績效考核是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，但如今績效考核已經(jīng)成為了經(jīng)理以及員工最討厭的工作之一。在績效考核不得人心的情況下，有些公司已經(jīng)廢除了績效考核制度，比如微軟。但大多數(shù)公司的人力資源部門仍然制定一些常規(guī)的考核方式，而效果往往不盡如人意。
原因
1.平時(shí)并沒有自由的反饋的渠道
2.平時(shí)并沒有得到有價(jià)值的輸入
3.“人”和“績效”之間的界限似乎并不是那么清楚
4.績效評估容易造成一種高壓和焦慮的氛圍
為什么會這樣
在谷歌首席人才官LaszloBock在其所著的《WORKRULES》里有這么一段話：
“今天的績效管理體系最大的問題在于它們替代了切實(shí)管理員工的關(guān)鍵行動。換言之，多數(shù)組織采用的績效管理都成為了墨守成規(guī)的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理和管理。員工恨它，經(jīng)理恨它，就連人力資源也恨它?！?/p>
績效究竟如何管理，如何提高?
人力資源部門應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)的以考核為主的績效管理方式，將更多的精力放在建立正確的績效目標(biāo)，和員工的溝通和激勵(lì)上，關(guān)鍵要點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：
1. 利用OKR對目標(biāo)進(jìn)行不斷溝通
2. 定期1對1面談，促進(jìn)員工成長
3. 高頻調(diào)研，聽取員工聲音，提高敬業(yè)度
4. 即時(shí)肯定，不定時(shí)贊賞
5. 360反饋，注重反饋而非考核
企業(yè)績效的達(dá)成應(yīng)該是過程管理驅(qū)動，而非結(jié)果考核驅(qū)動，人力資源從業(yè)者一定要扭轉(zhuǎn)這個(gè)思路，將更多的精力投入到如何創(chuàng)建良好的溝通文化，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力上面，而非建立考評標(biāo)準(zhǔn)上面。
實(shí)際案例說明？
沒有老板不重視的人力資源，只有老板不重視的人力資源部。相信這句話在對于很多企業(yè)，特別是HR管理者來說，一點(diǎn)都不陌生。
但話說回來，人力資源工作確實(shí)也太難做了。老板不重視，各部門不配合，又經(jīng)常說人力資源部就只是個(gè)花錢的部門，創(chuàng)造不了價(jià)值還經(jīng)常做些沒用的東西，來增加我們的工作量。人力資源管理者確實(shí)煩惱到極點(diǎn)。
其實(shí)，人力資源的工作并不是毫無價(jià)值可言。
人力資源管理，管理的不是人力資源，而是整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營。
職業(yè)生涯規(guī)劃，規(guī)劃的也不是職業(yè)生涯，而是整個(gè)人生。
員工關(guān)系，不是處理員工投訴，而是滿足員工的人性訴求。
工資薪酬，不是給員工發(fā)錢，而是分錢。
績效考核，不是考核員工的績效，而是激勵(lì)員工創(chuàng)造更高的績效！
一套富有價(jià)值的績效方案，應(yīng)該是充滿激勵(lì)性，增長性的。方案一導(dǎo)入就能夠讓員工對績效產(chǎn)值充足的動力，調(diào)動起大家的積極性。如果一味的追求方案的公平性、規(guī)范性，只能說這套績效方案太簡單、太流于形式的，價(jià)值顯然不大。
拿某家生產(chǎn)型企業(yè)的績效方案設(shè)計(jì)為例：
設(shè)計(jì)崗位：生產(chǎn)經(jīng)理原方案（傳統(tǒng)模式）：
1、 薪酬構(gòu)成：月基本工資2000元/月+月績效工資1000元/每月+年度業(yè)績獎金5000元/每年
2、 月基本工資計(jì)算方法：月基本工資÷規(guī)定月出勤天數(shù)×實(shí)際出勤天數(shù)計(jì)算；
3、 績效考核方案如下：
這么設(shè)計(jì)的方案弊端：
1、生產(chǎn)經(jīng)理只會做與方案職責(zé)相關(guān)的事，別的事情一概不理；
2、生產(chǎn)經(jīng)理只在工作時(shí)間內(nèi)做事，想各種辦法拒絕更多的工作；
3、生產(chǎn)經(jīng)理忙于做事，并沒有以結(jié)果為導(dǎo)向。
生產(chǎn)經(jīng)理為什么會出現(xiàn)這種情況，是本身就這樣的還是說方案導(dǎo)致的呢？
我們來一起分析
1、傳統(tǒng)薪酬的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)：
基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎勵(lì)等
2、這種設(shè)計(jì)方案的缺點(diǎn)：
1）彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎卮螅绶菢I(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)70%-80%。
2）無法衡量：員工收入與顯性價(jià)值不能相對有效地衡量出來。
3）薪酬與員工價(jià)值失衡：價(jià)值應(yīng)等于價(jià)格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果沒有與收入成對等關(guān)系。
新的方案（薪酬全績效模式KSF）：
每一項(xiàng)指標(biāo)都是以結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)計(jì)
KSF設(shè)計(jì)原理：
1）提升薪酬的彈性，彈性部分占80%以上：越有彈性的部分越具有創(chuàng)造性和激勵(lì)性。
2）將員工的價(jià)值進(jìn)行明確指引，將價(jià)值分類定價(jià)，創(chuàng)造多少價(jià)值獲取相應(yīng)的薪酬回報(bào)。真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報(bào)。
3）將產(chǎn)值量化與價(jià)值量化相結(jié)合，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，深入分析價(jià)值模式與產(chǎn)值關(guān)系，讓兩者相得益彰。
實(shí)施效果：
1、產(chǎn)品不合格率：導(dǎo)入KSF三個(gè)月后，馬上從9.3%降到4.1%，車間主管原來在車間的時(shí)間每天約4小時(shí)（其他時(shí)間均在辦公室喝茶聊天），現(xiàn)在每天8小時(shí)都在生產(chǎn)現(xiàn)場嚴(yán)格把關(guān)質(zhì)量，產(chǎn)品不合格率迅速下降。
2、產(chǎn)量：導(dǎo)入KSF兩個(gè)月后，產(chǎn)量達(dá)到公司目標(biāo)。生產(chǎn)經(jīng)理身先士卒帶頭加班加點(diǎn)，每月開動員會，積極配合公司在生產(chǎn)線推行積分式管理。
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