| 第一講:執(zhí)行力的衡量標準 —— 按質按量完成自己的工作任務 改革開放以來，所有企業(yè)都非常熱衷于學習，企業(yè)內部有很多的培訓，企業(yè)在每一個階段都有不同的需求，前陣子大家首先探討的是管理團隊，后來發(fā)現(xiàn)這個團隊需要看不見的軟件也就是企業(yè)文化來推動，于是大家又來探討企業(yè)文化的問題；后來大家看到世界企業(yè)與我們國家的企業(yè)開始競爭的時候，我們又開始探討企業(yè)變革的問題；后來我們發(fā)現(xiàn)領導的一句話，墻上的一句標語不能貫徹下去的時候，我們又開始講執(zhí)行力。 “執(zhí)行力”本來不是中國常用的字，它是從“”翻譯過來的，按中國人的習慣是叫“貫徹力度”。最近，在國內上演一個連續(xù)劇叫《走向共和》，這個連續(xù)劇給我們很多反思。在看《康熙王朝》，《雍正王朝》，哪怕是《宰相劉羅鍋》，我們都會很過癮，但一看《走向共和》，不是割地就是賠款，總覺得心中很郁悶，我就利用這個連續(xù)劇談兩個問題，也就是與今天的執(zhí)行力有點關系的問題。首先先看這里的兩句話：慈禧太后揮霍北海海軍軍費，而明治天皇則拿出自己的私錢來擴建海軍，一天只吃一頓飯。這個問題說明了，中日戰(zhàn)爭的勝負不是靠武器，而是靠人。 日本這個國家天生就沒有資源，它始終與我們處在一種很微妙的關系中。我研讀中國近一百年來的歷史，發(fā)現(xiàn)一個很有意思的事情，當中國強大或正要強大的時候，中日就要發(fā)動戰(zhàn)爭。大概由日本覺得他們的資源天生要仰賴中國造成的吧。 目前，中國只剩下臺灣問題了，假設在這個問題上又發(fā)生一場中日戰(zhàn)爭，我們假設時間定在2015年左右，那么我們思考一下，中國有沒有做好準備呢？中國與大和民族的真正差異在哪里呢？ 甲午戰(zhàn)爭后，當時有句話很有意思 ，“被打敗的老師想勝利的學生學習”。結果中國就派了很多留學生到日本去學習，中國的留學生認為只要把共和體制引進來就好了。他們沒有想到改造國民性是很重要的。其實全世界的人的智商都是查不多的，關鍵是在于人的思想和觀念。我們沒有理由不是世界強國，也沒有理由幾次輸給日本。中國的國民性應該要強大起來。一個企業(yè)也是如此，執(zhí)行力這個問題說穿了就是思想，觀念，只有改造了員工的思想，才能解決第二個問題，就是很多人一聽到執(zhí)行力，就說底下執(zhí)行不好，好像董事長，總經理沒有事情一樣，其實不是，執(zhí)行力不好要從上開始檢討，所以執(zhí)行力就是上下左右都要一起貫徹。什么時候領導與員工一起座下來探討執(zhí)行力，這才叫真正的研究執(zhí)行力。 1、三位企業(yè)家對管理的看法 首先看一下柳傳志，先簡單地介紹一下他，在2003年國內最具影響力企業(yè)家的評選中，名列第二的就是柳傳志。他對執(zhí)行力的看法是這么一句話“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當?shù)膷徫簧?#8221;，這是他對執(zhí)行力的一種看法。柳傳志找到誰去執(zhí)行呢？他提拔了楊元慶。我們看看楊元慶的介紹，1964年11出生于安徽，浙江人，中國科技大學計算機碩士，去年他當選中國杰出企業(yè)家第一名。他所領導的聯(lián)想電腦96年成為國內個人電腦第一名，96年開始聯(lián)想電腦成為國內第一，這個記錄一直維持到今天。楊元慶說影響他成長最大的人一個是我的父親，一個是聯(lián)想的總裁柳傳志。這說明柳提拔了楊，楊把柳希望貫徹了下來。這就是柳對執(zhí)行力的看法。 我們再來看看杰克·韋爾奇，他是通用退休的CEO，他說“GE最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的做法，摒棄所有美麗外殼的計劃和預算”。他認為所謂執(zhí)行力就是把所有妨礙執(zhí)行力的做法，妨礙執(zhí)行力的美麗空殼子統(tǒng)統(tǒng)拿掉。在中國，我們第一個就是把國企拿出來改革，一個是把國企拿出來轉制，所有很多股份公司都在紛紛上市。我們都是中國人，在中國一般的企業(yè)都大大少少存在一些官僚主義，所謂官僚主義就是吃飯時注意領導坐在那里是一種官僚，開會的時候注意領導坐在那里是官僚，什么事情功從上開始，過從下開始。今天我們都說與國際接軌，不單是硬件的接軌，更重要的是軟件的接軌。 第三個老板就是，邁克爾·戴爾，他說的所謂執(zhí)行力是什么呢，就是員工在每一個階段都一絲不茍地切實執(zhí)行。在國內，我們企業(yè)都很重視執(zhí)行力。但是，他們可能只在某一個階段會很重視，在某一個階段又不重視了。事實上，企業(yè)應該在每一個環(huán)節(jié)，每一個細部，每一個人都要執(zhí)行到位，力求完美。他還很年輕，報刊雜志都沒有報道他是否有接班人。但這并不重要。 2、案 例 平安保險董事長馬明哲和伊利集團董事長鄭俊懷 我們看一下執(zhí)行力的定義。大學教授非常喜歡把一個簡單的問題搞得很復雜，以示他做了很多的研究。但是今天，我們做企業(yè)，做管理，我的想法是要把問題簡單化，越簡單，越容易懂，越容易觸動最好。執(zhí)行力最簡單的定義是什么？執(zhí)行力就是按質按量完成自己所被指定的工作和任務。就這四個字羅，按質按量。 我先拿企業(yè)做案例。然后再提出問題，再進行自己的分析。 首先看平安保險。首先看一下它的董事長，2003年最具影響力的中國企業(yè)家評選排名第17位的就是馬明哲。去年平安保險來一個安達信過來的唐小姐，被任命為首席執(zhí)行官，她剛剛任職二個星期就被免職了，我們沒有必要研究為什么會這么快免職的原因，但是我們要知道馬先生有一個特點就是非常強勢。我們看看他對執(zhí)行力的看法。平安保險在這幾年的發(fā)展非常好，它的成長大家有目共賭，馬先生的觀點第一個是：沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力。我們再思考一下：什么是核心競爭力？它靠什么來保障？其實就是靠執(zhí)行力來保障。另外他還提到一個“怪圈現(xiàn)象”，高層怨中層執(zhí)行不好，中層怨下面的員工執(zhí)行不好，其實今天不管高層中層，如果每一個階層，每一個環(huán)節(jié)都一絲不茍，按質按量完成，那么還有什么執(zhí)行力的問題？又有什么好怪來怪去呢。 現(xiàn)在我們再來看一下什么叫做核心競爭力。還記得我剛才說的話嗎。作為一個管理者說什么話要讓底下的人要一聽就懂。朋友們，如果別人問你你們公司有核心競爭力嗎？你怎么回答？這最簡單的定義就是：從顧客的觀點看，我們的東西沒有什么可以替代；從競爭者的觀點看，我們的能力不可模仿。這兩個里面不管講到哪一個都是核心競爭力。 我舉一個例子。就是麥當勞。它有它的核心競爭力。在你們吃薯條的時候，你有沒有注意到它的薯條含糖和含淀粉量都是有嚴格標準的嗎？如果這邊的馬鈴薯不合標準，它寧愿用美國冷凍集裝箱從美國運過來。臺灣的麥當勞不是用臺灣的馬鈴薯，因為臺灣的馬鈴薯不合乎美國的標準，所以他們就是從美國冷凍后運過來的。所以，他們的產品是不可替代的。在麥當勞，牛肉餅20分鐘賣不掉就丟掉。所以，麥當勞和肯底基來中國以后，有很多人學習，可是真正學成功的基本沒有。 中國企業(yè)如果要去模仿，那么你要注意兩個：第一，你有沒有不可替代的東西；第二，你能不能100%地模仿他們。 3、問題——從韓國三星的崛起來看待國人對待執(zhí)行力的態(tài)度 現(xiàn)在我要開始導入自己的問題和分析了。 執(zhí)行力要從領導開始，而領導要以身作則。我們來看看問題。從韓國三星檢討我們國人的執(zhí)行力態(tài)度。我拿韓國三星的崛起，反思中國人執(zhí)行力為什么不好。李健熙是韓國三星的董事長，其實三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將這個兒子送到日本早稻田大學讀書，跟他說到日本好好學習日本怎么做的，回來研究韓國人應該怎樣做。他從日本早稻田大學畢業(yè)之后到韓國三星擔任干部，他爸爸過世之后擔任董事長。他擔任了五年董事長之后，就開始研究公司出了什么毛病，1987年李健擔任三星集團董事長屆滿五年，診斷出各關系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營養(yǎng)失掉。三星建設糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開始就不應該存在。1993年7月李健熙在三星集團東京會議上發(fā)言，“我們三星明顯只有二流水準，簡直太不象話了，為什么需要售后服務呢？為什么不將產品制造到不會發(fā)生問題呢？”“員工制造出不良的產品，也不會丟臉或者生氣”。 終于韓國三星的目標出來了，“2010年以前，三星電子躋身世界前三強：美國GE，日本SONY，韓國三星”.我估計不錯的話，我想2006年這個目標就可以實現(xiàn)。 我們現(xiàn)在來研究一下國人對執(zhí)行力的態(tài)度。我個人認為有四點。 第二，個性上不追求完美。其實完美是一種素養(yǎng)，一種品質。我爸爸喜歡吃飯之后喝點小酒，我在國內買過很多酒給他喝，有一次我買了瓶國內的名酒給他，還很小心的拿著毛衣裹著放在箱里回家，拿回家時一看只剩三分之一了，有三分之二被毛衣喝掉了，因為瓶塞漏了。“差不多、大概、馬馬虎虎、還可以”是中國人的口頭禪。 第四，對“要求標準”不能也不想堅持。 俄國巴倫支海的兩次核艇沉淪都是因為“生銹”。這就是因為沒有在細節(jié)上的堅持。這是可以悲痛，不可原諒的。 4、分析——你如何檢查部署的執(zhí)行力？ ?。ㄟ@里我有六個地方，用連接線把六個句子連成三句話。） 第一：確定項目的總指揮，讓他擁有充分的權利與資源。 美國二次大戰(zhàn)打了一個很窩囊的戰(zhàn)爭，就是越戰(zhàn)。弗蘭克斯是第二次大戰(zhàn)的英雄，是越戰(zhàn)的總指揮，是一級上將，其實一個胡志明并不是很厲害，美國越戰(zhàn)取名為有限度戰(zhàn)爭，讓他們打的縮手縮腳。之后美國不再打有限度的戰(zhàn)爭，總指揮要有很大的權利。 所以，我們檢查部屬的執(zhí)行力的時候，首先要研究一下誰是項目的總指揮，他是否可以充分地調度資源，是否被授權調動一切，是否可以把高端的旨意解碼成可以執(zhí)行的 動作、步驟和細節(jié)？ 第二：每個人都要緊緊地盯住并且隨時調整。這個過程中要養(yǎng)成回報的習慣。國內常常用匯報，講到回報很多人以為是報答的意思，不是，我們說的是回頭報告的意思。所謂回報，是甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。如果下面的員工沒養(yǎng)成回報的習慣，那么進行隨時緊盯?！?/p> 我認為，回報有兩個意義，第一讓上司放心，第二，休正，一旦發(fā)現(xiàn)問題就進行修整。這樣一來就不會脫鉤，不脫鉤就能保證貫徹下去。 第三：做誠實的總結，開會，研討會，公文，報愁少報喜，檢討過錯，檢討過失，檢討損失。每一個季度，沒一個月，每一年都要做總結?！?br> 麥當勞賺了那么多錢，但是第47年終于出現(xiàn)了虧損，將麥當勞嚇了一跳，就將總經理換了下來?，F(xiàn)在大家看到的并不是被換掉的，而是換回來的。他其實退休了，結果他一退休麥當勞就虧錢了，麥當勞請他重新回來操作，畢竟寶刀未老，一回來就開始賺錢了，這證明有時候完全是人的問題。2002年第四個財季，麥當勞出現(xiàn)了上市以來的第一次虧損，但是2003年第一個財季，麥當勞的業(yè)績大幅度的上揚，不同的人有不同的結果。 第二講:執(zhí)行力的三個核心 ——人員流程、 戰(zhàn)略流程、運營流程 再來講執(zhí)行力的三個核心，人員、戰(zhàn)略和運營，我先用華潤集團總裁寧高寧和上海申沃執(zhí)行副總干頻做案例，然后我提出自己的看法，這三個核心到底誰應該在前面。最后我用一封致加西亞的信其實是一篇文章來說明為什么我們在這三個里面有誤失。 1、 案 例 華潤集團總裁 寧高寧 上海申沃執(zhí)行副總 干頻 我們再看一下另一位，上海申沃汽車執(zhí)行副總，是做大客車的，他們的母公司是上海汽車。我們先簡單地介紹一下上海汽車。胡茂元當選中國企業(yè)家第19名，是上海汽車集團的總裁，中國兩個表現(xiàn)最好的汽車公司，一個是上海汽車，一個是長春一汽。申沃是上汽與沃爾沃合作的。干頻認為“企業(yè)目標要變成共識，才能執(zhí)行”。第一，執(zhí)行力要建立在共識之上。 我想說一下精英團隊。精英這個字是法國詞翻譯過來的，還有一個名詞叫精英主義，這個社會都是靠精英起來的。這個精英團隊就是執(zhí)行的主體。 2、人員、戰(zhàn)略、運營我們應該以哪一個為優(yōu)先？ 那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術那一個應該在前面，應該是戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略一旦錯誤，運營得越積極越陷入泥沼越深。我們現(xiàn)在拿一個案例來看一下，聽說我們的手機庫存已經有2000萬，中國的手機都在為外國商家做市場。做手機要從心臟做起——芯片。我們大家都在研究外殼怎么做漂亮，卻不做心臟，這是個致命的弱點。這個東西如果捏在別人的手上，就等于心臟捏在別人的手上，這是我國在發(fā)展戰(zhàn)略時忽視的一點。而諾基亞的成功就是靠完全移動，從心臟到外殼都是自己操辦的，所以戰(zhàn)略非常完美，所以到現(xiàn)在一直是領頭羊。 3、分析：《 致加西亞的信 》一個故事：別問加西亞是誰只管把信送給他 在《自動自發(fā)》這本書里，有一個案例叫《致加西亞的一封信》。美國在19世紀，因為加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后來西班牙的內戰(zhàn)發(fā)生，美國這個國家向來喜歡玩兩手策略，一手勾搭在野黨，一手勾搭執(zhí)政黨。因為當時西班牙反抗領袖不在西班牙，美國總統(tǒng)就寫了一封信給加西亞，情報部門將加西亞的朋友找到了，說這封信是我們總統(tǒng)寫的，麻煩交給加西亞先生。羅文先生說我盡我的力，就揣進了自己的皮囊里。一般人可能會問加西亞是誰？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我有沒有車費？我什么時候去？其實我們的毛病是“問得太多，做得太少”，“講話的一大堆，做事的很少”。我給各位一個很簡單的辦法，回去之后將自己的手下叫過來，聽說波蘭有一個人今后可能當選總統(tǒng)，你去寫一下這個人的資料過來給我，你看一下你的手下會說什么，這個人是誰?。抠Y料在哪里可以查到?。康鹊戎惖膯栴}，問得太多做得太少。 還有一本書叫《沒有任何借口》。他們的有句名言“合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練。” 第三講 國內企業(yè)家在“人員流程”上的缺失 一、原因 我自己想了一下有三個原因： 第一、不具備挑選人才的能力。不太會用人。 首先講第一個，不具備挑選人才的能力。為什么呢？ 用人應該考慮到這個人對公司有什么幫助對我有什么用，如果這二點是否定的答案，看起來再順眼也不行。如果對公司有幫助對我有用，即使看起來再不順眼，也要使用。 ——參考：血型與星座的特點（略） 第三個問題，你有無開發(fā)你的員工的價值？ 接下來，先講案例，再講我的問題。 二、案例： 舉兩個例子。一個是上海波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志，一個是招聘網的CEO劉浩。中國內陸最佳雇主的評選兩位就在其中，波特曼麗嘉酒店給我們的啟示，執(zhí)行力首要在于員工的士氣。他有兩句話，第一句話，執(zhí)行力的重點在提正員工的士氣，執(zhí)行力首重員工的士氣，士氣就是情緒。很多老總都是過于嚴肅，過于莊嚴。插一句話，我覺得老外很注重士氣的激勵，有一次上海摩托羅拉副總是一位美國人，一次帶我們參觀公司廠房，有一個男孩子在焊接線路，那個副總就說了一句話“good boy”，那個人笑一笑?？斐隹跁r看見一個女孩在工作，他馬上打招呼說“nice girl！”，員工也只是笑一笑。各位，你在你公司中，經常會提振你員工的士氣嗎。 另外一句話，“一個公司要先關心員工，員工才會關心顧客，顧客才會對酒店忠誠。”看看波特曼的效果，員工對公司的滿意度原來是88%，現(xiàn)在是 97% ，顧客忠誠度原來是93%，現(xiàn)在是98%。這至少表示波特曼的執(zhí)行力在這里得到了表現(xiàn)。很多人都以為員工很辛苦就會走，其實根本不是，辛苦要辛苦的值得，有滿意度的問題，否則輕松的工作也會走人，因為這個公司不讓他們滿意。 另外一個是招聘網的CEO劉浩，他對選人的看法是：“選人首先要有誠信，沒有誠信，執(zhí)行就會偏離。”他對執(zhí)行力有三個方面的看法：第一、明確目標（方向明確）；第二、有創(chuàng)造性（會做判斷）； 第三、有韌性（求勝欲望）。我這里只講中間部分。很多事情，我都不會怪員工，我會追究主管。因為主管如果讓員工放心地去做，那么員工肯定會把這種積極的判斷做出來。我們的員工經常不會做判斷，經常氛圍的影響占很大一部分。 這里提三星集團十招里的兩招，其一是“充分授權現(xiàn)場人員由自己下最有利的判斷，為客戶提供真正的服務”。其二是“現(xiàn)場人員一聽到客戶有任何的不滿或建議，應立刻回報總部”。注意，由自己下最有力的判斷，第二，一聽到不滿和建議的處理不能遲過第二天，這就是讓員工有充分的判斷能力，所以，偉大的腦袋想得都是一樣的。韓國三星有今天，不是偶然的，他如此重視發(fā)揮員工的自己判斷能力與自我的精神，重視自己的客戶。 三、問題 接下來，我提出我自己的第一個問題：從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。你還記得我說過的話嗎？——要將高端的愿望解碼為工作的操作細節(jié)，解碼為工作的操作能力。我們看看第一個吧。 歐萊雅的KPI哲學是：Keep performance indicators (一切作為表現(xiàn)均按照預先的指令行使)，就是前面講的指令是什么就是一絲不茍地去執(zhí)行。再看看KPI的解釋吧，戰(zhàn)略講得漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行，光是執(zhí)行也不夠， 重點是有沒有偏差或者出軌（脫軌）。這句話又講到，我們當時說到對于偏差是不是無所謂。 ·不會自己發(fā)現(xiàn)問題—— 我們的問題經常都是客人來跟你講。我們首先要弄清楚“問題”是什么？我告訴你，凡是與“希望”與“標準”有反差就叫問題。 ·不會自己思考問題—— 發(fā)現(xiàn)了不會去思考，怎么會發(fā)生這個問題啊，等等。不會去思考造成這個結果的“原因”或“原因的原因”是什么？當你的手下發(fā)現(xiàn)原因的時候，你要讓你的下屬幫你把原因結構起來，問題的原因是可以把它結構起來的。 例子：昨天晚上發(fā)生了一起車禍，一個家伙開車撞到一顆樹，請問超速是原因嗎。車禍是原因嗎。我們就馬上開始調查，結果發(fā)現(xiàn)三個現(xiàn)象：第一個現(xiàn)象——昨天晚上那個人喝了舊；第二個原因——那條路面凹凸不平；第三，天空下雨。 這三個都叫原因?？墒亲蛱焱砩舷掠瓴恢幌滤粋€人頭上。昨天晚上那條路也不止他一個人經過啊，可是昨天晚上喝酒的可能就他一個人。現(xiàn)在我們把這個問題想想看。我們現(xiàn)在把這個問題和原因結構一下：原來路面嘔吐不平是主因，一加上下雨，路面凹凸不平后，就出車禍了，所以真正的原因是他喝了酒。 什么東西都有真正的原因跟主要的原因，你的手下把原因找出來的時候，會不會做這樣的結構？ ·不會自己解決問題—— 要思考一下：剛才又講到在解決問題的時候，你有沒有向別人學到什么？我們能夠從別人那里學到什么技巧。 我用一句話給他下一個結論—— 以上的毛病又有一個基本原因：公司主管或領導沒有強制要求手下養(yǎng)成以下的習慣，當然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。整個公司如果沒有發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題的氛圍，那么整個公司就每天會敲公司老總的門。久而久之，員工們連問題都懶得發(fā)現(xiàn)了，反正老板英明嘛，他會發(fā)現(xiàn)的，等等。
1） 自動、自發(fā)。 我敢說沒有這些條件的把這些事情做好是很困難的。 這里講一個韌性。這里有篇文章《培養(yǎng)自己的積極心態(tài)》，我們看一下一段話： 我們在看一個國內的企業(yè)家，2003年最有影響力的企業(yè)家第6名，華為的任正非先生，他帶了20幾個兄弟在深圳經過這幾年的努力現(xiàn)在在中國的交換機市場里面達到一個非常好的成果。這里有幾句非常簡單的話，我們看一下：2001年以后，中國的企業(yè)家在張柳以后，誰是領袖？張就是張瑞敏，柳就是劉傳志，一位已經58歲了，一位已經54歲了，你認為這兩個英雄豪杰過去以后誰是領袖？《中國企業(yè)家》雜志的同人們一致推崇說是任正非。第二段話，華為的產品一打到美國市場后就碰到一個強大對手叫思科，可是思科一看到華為，就認為這是他的一個可怕的競爭對手。于是思科在2003年對華為發(fā)起了聲勢浩大的知識產權訴訟，不管這個官司是誰贏誰輸，我只想知道是，在中國的企業(yè)里面能夠給美國的思科帶來威脅的，畢竟不太多吧。 2003年，《中國企業(yè)家》的編輯請日本的管理大師就是戰(zhàn)略專家大千言一，讓他舉出心目中的中國企業(yè)家的名字，結果他在餐巾紙中寫出任正非和張瑞敏兩個名字。 求勝意識為什么在華為公司是一種文化？現(xiàn)在來看看什么叫做求勝的欲望。華為的文化是一個字：狼。他們認為，企業(yè)的發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。他們以狼為他們的文化。因為狼有三個特性——第一、狼嗜血，嗅覺特別敏感，哪里有血腥味就往哪里沖過去，他們把這東西解釋為商機。第二、狼寒天出動，天上不管下多大的風雪，狼都要出動，那個寒天可以稱之為市場變化，就是市場的狀況再險惡，華為也要去做，有句話聽過嗎？“沒有不景氣，只有不爭氣”；第三、狼通常都是成群結隊的。中國人“虎狼成群”，這表狼發(fā)揮團隊精神。所以，華為就用這些理念作為自己的企業(yè)文化。 華為公司認為，資源總是會枯竭的。唯有文化才能生生不息。這表示，他們重視文化，而且把狼當作他們的文化。你也想挑一個動物代表你的文化嗎。是獅虎？熊？還是小白兔？這也就是一個概念，不屈不撓是企業(yè)生存的一個很重要的條件。 第四講 決策的首要問題 不在速度，在是否可行和是否有方法…… 一、原因： 二、案例： 首先是，溫州的民企覺得什么都可行，溫州人覺得什么都有方法，真的沒方法就自己找方法。精明加上膽色等于溫州人，這是溫州民企的特制。溫州人一到什么地方，地皮就上升，很多人一提到炒房子就不會提到溫州人，這表示溫州人有一種很厲害的做生意的直覺。那么溫州人有什么本事。不是我在這里要講的。溫州人有一種哲學理念，溫州人喜歡將事情從小處做起，將財富從小錢攢起，從小事做起的意思不是做小事，而是細節(jié)的意思，從小錢攢起不是吝嗇，是節(jié)儉的意思。所以，溫州人就越來越有錢了。所以我到東北去的時候，其他人都說溫州人替我們搓腳，還替我們擦背，我知道付錢的是東北人，數(shù)人民幣的是溫州人，真正把他們帶回家的他們。最后再看一句話，溫州人的生活態(tài)度頑強，灑脫，不懼怕失敗，難怪大家一提起溫州人就會說，敢為天下先。溫州人只知道一件事情，就是在有生之年，不停地賺錢。我把這句話寫成一個結論：在人生地方、任何時間、任何事情、任何東西都應該有錢可賺。回到我剛才說的那句話就是：可行性與方法。一個東西不可行就把它弄成可行， 接下來看看另外一個案例吧。長虹與華為的ERP經驗。自從發(fā)明電腦以后，軟件大家都用得很快，ERP叫做企業(yè)資源計劃。我先說一件事，我們上ERP是為了什么？我們ERP知不知道自己的條件是什么？我們ERP，知不知道成敗的關鍵因素在哪里？如果這些問題搞不清楚，一家伙就花了幾使萬的人民幣，全套的ERP，甚至有的是上百萬，對公司和企業(yè)真的有幫助嗎。 首先看一個說明，長虹和華為的ERP： 回來講這個地方，到底什么叫做物流？什么叫做ERP？兩者到底有什么關系？很多人都以為物流嘛，就是運輸。運輸設備、倉儲設施與電子檢測系統(tǒng)、軟件都是ERP的一個部分。ERP無論多么完美，如果沒有人，那就做不好ERP。 看一下這新聞，《倪潤峰、趙勇與長虹EPR擱淺問題調查》，所以ERP在長虹和在華為都有一些不太愉快的經驗。他們是不是知道這個ERP是不是人人都可以上？這個ERP肯定有生產力的，這個ERP買進來絕對是劃算的，事實上并不是這樣。 我們在上ERP之前，要想一下一—— 沒有人去做研究。賣ERP的人要告訴客戶：光把軟件灌進去是不夠的，買ERP的人也要知道，光買進來也是沒有用的。如果內部沒有溝通，內部失去了鏈接，是做不到的。 其實，打同供應鏈，越大的公司越難。這里提到一個企業(yè)戴爾電腦。他們模式是直接模式（THE DIRECT MODEL）的管理模式，他們所謂的直接是直接組裝，直接送貨，直接維修，永遠是直接，因為直接是鏈接里最快的方法。但這個直接非常難。戴爾先生早上說的是做什么事都是一絲不茍，這個一絲不茍就是“直接”。你能說他的成功是靠ERP嗎。 這里只想說一句，有一天你的ERP上的不太成功的時候不要讓人家把錢退還給你。要問你自己有沒有做過驗證？
國內民企或私企領導人他們在下決策的時候有這些通病。 第一、仿他人的經營和手法；忘了有定的失空背景；要學人家一定要注意到什么東西都有一定的時空背景； 我舉幾個小例子：在我們國內，很多企業(yè)都動用過員工的儲蓄，這在我們中國不犯法，因為我國的銀行法對這個東西沒有規(guī)范。但在世界上很多先進國家動用員工的儲蓄是違反銀行法的。要判刑的。在中國，把土地拿去和寫個計劃書，就可以從銀行把前搬出來，這一招我看以后也不行了，我國是社會主義國家，土地是國有，怎么可以抵押呢。以后要借就把機器叫銀行封條，還不出錢，銀行就把你的機器拍賣。 第二、對重大的計劃和投資沒有放大失敗的幾率和預留最壞狀況的退路。 第三、所有必備的條件和資源，均位一一確定。 所謂資源就是人力、物力、財力，如果你要做一個計劃做投資或生產，該有的人，你有嗎。該有的料，買得到嗎。該有的錢，你籌起來了嗎。 什么叫條件呢，就是前提。我是商人，我有三件事情不干，第一、沒有利潤的不干；第二、沒有前途的不干；第三、不內行的不干。那么你的條件呢。你一一確定了那就下去。 第四、在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題、障礙、困難、錯誤，都沒有事先仔細評估，也沒有預想應對的方法。很多人都會統(tǒng)統(tǒng)不管，因為他們有最后一招：大不了認賠出場（反正又不是我一個人的錢）或撒手不管。大家在國家和政府手中拿到資源，所以很容易出現(xiàn)這一招。 看一個市場學的分析，一個新產品的失敗原因出在哪里？根據(jù)市場學的研究，新產品的失敗有32%歸咎于市場分析不足，有23%歸咎于產品缺失，光這兩項就站了一半。我們把這兩個問題想想看就知道我為什么說我們的決策者做決策常犯的那幾個毛病了。
我先講案例，再看道理。 全國政法工作會議指示，政法工作人員大概就是指警察、武警，甚至包括司法人員與紀檢人員。這個工作會議指示： 我們中國人文采非常好，寫這種排比句是一流的。我們中國人特別會寫這種排比句。我只能說，我們全國的政法人員能體會這種指示。中央有這種高端愿望，但是誰來把它去執(zhí)行？ 我們先看8個原因，再看一下胡錦濤一句更簡單的話： 出入境檢疫申請單，這個單子，上海、北京、廣州的竟然是不一樣的，單子其實都是差不多，只是單位不一樣，就得重新填。但是，在美國無論在美國哪個口進去都是一樣的。
文化是凝聚力的因素。在國內，海南航空一直很重視自己的文化，把空中小姐的制服做得很有特色，而且把飛機拿出來彩繪，我們看看海南航空的總經理講了一句什么話：“競爭的關鍵是品牌；品牌的核心是特色；特色的保障是文化；文化的泉源是歷史。”反過來，我們可以這么講，一個有歷史的國家會有自己的文化，這種文化便是這個國家的特色，這個特色就是這個國家的品牌，這個品牌就是自己的競爭力。我們國家企業(yè)的第一批創(chuàng)業(yè)元老，或是老紅軍，或是開山元老，都應該是文化奠定者，那么你認為企業(yè)文化應該是誰的責任呢。我們看看另外一個人說了一句什么話：就是華泰的CEO王梓木，王先生提到一件事，他說：“CEO第一負責制定公司發(fā)展戰(zhàn)略；第二負責選擇公司領導成員；第三是負責傳播公司文化；”這是王先生的看法。這不正好證明了今天大家認為都很重要的問題的嗎。 我們再從全國政法工作會議指示結束吧。 那些指示看起來有點繁瑣。我們胡錦濤聲先生講得就簡要多了： 從群眾最希望做的事做起，從群眾最不滿意的事改起。 這是去年11月22號，在北京中南海懷仁堂，胡錦濤先生對公安機關代表講得這番話。我們今天在商言商，搞企業(yè)可不可以把群眾兩個字改為客戶： 從客戶最希望做的事做起， 另外，我也講用幾句話說明這個道理： 這種日子多美好—— ----------------------------------------------------------------------------- 第五講 我們更需要一個執(zhí)行型的企業(yè)領導人 ——他要打造一個執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構一個執(zhí)行力團隊 一、案例 我的案例用的是—— 英特爾公司總裁 ·作風強悍，準時上班； 另外一個，大眾影視的吳佳。他說：“領導的執(zhí)行力在于使員工們做得更出色——明確每個人自己該做什么。”你回去后問一下你的手下：“張三，你覺得你在公司工作愉快嗎。有什么不滿意的地方嗎。李四，你覺得你的專長發(fā)揮出來了嗎。還是那些地方我們疏忽了？王五，你對你目前的工作滿意嗎。對以后有什么想法？”一個員工連自己都不是很滿意于自己的工作，不知道自己扮演什么角色，那么還有出色的執(zhí)行力嗎。 第三個，華碩電腦童子賢。華碩的文化是：
2002年，德國足球隊和巴西進行了比賽，德國足球隊有一種很強的團隊文化。德國人踢足球很少缺位，他們會很好地貫徹教練的意圖。德國的執(zhí)行力文化我寫了幾句他們給我們的啟示： ·貫徹教練的意圖 德國足球隊和韓國LG給我們的其實： 這里有一篇文章說《企業(yè)文化與作秀》，都只停留在口號階段，文化其實是一種價值觀，他要融入思想和行為。文化其實有三步：第一，是不是大家都覺得很重要，很有意義；第二，大家是不是每天都把他放在心里；第三，員工是不是都把它表現(xiàn)出來。 我這里有句話：文化應與產業(yè)或產品特性有關
三、分析：執(zhí)行型領導要做的7件事 我通通都用問號來反省。 ·你是否親自參與企業(yè)的運營？ 2、堅持以事實為基礎： 3、確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序 4、跟進 6、你有沒有提高員工的能力和素質 7、了解你自己
科學是效率化的意思。 例：全球最受贊賞的公司：第一名、沃爾瑪；第二名、通用電器；第三名、微軟；第四名、強生；第五名、伯克希爾·哈撒韋；第六名、戴爾；第七名、IBM；第八名、豐田；第九名、寶潔；第十名、聯(lián)邦快遞。 “最關鍵的是把策略，系統(tǒng)及各種能力落實到恰當?shù)牡胤健?#8221;——寶潔 CEO “一個公司的好壞，很大部分取決于人事部門的素質。因為該部門為公司選拔人才。” 最后一點——“制定一個可行的策略固然重要，但真正把它付諸實踐，那才算是真正的成功之處，這也是全球最受贊賞公司的一個共通之處。” 第六講 在講求團隊分工的現(xiàn)代企業(yè)中，贏得人心信服的能力比過去任何時候都更具關鍵性 一、案例： “2004年中國最具行業(yè)影象力的企業(yè)家” 這里只講一個零售業(yè)的王宗南先生。他說了一句很精彩的話：“作為中國的零售企業(yè)，我們的目標是一定要在中國的大地上唱主角。” 二、問題：在生活、求學、工作的過程中，列舉幾個對你有過影響力的人呢，公司中有沒有這樣的人，包括你自己？ 我們看下面一點。 ——最穩(wěn)妥的還是動員力，也就是不帶有利害條件的“人際影響力”
我們再看一下什么叫有影響力的人?？纯催@些問題。 第一、你敢打開天窗說亮話，跟別人坦誠相見嗎。 這里面你要具備8—10項是比較好的。如果不具備5項就不像是一個近代的企業(yè)管理者和領導者。 最后是我的總結： -------------------------------------------------------------------------------- |
