果，通過圖表或者其它方法將整個小組的共同智慧顯示給每個人，這樣他們都可以思考這個房間提出的問題。到這里，會議可以結束，也可以開始新一輪的問題探究或質詢（朱尼特·布朗，伊薩斯·戴維，2005）。
3.2.2世界咖啡屋的七個設計原則
提出會議內容——明確交流目標和參加人數(shù)以及參加會議的地點。
創(chuàng)造宜人的環(huán)境——提供一個熱情的、安全的、人性化的環(huán)境。
探究相關問題——特別注意對于參與者來說最重要的問題。
鼓勵每個人的貢獻——鼓勵每個人有意義的參與并且有實在的期望。
糅合、聯(lián)系不同的觀點——鼓勵不同的觀點并且探究不同觀點的相互聯(lián)系。
一起聆聽、洞察問題并加深對問題的理解——在所有參與者的觀點和激情的共鳴中出現(xiàn)的團體觀點內化。
接受并分享共同的發(fā)現(xiàn)——將團體的共同智慧顯性化。
4 促進團隊深度匯談的方法和工具
4.1 思維導圖
思維導圖最初是由20世紀60年代英國人托尼·巴贊（Tony Buzan）創(chuàng)造的一種筆記方法，和傳統(tǒng)的直線記錄方法完全不同，它根據人腦活動的自然結構，以直觀形象的圖示建立起各個概念之間的聯(lián)系，利用圖示的方法來表達人們頭腦中的概念、思想、理論等，是把人腦中的隱性知識顯性化、可視化，便于人們思考、交流和表達，以提高學習和工作效率的工具。它之所以適合團隊學習深度匯談是因為思維導圖可以使知識外顯，促進交流。人們在進行交流時外化知識的抽象程度不同，外化知識的情景也不盡相同，有時候使用不同的言語描述同樣一個實例，有時候又以同樣的詞句指代不同的事物，從而導致人們交流時的困難不僅僅在于如何表達自己的思想，而更多的在于如何讓別人理解自己表達的思想，因此就需要一種可視化的工具將知識外化，以更直觀的方式表示出來，從而加速群體的信息共享和知識建構，這種工具就是思維導圖。
創(chuàng)意
重畫
建立自己的風格
以箭頭連接相關分支
畫出分支
寫明主題
用關鍵詞表示內容
用顏色、圖畫等符號表示內容
繪制思維導圖的步驟：
圖1 繪制思維導圖的步驟
開始就把主題擺在中央。在紙中央寫出或畫出主題，要注意清晰及有強烈視覺效果。
向外擴張分枝。想象用樹形格式排列題目的要點，從主題的中心向外擴張。從中心將有關聯(lián)的要點分支出來，主要的分枝最好維持五到七個。近中央的分枝較粗, 相關的主題可以用箭號連結。
使用“關鍵詞”表達各分枝的內容。思維導圖的目的是要把握事實的精粹, 方便記憶。不要把完整的句子寫在分枝上，多使用關鍵的動詞和名詞。
使用符號、顏色、文字、圖畫或其它形象來表達內容。用不同顏色、圖案、符號、數(shù)字或字形大小表示類型、次序等；圖像愈生動活潑愈好；盡量用容易辨識的符號。
用箭頭把相關的分支連起來。以立體方式思考，將彼此間的關系顯示出來。如在某項目未有新要點, 可在其它分支上再繼續(xù)。只須要將意念寫下來，保持文字的簡要，不用決定對錯。
建立自己的風格。思維導圖并不是藝術品, 所繪畫的東西能助你記憶, 才是最有意義的事。
重畫能使思維導圖更簡潔, 有助于長期記憶——同一主題可多畫幾次,不會花很多時間,但你很快會把這主題牢牢的記住。
盡量發(fā)揮視覺上的想象力，利用自己的創(chuàng)意來制作自己的思維導圖。
此外，思維導圖還可以用來輔助以下的任何一種深度匯談的方法。
4.2 頭腦風暴法
頭腦風暴法（Brain Storming），又稱智力激勵法，它是由美國創(chuàng)造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。它是一種通過小型會議的組織形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風暴”（魯開銀，2005）。
4.2.1 頭腦風暴成功的原則
延期并不給予對觀點的評判；鼓勵狂熱的和夸張的觀點；重點是數(shù)量，不是質量，在此階段有價值；在他人提出的觀點上建立新觀點；每個人和每個觀點都有均等的價值。
篩選階段（選出最佳方案）
熱身階段（創(chuàng)造自由氛圍）
準備階段（選定問題及其解決目標）
明確問題（介紹待解決的問題）
重新表述問題（歸納整理找出新創(chuàng)意）
暢談階段（創(chuàng)意階段）
4.2.2 操作程序
圖2 頭腦風暴的操作程序
準備階段：找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。人員：5－10人為宜；時間、地點、問題、資料、要達到的目標等提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。
熱身階段：目的是創(chuàng)造一種自由、寬松、祥和的氛圍。
明確問題：主持人扼要地介紹有待解決的問題。
重新表述問題：經過一段討論后，為了使大家對問題的表述能夠具有新角度、新思維。主持人通過記錄的整理和歸納，找出富有創(chuàng)意的見解，以及具有啟發(fā)性的表述，供下一步暢談時參考。
暢談階段：暢談是頭腦風暴法的創(chuàng)意階段。
篩選階段：會議結束后的一二天內，主持人應向與會者 了解大家會后的新想法和新思路，以此補充會議記錄。然后將大家的想法整理成若干方案，經過多次反復比較和優(yōu)中擇優(yōu)，最后確定1－3個最佳方案。
在這個過程中，思維導圖用來支持頭腦風暴的可能有：將頭腦風暴所圍繞的問題作為中心話題；將大家發(fā)表的每個意見作為分支；將同一類的意見歸類在一個分支下，或者涂上同樣的顏色；將有聯(lián)系的觀點劃線，并標注出他們的聯(lián)系；篩選出有意義的觀點并用特殊的顏色做標記等等。
4.3 “智慧墻”
“智慧墻”又稱“大墻”，是《第五項修煉》中提到的一種系統(tǒng)思考工具。七十年代后期，系統(tǒng)動力學的前輩米多斯主持一個三小時的研討會，主題為第三世界的營養(yǎng)不良問題。與會者以白紙貼滿一面大墻，然后大家就某項正在思考解決的問題，一起繪出所有的因果回饋關系。從而實現(xiàn)系統(tǒng)思考，發(fā)現(xiàn)問題的開放性（彼德·圣吉，1995）?，F(xiàn)在，我們把“智慧墻”作為開展團隊學習的工具，首先針對一定的議題，與會者分別匿名的、獨立的寫下個人的意見，然后由主持人收集、整理貼到墻上，最后大家交流討論并由主持人作點評。它是進行信息交流共享的一種新形式，是開展團隊學習的一種新方法。
巡回閱讀添加新想法
公布議題
分發(fā)紙和筆
在紙上寫意見
點評、討論
收集整理卡紙并分類張貼
4.3.1 具體使用程序
圖3 “智慧墻”的使用程序（魯開垠，2005）
會議一開始首先由主持人公布討論議題。會議規(guī)模以20人左右為宜。
給與會人員發(fā)一枝較粗的彩色水筆和多張白紙條。
每張紙條上只提一條具體意見，寫一句話。
收集紙條，分類，篩除個別空話、大話、套話紙條后將同類意見按同一列粘貼在一面潔白的大墻上。
大家在墻邊巡回閱讀，并將自己的新想法寫在紙上并貼到墻上。
由會議主持人點評。必要時可請?zhí)岚溉俗约鹤鹘庹f，別人也可提問題和發(fā)表評論引發(fā)會場熱烈探索、交流、輕松、互動的學習氣氛。
在此過程中可以使用思維導圖的地方有：首先畫出中心議題；收集大家的意見進行整理并畫在大墻上，將其中有聯(lián)系的聯(lián)線，并且對重要的意見用亮色標記；大家在墻邊巡回閱讀，將自己新的想法寫在某個意見下面，作為它的并行或者下一層分支等等。
4.3.2 “智慧墻”成功的關鍵因素
討論議題的確定。討論的議題不宜過多，最好一次一個；議題要有意義，可探討。
會議主持人。主持人在會議中起著非常重要的作用，所以對主持人的要求也比較高。主持人的點評是即席進行的，這就要求主持人有廣博的知識和豐富的管理實踐經驗，通曉全局，做到厚積薄發(fā)，詳略得體，深淺有度，畫龍點睛，擊中要害。
4.4 左右手欄
左右手欄也稱為左手欄，在《第五項修煉》中曾有論述，是指我們針對一次不滿意的溝通，將現(xiàn)實所說的話寫在紙的右邊，將我們想說而沒有說得話寫在左邊，左右對比以洞察我們的內心假設，發(fā)現(xiàn)交流失敗原因的方法。它是一項效果強大的反思技巧，通過在對話與共享左手欄的過程中了解自己及對方的假設，促進有意義對話與探詢，以此“看見”我們的心智模式在某種狀況下怎樣運作的，暴露出我們看待問題最原始的想法。
4.4.1 左右手欄的實現(xiàn)步驟：
在右手欄按時間真實地記錄當時溝通的對話內容
選擇主題（一次不滿意或無效的溝通）
在左手欄寫下和右手欄對應的時間想說未說的話
對照作右手欄反思失敗的原因圖4 左右手欄的實現(xiàn)步驟
選擇一個特定的情況——在工作或生活中一次失敗的交流經歷、一次不滿意或無效的溝通經歷。
右手欄寫下當時真實的對話內容。將一張紙對折，按時間順序在右半邊寫上你在這次交流過程，要求很詳細的回憶當時發(fā)生的背景、雙方爭論的對話并把各個細節(jié)詳盡記錄。
左手欄寫下在上述對話各階段中，自己想說卻沒有說出來的話（務必寫自己的真實想法以及產生這些想法的直接原因）。
以左手欄所列的資料來反思，為什么當時說出來的話沒有反映出自己內心真正的想法？沒有說出來的那一部份應該如何來表達比較恰當？為什么當時不說出“左手欄”那一部份？像這樣做的代價是什么？另一個人的左手欄是什么樣子？
4.5 六頂思考帽
著名思維專家德·波諾發(fā)明的以角色扮演為核心的“六頂思考帽”也是促進團隊深度匯談的有效工具。六頂思考帽是平行思考的一種工具，平行思考的全部主旨就在于，使每個人的經驗和智慧都運用到每個方向的思考之中。如下圖，德.波諾分別用六頂不同的帽子代表六種不同的思維方向，在同一時間大家都應戴上同一種思考帽思考，在另一時間大家再都戴上另一種顏色的思考帽，通過不同思維視角的轉換，全面地認識事物。
圖5 六頂思考帽
白色思考帽：代表中性和客觀；戴白色思考帽的人思考的是客觀事實和數(shù)據，將主觀推測、感情或判斷排除在外。
紅色思考帽：代表情緒、直覺和感情；戴紅色思考帽的人表達的是對一件事、一個問題感性的、情緒的看法。
黑色思考帽：代表冷靜和嚴肅；黑色思考帽意味著小心和謹慎，戴上它的人專著的分析某個觀點或決策可能的風險或負面成分所在。
黃色思考帽：代表陽光和價值；戴上黃色思考帽的人以樂觀、充滿希望的積極的視角，積極思考事物可能帶來的美好或正面的結果。
綠色思考帽：代表豐富、肥沃和生機；戴上綠色思考帽的人以不同于以往的創(chuàng)新的視角思考問題。
藍色思考帽：藍色是冷色，也是高高在上的天空的顏色，在萬物的上方總攬全局。戴上藍色思考帽的人要關注整體思考過程，讓戴其他思考帽的人能夠充分表達自己（德·波諾，2003）。
4.5.1 六頂思考帽的使用形式
第一種：針對一個主題，每個人自由選擇一頂帽子并發(fā)言。
第二種：六頂帽子可以一個接一個地按序列使用。針對一個主題，在每個階段要求所有的討論者都用同一種帽子發(fā)表看法，然后統(tǒng)一改變帽子顏色，轉入下一討論階段。
第三種：每個人可以提出要求，請其他人或某個人戴上特定顏色的帽子發(fā)表看法。
當然，無論哪種使用形式，盡量地使用多種顏色帽子從而全面看問題，當然也可以根據需要選擇特定顏色的帽子，沒有必要每一頂思考帽都要使用。
4.5.2 使用中注意的問題
六頂思考帽代表的是思考的方向而不是對已經發(fā)生事件的描述。同時帽子是用來指引思考方向的，而絕不能作為“分類標簽”，說“某人是用黑色思考帽的人”，或者說“某人屬于綠色思考帽類型”都是錯誤的，使用六頂思考帽的主旨是要每個人都要觀看各個方向。另外，平行思考要求任一時刻每個人都看著同一方向，但是這個方向是可以改變的。因此，在同一時間大家都應戴上某一種顏色的思考帽思考，在另一時間大家再都戴上另一種顏色的思考帽，指定某個人用這種思考帽，另一個人用那種思考帽的方法是不正確的。
五種工具的比較
表1 五種工具的比較
思維導圖
頭腦風暴
智慧墻
左右手欄
六頂思考帽
突出的優(yōu)點
發(fā)散性思維工具
符合人腦思維結構
將知識顯性化便于共享、交流
激發(fā)創(chuàng)造性思維
是一個系統(tǒng)思考的工具
反思自己的心智模式
探尋別人的假設，促進交流
是一個“平行思維”工具
提高思維效率
促進反思
使用的形式
筆記、畫圖
小型會議
將寫有意見的紙貼到墻上
將實際說的、心里想的話分別寫在對應的兩欄里
依據思維框架的六個方面進行角色扮演
結合方式
結合頭腦風暴、智慧墻、六頂思考帽等方法使用
結合思維導圖或智慧墻
結合思維導圖、六頂思考帽等使用
作為其它方法的反思工具
提供其它方法的系統(tǒng)思考框架
共同點
所有參與者都有共同的奮斗目標；需要絕對“安全”的環(huán)境；彼此的伙伴關系，相互信任是前提；試圖將思維顯性化，將知識可視化，
5 結論
本文以深度匯談為中心，介紹了一個團隊進行深度匯談的幾種促進交流的方法和機制。我們在實踐中進行團隊學習的時候，深度匯談的方法要靈活掌握，要根據我們團隊學習交流的需要和現(xiàn)有的條件，選擇合適的方法，以達到知識共享、交流的目的。事實上很多時候各種方法都可以結合使用。本文僅僅是初步介紹了幾種工具的使用理念，具體的細節(jié)、注意的問題等還需要進一步的探討。
參考文獻
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