hi，我是熵減，見字如面。
近日，阿里在繼年初3月份的1+6+N的戰(zhàn)略變革的基礎上，對持續(xù)建設和運營8年的中臺的調(diào)整終于落地了。
阿里對中臺的這一舉措，引發(fā)了外界對于中臺戰(zhàn)略是否還有意義的大量質(zhì)疑和討論。
甚至有人將中臺戰(zhàn)略稱之為自欺欺人的一場騙局。
中臺戰(zhàn)略真的是一場騙局和鬧劇嗎，中臺還有沒有未來呢？這個問題是非常值得我們思考的，下面說說我的一些方法。
阿里集團的整個中臺體系，被分流和拆解到新的子業(yè)務集團之中，具體的變化如下：
阿里自2015年提出“小前臺，大中臺”的戰(zhàn)略后，一直是業(yè)內(nèi)中臺戰(zhàn)略的倡導者和實踐者。然而，隨著環(huán)境的變化和業(yè)務的發(fā)展，在2023年做出組織和戰(zhàn)略的調(diào)整，對中臺做出大規(guī)模的分拆和下放。
阿里巴巴拆分中臺的原因主要有兩個方面：
因為，隨著行業(yè)的競爭加劇和用戶需求的不斷升級，阿里面臨著更多的挑戰(zhàn)和機遇。在這樣的環(huán)境下，阿里也需要更加快速地響應市場變化，更加精準地滿足用戶需求，更加有效地利用數(shù)據(jù)和技術。
而過去的整個集團的“大中臺”的模式，在一定程度上限制了各業(yè)務線的創(chuàng)新能力和試錯空間。
因為中臺需要為各業(yè)務線提供通用的底層框架和技術支持，而不同的業(yè)務線有不同的特點和需求，如果完全依賴于中臺，可能會導致資源浪費、效率低下、響應遲緩等問題。
因此，在中臺體系成熟，環(huán)境發(fā)生變化時，阿里通過拆分中臺，讓各業(yè)務集團擁有自己的技術和職能建制，從而提高各業(yè)務集團的自主性和靈活性，讓他們能夠更好地專注于自身的核心競爭力，更好地探索新業(yè)態(tài)和新模式。
在我看來，對于阿里集團如此復雜的業(yè)務中，將相對成熟中臺體系，拆分和下放到相對聚焦的業(yè)務子單元中，不意味的中臺戰(zhàn)略的徹底失敗，只是中臺能力已經(jīng)深入到了日常之中。
首先，要考慮的第一個問題：阿里拆分中臺意味著什么？
如果我們將拆分和下放，就看為中臺戰(zhàn)略的失敗，甚至將其定位為一場騙局，這顯然不是一個客觀理性的看法。
首先，阿里巴巴的中臺體系，在過去幾年取得了顯著的成果，幫助阿里巴巴實現(xiàn)了快速而持續(xù)的發(fā)展。根據(jù)阿里巴巴2022年財報顯示，阿里巴巴的年度活躍消費者達到了10.8億人，年度交易額達到了9.2萬億元人民幣，年度收入達到了7,143億元人民幣，同比增長41%。
其次，隨著市場環(huán)境的變化和競爭對手的崛起，阿里也面臨著新的挑戰(zhàn)和壓力。一方面，阿里需要應對消費者需求的多樣化和個性化，以及新興領域如社交電商、直播電商、跨境電商等的發(fā)展。另一方面，阿里需要應對監(jiān)管政策的變化和競爭對手如拼多多、京東、美團等的沖擊。這些因素都要求阿里巴巴在保持規(guī)模效應和協(xié)同效應的同時，也要增強靈活性和創(chuàng)新性。
第三，，阿里在8年后的今天，做出拆分中臺的舉措，并不是簡單的放棄中臺戰(zhàn)略，而是對中臺戰(zhàn)略的一次調(diào)整和優(yōu)化。將原本集中在中臺系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)、技術和能力分散到各個業(yè)務線中，讓每個業(yè)務線都擁有自主權(quán)和決策權(quán)，并根據(jù)自身特點和市場需求進行定制化和優(yōu)化。這樣做既可以保證每個業(yè)務線都能快速響應市場變化和消費者需求，又可以避免出現(xiàn)重復建設和資源浪費。
在我看來，拆分中臺并不意味著中臺戰(zhàn)略的徹底失敗，而是面對新的挑戰(zhàn)，對中臺戰(zhàn)略的一次調(diào)整和優(yōu)化。
中臺戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過構(gòu)建統(tǒng)一的平臺和標準，實現(xiàn)資源的集中和共享，提升組織的效率和創(chuàng)新能力。這一點在當今復雜多變的市場環(huán)境下仍然具有重要意義。
中臺戰(zhàn)略的倡導者和實踐者的阿里，今天將集團的中臺給拆了，那中臺還有未來嗎？在未來，企業(yè)還需不需要建設中臺了，以及你的中臺也是不要拆了呢？
回答這個問題，我們還需要回顧到中臺戰(zhàn)略的本質(zhì)：中臺戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種組織架構(gòu)和管理模式，其目標是通過復用提高企業(yè)整體的效率。
從這個意義上，阿里并沒有放棄能力復用的理念，而只是將其從集團層面，下沉到各子業(yè)務集團之中。在業(yè)務更為相近的子業(yè)務中，能力復用的可能性會更大，也會更有價值。
也就是說，在拆分后的架構(gòu)下，各業(yè)務集團仍然可以建立自己的技術和業(yè)務中臺，并與其他業(yè)務集團進行協(xié)同和共享。
在這個過程中，各業(yè)務集團有了更大的決策權(quán)和選擇權(quán)，可以根據(jù)自身的實際情況來決定是否使用其他業(yè)務集團提供的中臺能力，或者是否向其他業(yè)務集團輸出自己的中臺能力。
這樣既保證了資源的復用和協(xié)同，又保證了資源的靈活配置和優(yōu)化利用。
從阿里拆分中臺來看，預示了中臺未來將走向更加開放和生態(tài)化的發(fā)展方向。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢，那些擁有強大技術實力和行業(yè)經(jīng)驗的企業(yè)獲得了一個機會，通過將自己打造成一個開放平臺或生態(tài)系統(tǒng)，為其他企業(yè)提供各種服務或解決方案。
譬如，在金融領域，螞蟻集團就是一個典型例子；在零售領域，京東就是一個典型例子。這些企業(yè)通過開放自己的技術、數(shù)據(jù)、資源等能力給外部合作伙伴或客戶，實現(xiàn)了價值共創(chuàng)和共享，并形成了良性循環(huán)。
中臺戰(zhàn)略的意義和價值，不會隨著阿里拆分中臺，就徹底的淪落為騙局，在未來依然是有價值和意義的。
當然，在中臺的實踐之中，也會面臨著問題和挑戰(zhàn)。譬如：
諸如以上的這些問題，都需要企業(yè)根據(jù)自身的特點和環(huán)境，來尋找合適的解決方案。
可見，沒有一種固定不變、適用于所有情況的中臺模式；不同企業(yè)、不同行業(yè)、不同階段都需要根據(jù)自身需求來調(diào)整、優(yōu)化、創(chuàng)新自己的組織架構(gòu)；只有這樣才能真正發(fā)揮出中臺戰(zhàn)略所帶來的效率提升、創(chuàng)新驅(qū)動、價值創(chuàng)造等優(yōu)勢。
無論是搭建中臺，還是拆分中臺，都是為了適應環(huán)境的變化，在變化中主動求變、適應市場、優(yōu)化組織、提升效率、增強競爭力、釋放潛力、創(chuàng)造價值、開拓未來。
中臺并沒有徹底失敗，只是其已經(jīng)隱入為組織的暗能力。
中臺戰(zhàn)略的價值，不會因為阿里的拆分而全盤地被否定掉的。
因為，回歸到中臺的本質(zhì)來說，能力體系的復用，無論在什么時候，都是具有一定的價值的。
中臺戰(zhàn)略并沒有過時或失敗，反而在當今的數(shù)字化時代，仍然具有重要價值和意義的。
可預見的時，在未來，中臺依然會存在，也會繼續(xù)的發(fā)展，只是中臺可能會向著更加開放和生態(tài)化的方向而演進。
我相信，在未來，“小前臺” 依然會有無限的可能，“大中臺” 也依然會有無限的價值。
