擁有4000多位員工的第三棉紡廠，廠長(zhǎng)王木楠辦事果斷，敢罰敢管。1997年，王廠長(zhǎng)剛上任時(shí)，工廠勞動(dòng)紀(jì)律渙散、生產(chǎn)秩序混亂、連續(xù)3年虧損。他狠抓紀(jì)律、重獎(jiǎng)重罰，初見(jiàn)成效，上半年超額完成15%經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。他進(jìn)一步加大獎(jiǎng)罰力度，對(duì)工作滿意的當(dāng)場(chǎng)開(kāi)獎(jiǎng)，工作稍有失誤，即扣除當(dāng)月獎(jiǎng)金甚至全額工資。員工們開(kāi)始逐漸產(chǎn)生抵觸，有一次王廠長(zhǎng)一次處罰了31名員工，布告剛貼出，即被員工撕光。又一次，一天撤職了5位科長(zhǎng)。沒(méi)有被處罰的員工也開(kāi)始產(chǎn)生不滿，結(jié)果對(duì)王廠長(zhǎng)有怨言的越來(lái)越多，開(kāi)始出現(xiàn)消極怠工和小規(guī)模的罷工。已經(jīng)扭轉(zhuǎn)的業(yè)績(jī)又開(kāi)始下滑。年終虧損比1996年更多?？偣緦?duì)此作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)查。并于1997年底，年去了王木楠的廠長(zhǎng)職務(wù)。
1998年，總公司任命李金龍出任廠長(zhǎng)，李金龍作了比較充分的思想準(zhǔn)備，來(lái)到工廠后又進(jìn)行了為期1周多的調(diào)查。李廠長(zhǎng)實(shí)行“嚴(yán)格管理+微笑管理”。每天早晨在大門(mén)口迎接工人，與工人一起在食堂排隊(duì)買飯。并規(guī)定，干部自己帶板凳乘班車，把座位讓給一線員工。逐漸緩和了員工情緒。業(yè)績(jī)開(kāi)始慢慢回升。李廠長(zhǎng)自己經(jīng)常加班，而且經(jīng)常深入生產(chǎn)一線。慢慢地，工人覺(jué)得李廠長(zhǎng)很親切，也愿意與廠長(zhǎng)講話了，并常常提出一些建議，無(wú)論建議是否有意義，李廠長(zhǎng)都會(huì)認(rèn)真聽(tīng)。1998年底，開(kāi)始扭虧。1999年開(kāi)始盈利。生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量都走向正常發(fā)展?fàn)顟B(tài)。李廠長(zhǎng)把他的管理方法總結(jié)為：“以愛(ài)為核心的第一要素工作法”。
問(wèn)題：討論兩個(gè)廠長(zhǎng)的管理理念、方法、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)差異。
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