041、留不住“孔雀”的心就讓他“東南飛
【案例呈現】
梁老師的調動申請能否簽字？
1997年之后的一段時間，煤炭企業(yè)市場非常不景氣。作為企業(yè)辦的學校，辦學的投入、教師的待遇，都和企業(yè)同呼吸、共命運。費用沒有保證，工資持續(xù)拖欠，教師人心浮動……
梁老師是我們學校的一位有潛力的英語教師，三十一歲，帶過三輪高中課，有過六年的班主任經歷，好學的她參加全國春季在職研究生考試被錄取了。作為校長，對優(yōu)秀教師能參加提高學歷的培訓，真是由衷地高興。但脫產兩年的學習，又使自己高興之余，多了一份擔心。一是擔心現有的英語教師都是滿負荷運轉，一個教師的離開，必須有兩個老師帶三個班，而且英語教師多是女教師，有一個病假或者產假就會拉不開栓。二是擔心梁老師一旦學成之后會不會遠走高飛。
思來想去，我叫來幾位負責教學工作的干部一起拿拿注意。大家的說法基本上是三種意見。第一種，堅決不同意脫產學習，理由是現在人頭緊，學校首要的問題是要保證班有人管、課有人帶，所以，自己的進修學習要服從于學校的工作。第二種意見是學校提出建設學習型教師團隊，對老師的進修學習提高要有明確的鼓勵態(tài)度，支持梁老師參加研究生學習，這樣能帶動一大批老師的學習提高。第三種意見是，學習進修可以鼓勵，其他人幫助代課也可以，但要寫一個保證，學成后必須回到學校。綜合幾種意見，學校決定讓梁老師去進修。
兩年的時間很快就過去了。離新學年開學不到半個月了，梁老師拿來一份調動申請讓簽字，我一頭霧水。班子里的其他人在看著我，老師們在看著我，我一時竟不知如何辦……
【智慧分析】
案例中的“梁老師現象”相信在許多學校都存在，也是許多校長不得不面臨的問題。在“孔雀東南飛”頻繁的年代，老師一“優(yōu)”就飛，一“特”就飛，使校長“防不勝防”。
一段時間以來，農村學校的老師向城鎮(zhèn)里走，城鎮(zhèn)里的老師向大城市走，小學校的老師向大學校里走，普通學校里的老師向重點中學里走，這在一定程度上造成農村及薄弱學校缺教師，缺好教師。
“人往高處走，水往低處流。”這也是很正常的現象。一個教師真要離開這所學校，想留是留不住的。我們即使勉強將其留下來了，但他的心已經不在這里了，不但搞不好工作，還可能會惹出些其它的事情來。所以，面對一心想走的教師，我們干脆讓他離開。這對學校和該教師都是有好處的。
【策略運用】
教師是學校最重要的人力資源，而優(yōu)秀教師，更是學校向前發(fā)展的優(yōu)質資源，對學校的發(fā)展起著推波助瀾的作用。如何留住這些優(yōu)秀教師并發(fā)揮他們的作用，是學校管理者必須認真思考和著力解決的問題。
“許多學校提出了留住優(yōu)秀教師的方法：待遇留人、感情留人、事業(yè)留人。”應該說，這是一個很有用的方法。如果待遇不錯，校長與職工關系不錯，學校蓬勃發(fā)展，那么，學校就變成了教師爭著來，而且來了就不想走的地方。但是，現今的體制下，待遇留人顯得有些困難。但管理者卻可以做到“感情留人、事業(yè)留人”，而且最關鍵的是“事業(yè)留人”。
美國心理學家馬斯洛在1943年其著作《動機論》中提出，認為人的需要可以分為五個層次，它們依次是：生理的需要、安全的需要、社交的需要（包含愛與被，歸屬與領導）、尊重的需要和自我實現的需要。“自我實現的需要”是人的需要層次中最高層次的需要。自我實現的需要要是指實現個人理想、抱負、發(fā)揮個人聰明才智的需要。因此，管理者必須制定學校發(fā)展規(guī)劃，激發(fā)全體教師的主觀能動性，讓學校蓬勃向前發(fā)展。我們不難想象，當學校事業(yè)如日中天的時候，那勢頭，那氛圍該是多么令人驚喜。而且每個人在這樣的氛圍里都能夠達到“自我實現”，能夠深深地感受到自身的價值，產生一種高峰的積極體驗。那么，誰還會愿意離開呢？
總之，管理者要以大力發(fā)展學校為己任，力爭用“事業(yè)留人”，而讓一心想離開的離開。
042、表揚用喇叭，批評打電話
【案例呈現】
考務簡報的風波
期中考試結束了，教務處第一次以考務簡報的形式向全校教師通報了這次考試的考務組織、學生和教師違紀、閱卷登分情況以及各班的成績分析。這種形式在建校以來是第一次。
簡報表揚了一部分監(jiān)考工作認真、閱卷登分準確無誤的教師，并沒有在教師群體中產生多大震動。通報四位學生考試作弊，成績?yōu)榱惴?，讓其他學生用更加嚴肅認真的態(tài)度對待每一次考試，大家感到抓考風、嚴要求是天經地義的事情。然而，對二位教師因遲到影響開考時間的通報卻引來了軒然大波。
“老師做錯了，可以批評教育，但為什么采取這種方式？”這是一種“方式”的討論?！翱哿吮O(jiān)考費我不在乎，這種在全校教師面前的曝光，是對教師的不尊重！”這是從“尊重”的高度表達的一種抗議?！耙郧氨O(jiān)考，也有遲到的，也有早退的，為什么偏偏這一次就這么嚴格，要做就一視同仁，都處罰我才服氣！”這是在與過去的管理形式進行對比，呼吁政策的公平與連續(xù)。“遇到監(jiān)考，有面子的人可以請假不監(jiān)考，卻不會受到批評，而老實的人做了事出了錯，卻受到批評。做事的總比那些不做的要好吧！”這是呼吁安排工作要公正。
【智慧分析】
監(jiān)考是教學工作的一個重要環(huán)節(jié)，考風是校風的反映。幾乎在所有的學校，考前都要開考務會，要強調紀律，比如教師要提前15分鐘到校，監(jiān)考時教師不能看書看報、接打手機等等，但在抓細抓實上卻沒有強調“不做怎么辦”。一直以來學校監(jiān)考管理存在許多薄弱環(huán)節(jié)，教務處在面上的泛泛要求多，具體環(huán)節(jié)上要求少；關注管理流程的完整性多，對流程的糾錯少；干部們對教師的工作喜歡表揚說好的時候多，敢于直面問題，針對性地批評教育的少。久而久之，使嚴格管理流于形式，制度落實擱置一邊，一旦認真起來，教師就會受不了，有情緒。
考務簡報是學校管理的一個手段，曬曬每個老師的行為就是要起到警示的作用。但是，任何一種新的做法必然是對舊做法的一種否定，必然是一次利益的再分配。不能因為有阻力就不進行改革，也不能因為改革就形成大多數人的阻力。關鍵是改革的速度、力度、方式要和教師們的承受度相匹配，慢不得，急不得，適度就好。
【策略運用】
作為校長，都希望學校有一個良好的校風、嚴肅的考風，給學生的成長提供一個好的育人環(huán)境。怎樣形成好的考風？我想，學校管理層面人員一定要敢于嚴格要求，因為考風不正，就會使考試失去評價和診斷功能。制度要細，也要便于操作。通過這樣的方式在教師里樹立一種正氣，在公平公正的基礎上，讓他們認識，“對”應該受到表揚，“錯”應該受到譴責。
人人都渴望被尊重，被欣賞。人非圣賢，孰能無過？教師犯錯也是難免的。但如何給他們指出錯誤，讓他們能接受，并在以后的工作得以改正，是需要講求智慧的。為此，對老師做得好的，可能通過廣播、簡報等形式大張旗鼓地進行表揚。在表揚中注意有理有據，讓表揚者和其他人都感到他是值得表揚的，令人信服。那么，對于犯錯的教師，則大可不必用簡報這樣的形式來進行，因為這不但不會讓他們接受，而且還會產生抵觸情緒，給以后的工作增加難度?？梢酝ㄟ^個別談話、手機短信等方式予以指出。而且指出時講究策略，盡量不赤裸裸地進行，委婉地指出，同時給其指明前進的方向，以讓今后不再重犯。這樣的方式，他們能欣然接受，也能讓他們在今后的工作得以改正。
這就是所謂的“表揚用喇叭，批評打電話”。
043、校長要善用有缺點的能人
【案例呈現】
孤傲的人往往是有才的人
學校組織了一次教師賽講，專門從市里請了一些名家做評委。一般教師在賽講中總是或多或少有些緊張的。輪到一位語文教師了，只見他端著個茶杯，慢條斯理地走上臺，望了望大家，喝了口茶水，一副目中無人的神態(tài)。大家都忍不住笑了。我當時就有些生氣，這簡直就是對評委的不尊重。課后，我對這位教師做了一些了解。他比較博學，有自己獨到的見解，平時就很討厭形式主義，討厭一切束縛自由的規(guī)矩。因此，才在賽講中有那樣的舉動。
我沒有直接批評他的行為，而是找機會接近他，先拉近感情，再通過交流讓他明白“要讓別人尊重自己，自己也要尊重別人”這一道理?，F在，他的高傲已經有所改變，并且成為我校的骨干教師。
【智慧分析】
在現實中，有“才”的人一般都比較高傲，“才”就是他們高傲的資本。如同陶淵明不為五斗米折腰，李白不愿摧眉折腰事權貴一樣。你要保護他的才華，就得包容他的高傲；你要討厭他的高傲，就可能壓抑了他的才華。當然，有所改變并不是要他完全改變，個性還是要保護的。
所以，個性突出的人往往優(yōu)點突出，缺點也突出。要完全消滅缺點，可能同時也就把優(yōu)點消滅了。
【策略運用】
每個人都是優(yōu)點與缺點共存的統(tǒng)一體，在管理中，我們不要急于消滅對方的缺點，而是包容對方的缺點，用其所長。
學校里的每個人都是“人才”，他們在某一方面都有別人所沒有的長處。但同時，往往有長處的人也會有些傲氣。在用人時，不要因為他的傲氣而放棄了對他長處的利用。有人說：“校長善用教師的長處，就等于在某種程度上彌補了自己的短處?！边@句話可說不無道理。同時，校長不要學醫(yī)生，因為醫(yī)生是找人家的缺點，校長應該發(fā)現教師的長處，并把有著不同長處的人用到最適合的崗位上，就等于讓自己在學校的方方面面都有可以值得言說的成績。這就叫把好鋼用在刀刃上。這樣做，不但發(fā)揮了他們各自的長處，而且在他們取得成就的基礎上進行正向引導，還能減少他們的傲氣。
“有機會就有人才?！毙ｉL要做到“寧可重用有缺點的能人，也不重用‘沒有缺點’的平庸的‘完人’?！彼裕o有缺點的能人以機會，以平臺，他們就會還校長，還學校一個奇跡。
044、引導老師學會“自我教育”
【案例呈現】
龐老師的困惑消除了
我剛上任不久，陸續(xù)接到家長電話反映×年×班班主任如何不稱職，要求換班主任，我的答復是了解后再說。過了兩天，家長看沒動靜，便有5名所謂的家長代表帶著孩子到辦公室直接找我，強烈要求換班主任。我首先要求家長讓學生先回到班里上課，留下家長細談，請家長平心靜氣地說出換班主任的理由，我一一記載下來。他們的理由大致可歸納為三點：一是對孩子要求太嚴格，如每天必須穿校服，不穿就挨批評。二是不完成作業(yè)罰站著上課，作業(yè)不工整就撕作業(yè)本。三是對不遵守紀律的孩子罰做值日，有時還罰款。我給家長的答復是：第一，給我一周的時間調查了解處理，如不滿意再來找我。第二，反映老師的問題不要帶著孩子，因為“親其師、信其道”，家長千萬不要在孩子面前數落老師的不是。第三，家長和學校老師的教育目標是一致的，都應嚴格要求，言傳身教。
之后，我并沒有急著找×教師談話，而是一方面了解×老師的情況，另一方面走進課堂聽×老師的課，同時觀察×老師的班級管理。第三天早上7：20×老師在辦公室門口等到了我，她一見我便說：“聽門衛(wèi)說您每天來得早，7：20準到，所以我7：10分就來等您了，我們班家長告我的狀了吧，給您添麻煩了！這兩天我一直在等您找我，但您沒找我，所以我昨晚沒睡好，今天一早就來找您了，我是來挨批評的?！蔽艺f：“你怎么知道我會批評你呢？”她說：“過去家長找過前任校長好幾次，大多是把我叫到校長辦公室，我和家長爭辯半天，最后校長批評我?guī)拙?，我和家長各自離去，矛盾沒解決，反而問題越來越多，矛盾越來越大，我很困惑，也很煩惱?！?/p>
我說今天我不會批評你，只是想聽聽你在班級管理和教育教學方面的做法，可以嗎？她竹筒倒豆子般一一道來，我有的放矢地提示她分析，反思自己在教育管理過程中存在的問題和不足，且就家長反映的問題進行落實——家長反映的情況90%屬實，但我并沒有直接說透，而是就我們倆在談話中共同找出的問題，給了她一些建議和改進的方法，并告訴她一個技巧：在困惑時換一種思維方式也許會柳暗花明。
隨后她給全班每位家長寫了一封信，并召開了家長會，就自己在管理過程中的不足之處進行了剖析和自我批評，還制定了新的班規(guī)，成立了家長委員會，誠懇邀請家長參與管理，暢通交流渠道。從此后再未出現過家長“告狀”的情況。我回訪過一些家長，他們說：原來我們認為×老師給我們孩子當班主任很不幸，現在認為我們的孩子遇上這樣的班主任是終身受益的，對孩子負責任，嚴要求，辦法多，為培養(yǎng)孩子良好的習慣打下了堅實的基礎。
【案例呈現】
教師在班級管理過程中，總不可避免地會存在些問題。而且這些問題，可能還真是管理的不善，是方法不當所致。像案例中，班主任對孩子“不完成作業(yè)罰站著上課，作業(yè)不工整就撕作業(yè)本”、“不遵守紀律的孩子罰做值日，有時還罰款”的行為就是錯誤的，而且對孩子的成長也會產生影響。這是必須糾正的。
古詩云：“不識廬山真面目，只緣身在此山中?！庇袝r，在班級管理中存在的問題，可能班主任自己卻不知道，這就是所謂的“當局者迷”，管理者必須用恰當的方式予以指出。像案例中，校長與該班主任在友好的氣氛中指出一樣，既分析出了其中的問題，又讓班主任能接受自己所犯的錯誤，還能從中找到解決的辦法。這樣，問題也解決了，班主任的威望也樹立起來了，工作也更便于開展了。同時，班主任在解決這樣的問題中，自己也漸漸地得以成長。
【策略運用】
教師在教育教學中，犯錯誤是難免的。但犯錯誤不要緊，必須及時改正。因為面對幾十個學生，幾十個學生又面對幾十個家庭，教師犯錯，造成的危害可說是非常大的。因此，管理者對家長所反應的問題，以及校長所發(fā)現的班主任在班級管理中顯現出來的問題，必須引導他們及時改正。
首先，要讓他們及時知曉錯誤。對于老師在教學中，在班級管理中所出現的問題，管理者應通過一定的方式（如談話、書信、手機短信等）讓他們明白自己錯在哪里，并和他們一起分析其根源，以及如何解決這個問題。關于問題的解決辦法，讓教師自己去思考。因為，每個班級都有自己的實際情況，沒有放之四海而皆準的辦法。
其次，讓他們學會自我教育。有位教育家說過：“教育的最高境界是自我教育?！苯處熞淮蝺纱畏稿e可以原諒，校長也可以及時與之交流，但如果長期地犯錯誤，恐怕就不稱職了。再則，校長也不可能把精力放在某一個教師身上。因此，管理者應鼓勵教師學會進行自我教育，時常自我反思，反思自己的班級管理行為，如發(fā)現問題，就及時糾正。并從中學習自我發(fā)現自己的問題和解決問題的辦法。增強教師的自我教育能力，也是學校管理一個必不可少的動作。
045、讓網絡教研助力教師成長
【案例呈現】
QQ群里的教研月
A校信息技術組教師，在QQ里給全校教師建了一個QQ群，有什么事，就到“群”里去討論。
每年10月，是區(qū)教科所定的“教研月”時間。今年，教科所確定的主題為“課堂教學年”，這屆教研月的主題為“抓常規(guī)，練實戰(zhàn)”。教研月精神的貫徹一是學習，更重要的是上教研課，把精神實質落實到課中去。接到通知，學校布置下來，教研月活動便紅紅火火地拉開了序幕。教科室決定，每個人要按照抽簽決定的上課順序提前兩天備好課，然后在第一時間內將自己的備課傳到“群”里，供大家下載下去先“學習學習”，隨后就按時(每晚7：40—9：40)在“群”里交流，每晚按要求討論4個人的教案。正式上課后，每晚在“群”里先討論上課者的“表現情況”，再討論后天上課教師的教案，實行滾動式討論。一時間，QQ群里熱鬧非凡，“嘰嘰”聲不絕于耳。請看：
師1：我認為生字教學的方式有點呆板。
師2：我認為讀的時間還增加一點如何？
師3：課前的談話可以簡單點。
師4：還需要有拓展。
師5：老師可不可以不跟著學生走。
師6：還可以留點課外作業(yè)。
師7：學生的思維訓練不夠。
師8：我認為讀的形式還應多一點。
……
【智慧分析】
這樣的討論，盡說些無關痛癢的話，不著邊際，不切實際。如果是一個“教學新手”，他希望能從中得到些收獲，但看到這樣一些話，他能得到什么呢？如果是一個頗有經驗的教師，上課前或上課后看到這些討論，至少也是找不著“北”了。比如，“我認為生字教學的方式有點呆板”，既然能說出他的“呆板”，也就說明自己有靈活的識字方式，那就應該提出來供上課者或大家參考；“我認為讀的形式還應多一點”，還需要多哪些方式？至少應該列舉一二，如小組合作讀、小組探究讀、個人表演讀等，不要讓人家聽了仍是一頭霧水；“老師可不可以不跟著學生走”，是的，現在有的老師走入了另一個極端，喪失了自己的主導性。那要怎樣既落實主體性，又不失主導性，參與討論者要提出具體的操作辦法。……
【策略運用】
今天，網絡十分發(fā)達，網絡教研，方便快捷，但也很容易變成轟轟烈烈的集體游戲。所以，必須加強管理。
必須讓老師們能有興趣參與。在虛擬的網絡里討論交流，可以在短時間內獲取大量的信息，感受群體智慧和多種思想，然而現實卻不容樂觀。因此，學校領導應親身示范。在群里討論時，領導應針對某節(jié)課、某個討論話題闡明自己的觀點，提出操作性強的建議，給老師們指明方向，從而燃起教師的教研熱情。
網絡教研，從小處著手。常言說得好：“人多嘴雜。”網絡教研，更是如此。如果人多了，你一言我一語，往往是這一句沒看清楚，下一句又來了，“群魔亂舞”，實在不利于交流。因此，網絡教研應姓“小”。首先，分教研組進行。這樣主題更有指向性，也才更便于落到實處。畢竟同組教師對本學科的內容、教學形式、教學理念相對來說要熟悉些，討論時才更能切中要害，更有說服力。否則，大家你一言我一語，很容易成一鍋粥，讓人無所適從。其次是主題要“小”。某個時期內要解決一個什么熱點、難點的問題，校長應作宏觀調控，由教導處牽頭，各教研組具體操作，一個問題一個問題地解決，形成共識，逐步達到目標。
管理者應加強網絡教研制度建設?！凹s束是為了飛得更高?！薄安灰酪?guī)矩，不成方圓?！彪x開了制度的規(guī)范，就會缺乏可持續(xù)發(fā)展的動力，可能會在一陣熱鬧過后，變得失去生機，便會如“曇花一現”般成為歷史的過客。網絡教研制度的制定應自上而下，再自下而上，廣泛聽取教職工的意見，讓制度的制定與執(zhí)行有廣泛的群眾基礎。同時，制度的制定宜寬、宜粗，不宜細，應多些人文，讓制度來引導教師而不是“箍死”老師，真正讓老師們從中得到成長。
第三章 人際管理打造智慧的繩
046、駁回“面子”捧來和諧
【案例呈現】
駁“面子”
那是我剛上任的第二天，辦公室來了一位三年一班的家長，強烈要求把他的孩子調到三年三班，究其原因是因為班主任老師不喜歡他的孩子，且和本班一位同學打過架怕再次發(fā)生沖突。我靜心聽完并講了三點：一是剛來還不了解情況；二是同年級調班不合適，會讓老師認為領導對自己不認可，老師之間產生“我教得不如你”的誤解；三是如果給你的孩子調了班別的孩子也有要求怎么辦，這種做法會影響教學秩序，希望家長理解。家長聽了很不高興，最后甩了一句話“我去找梁校長（剛退下來的前任校長）和你說，如果不給調，我就轉走?！闭f完便離開了。
下午剛上班，梁校長給我打電話了，說希望給她個面子，給這位學生調下班，我說明了對調班的看法和難處，梁校長說，這是鍋爐房負責咱們供暖氣的師傅，如果得罪了恐怕到時候暖氣壞了不好說。我駁了梁校長的“面子”，一邊表明我的態(tài)度，一邊請梁校長諒解，家長可能覺得無望也就沒有再找我，也沒有把孩子轉走。隨后我做了調查，以前的確有調班現象，且因為調班影響過班主任的情緒，還使領導與班主任之間還產生過磨擦，我更加堅定了信心，“調班”這事無論誰說情都不能給“面子”。隨后我召開中層會，特意定了一條規(guī)定：一年級入學分班后，不允許調班，從校長做起，嚴格執(zhí)行。
從此以后，有的家長盡管有調班的愿望，但通過老師和中層領導的告知（學校有規(guī)定不允許調班），便自然不會反映到我這里。
【智慧分析】
學校同年級調班，有著很大的危害性。
首先來說，調班，會讓原班的老師認為，我教得不如人家。當這種思想產生時，就會有一種消極的心理暗示，這種暗示，一定程度上影響教師之后工作的開展。而且因為調班，原班的其他同學也會于無形中認為“我們的老師沒有那個班的老師教得好”，自然會對老師的教育產生懷疑，從而影響師生關系，影響教育效果。其次，調班，一定程度上影響同事之間的關系。而且往往可能因為調班使兩個班級的任課老師之間產生矛盾，嚴重不利學校的和諧。再就是，校長一旦答應換班，開了先例，以后類似的事情就無法阻擋了，這不利于校長有效開展管理工作。
因此，適當堅持一下原則，駁一下“面子”，其利是大于弊的。
【策略運用】
在一所學校，和諧的人際關系對于教師有效開展工作是有非常重大的意義的。但這得緣于校長用有效的手段進行營建。
案例中，校長剛上任便駁了前任校長的“面子”，表面看起來有些不盡人情，沒有處理好與原任校長的關系。但駁了原任校長的“面子”，卻給老師們創(chuàng)造了一個和諧的人際環(huán)境，這是值得的。
在學校管理中，很多事情可能會礙于“面子”而作出錯誤的選擇，這樣往往后患無窮。所以，不管是出于何種目的，能給的“面子”才能給，不能給的堅決守住底線。原則性的問題該“無情”就得“無情”，學校任何涉及人際方面的事情必須把握好“度”。
在管理中，遇到類似的事情，不可急于給予答復。必須作一番調查研究，進行再三的權衡，力爭做出的決策不影響領導之間、領導與教師之間、教師之間、師生之間的關系。寧可自己忍受一時的埋怨，也不胡亂決定。
047、校際共同體助力學校發(fā)展
【案例呈現】
走在一起，成長在一起
六所學校的校長和教師能夠走在一起，快樂在一起，是因為我們有相似的辦學經歷和相似的辦學環(huán)境。
2008年，太原的企業(yè)辦學移交工作告一段落。移交政府之后，我們煤炭、化工、機械、建筑類的原企業(yè)學校自然地形成了企業(yè)校長的“交往圈”和教師的“教學共同體”。圈內的主要活動是：1、定期組織校長聚餐會，實行輪流坐莊，大家在一起見見面、敘敘舊、談談感受、發(fā)發(fā)牢騷，提出自己學校的發(fā)展策略。2、組織學科教師的教研活動，就一個課題開展研討，各校確定主發(fā)言人，并由校長總結點評，最后印成集子，成為共同的教研成果，達到了相互學習、相互促進、共同提高的目的；3、畢業(yè)年級的聯考活動，實行各自承擔學科的命題和制卷任務，各校自己組織考試，共同閱卷進行成績分析，由于相互之間不猜疑、不保守、不封閉，這種聯考活動有效促進了畢業(yè)班的教學改進；4、共同邀請教育專家，不僅達到資源共享，還實現了教育信息的同步共享，由于一個專家到五所學校的相同報告內容，更降低了成本，節(jié)省了費用。
我們非常喜歡這樣的校長交流圈，沒有行政領導的強迫和做作，只有每個校長的內心需求；我們非常喜歡這樣的教研共同體，沒有強校和弱校的地位懸殊，只有促進教師專業(yè)發(fā)展的共同愿望。
【智慧分析】
今天，我們大力倡導整合資源，實施區(qū)域教研，因為這在一定程度上降低了發(fā)展成本，提升了學校發(fā)展的速度。
當學校發(fā)展到一定時期后，往往會顯得力不從心。校內仿佛一潭死水，這時，迫切需要外力，需要清新的“風”吹進來。因此，實行校際合作，開展校際交流就顯得十分必要。
建立校際共同體，通過定期的校長聚會，一方面可以互通有無，了解更多的新信息；另一方面，相互之間有什么新的做法，可以互相學習，相互借鑒，以促進管理上臺階，再則，面對管理中出現的新問題，相互之間也可以討論討論，以求得錦囊妙計。同時，通過教研共同體，促進校際教研交流，共享教研成果，從而推進本校的校本教研向前推進，這在一定程度上加快了教師的專業(yè)成長。同時，還從各學校在發(fā)展中出現的問題中提煉出共性的問題，邀請專家來校傳經送寶，這在很大程度上既降低了成本，又提高了效率。
建立校際共同體，促進校際合作，保障學校的有序有效向前發(fā)展。
【策略運用】
建立校際共同體，利于各校的共同發(fā)展。但要真正發(fā)揮其作用，卻必須講求策略。
首先必須建立在共同的愿景，共同的利益及目標之上?？隙ǖ卣f，各學校在發(fā)展過程中，都有自己的問題。但天下的學校都有一個共同的目的，那就是保障學生身心健康發(fā)展，促進教師專業(yè)成長。這是建立校際共同體的前提，是每個校長必須成竹在胸的。
共同體的建立，是為著共同的發(fā)展，因此，共同體成員之間的關系是平等的，誰也不能想在其中占統(tǒng)治地位，成為霸主。如果大家不能平等相處，非要弄個主次之分出來，那么，共同體將會很快解體。因為，有了主次，勢必會其中的一所或幾所學校不服氣，從而導致共同體瓦解。
建立共同體，可以建立共同的章程，以保證大家利益均等，機會均等。同時，有了章程，方方面面的事情實施起來才能有章可循，才不會亂套，才能使共同體的發(fā)展走上正軌，真正促進校際合作的良性循環(huán)。
048、強大自我，外樹形象，和諧關系
【案例呈現】
“賄賂”招生，害在哪里？
中考剛剛結束，各所高中便成立了招生領導班子，基本做法是校長親自任招生領導組組長，并將中層干部和骨干教師分成若干個組包學校，包指標。學校還會要求所有人員統(tǒng)一宣講內容，對高分學生統(tǒng)一優(yōu)惠條件，“八月招生大戰(zhàn)”就這樣開始了。大戰(zhàn)中各家的招數各有特色，但不外乎使勁說自己教師隊伍如何如何好，設備設施如何如何好，高考成績如何如何好，此外，還有一種特殊的“賄賂”招生方式。
有三種做法：一種是招生人員到學校進班級給班主任訂協(xié)議，按每生給班主任紅包，讓班主任說好話，甚至把學生的家長電話和信息出賣給招生人員。二是給學校的各級領導職工下指標，定獎勵方案。三是許愿，答應免學費、免書費、免食宿費，以此來吸引學生。
【智慧分析】
“賄賂”招生使學校招生走入一種怪圈，打破了正常的招生秩序，這種惡性的競爭讓學校這塊凈土感染上了不良的風氣，實際上會嚴重影響到下一代的健康成長，影響到培養(yǎng)人的重大問題。賄賂招生就是把學生當成一種商品在交易，失去的是對每一個學生成長負責的責任感。這是其一。
其二，“賄賂”招生，在各校粉墨登場、大肆宣傳自己學校的同時，無形中也貶低了其他學校。比如，自己學校的設施、師資如何如何的好，言外之意，是說其他學校是如何如何的差。這自然會影響與其他學校之間的關系。應該說，天下學校是一家。每所學校都不能相互貶低，因為這樣貶低的結果其實就是貶低教育，這是嚴重不可取的。
其三，“賄賂”招生，很大程度上是誠信的失落，是責任的缺失。可以說，其中給學生的一些承諾，是不可能真正得以實現的。比如免學費、免書費、免食宿費。免一些人的，對其他人不公平，免全部的，又不可能。只能是權宜之計，到時自然就都不免了。
【策略運用】
過去有語云：“酒香不怕巷子深。”今天又有人說：“酒香也怕巷子深?！逼鋵嵍加械览怼Ｋ?，今天，一些名校也坐不住了，只好走出去，去進行廣泛的宣傳。
事實上，真正的名校是不怕巷子深的。比如，北大、清華，他們就不需要宣傳，在中國是家喻戶曉。所以，真正要走出去靠宣傳才能招到生的，還不算名校。也正是這樣，“賄賂”招生便產生了。
真正來說，各校不能等招生的時候去宣傳，去夸大其辭。而應該率先把自己發(fā)展起來，讓自己的學生為自己搞形象宣傳。所以，各學校應制定出強有力的操作性強的發(fā)展規(guī)劃，有序執(zhí)行規(guī)劃。加強內部管理，內強教師素質，提高課堂教學效率，發(fā)展學生。只有學生說好，才是真的好。這樣，學生的成長便是很好的宣傳。有了學生的成長，我們也就外樹了形象。在招生中，自不用我們的宣傳，學生都會源源不斷地擁來，并且也一定能招到我們所謂的優(yōu)等生。這該是多么美好的事情。
總之，使自我強大，就是一種很好的宣傳，還能和諧與其他學校的關系。
049、中層干部善處理，管理者要大度
【案例呈現】
到底誰來定稿對？
1990年，我是學校的團委書記。根據田校長的安排，由我和幾位中層干部組成一個臨時班子搞一個校史展覽室，以迎接學校建校五周年。前期的文字編寫和圖片收集工作都非常的順利，大家在一起的合作也非常的愉快，田校長對實施方案和版面的順序安排也非常滿意，并對文字提出了修改意見，從工作流程上來說，應該進入版面的制作階段。
一件意想不到的事情發(fā)生了，幾十年后我都認為這件事對處理學校黨政一把手的關系是一件非常值得借鑒的事情。
原因是負責制作的王老師在拿到稿子后，有意無意地讓黨支部書記把文字稿又看了一遍，看的過程中，書記非常負責地把前言部分的五個地方作了修改并交給了王老師，王老師也沒有再多想多說什么就開始作圖刻字工作。恰好當時作為主要文稿執(zhí)筆人的辦公室主任看到前言被別人修改后，表現出了極大地不滿意，和王老師大吵起來，特別強調了兩點：一是他寫的前言是比較好的，因為他對學校的許多工作是最為熟悉的；二是文字是校長審過的，其他人沒有權力改?？磥砻苤苯咏坏搅它h政一把手那里，更加不利的問題出現了，這位主任非常氣憤地把稿子揉成一團扔到了門后的垃圾桶里。
最后，難題到了書記那里。書記非常嚴厲地把我們參與的幾位干部和老師叫到一起，批評了一頓，并明確說：你們幾位不會處理關系！辦公室主任的做法非常惡劣！校長修改過的稿子為什么不告訴我！并建議給辦公室主任處分。
后來，在方方面面的協(xié)調下，總算風平浪靜了。
【智慧分析】
在學校日常事情的處理中，中層干部起著上傳下達的作用，這作用，直接關乎著領導與職工的關系。尤其是在領導之間，中層干部更是對相互的關系起著推波助瀾的作用。
在任何單位，主要領導之間的關系是微妙的。因為這微妙的關系，弄得不好，常常會惹出事端。對于中層領導和老師來說，不是將這關系惡化，而是善于察看情勢，在相互之間撮合，而不是火上澆油。
案例中的辦公室主任，在稿子定了后，應該給王老師說明。而王老師也應該問清楚這稿子是否為定稿。相互之間說清楚了，才不至于發(fā)生誤會。自然，也不會讓校長與書記之間產生隔閡。
對于案例中的那稿子來說，或許書記和校長都不改，也應該是沒有問題的。不過，往往是因為權力使然，領導仿佛都要行使一下自己的權力才能顯示自己的威嚴。也往往是這樣，才產生了矛盾，使關系僵化。這可以說也是中國領導的通病。
【策略運用】
在黨政主要領導之間，處理好各方面的關系是一位中層干部必備的能力和素質。如果一件事情在校長拍板定奪之后，中層干部再去找書記征求意見或者再讓書記拍板定奪，是犯協(xié)調大忌的。既不利于黨政一把手的團結，也不利于工作的開展，還會使自己處于非常尷尬的境地。
作為中層要學會做黨政一把手之間的連心橋、粘合劑，而不能有意地站在那一邊而去做挑撥者。有時候，當黨政領導之間出現矛盾時，中層干部更要在兩邊進行協(xié)調，盡自己的最大努力使僵化的關系緩和。盡量在黨政領導的面前都為對方解圍，說對方的好話，為黨政關系的親近盡自己的綿薄之力。也就是說，中層領導也應出于公心，站好自己的位置，不可偏向某一方，不能像官場那樣給自己找個什么靠山，而故意挑撥他們之間的關系。要知道，真正的靠山是學校和諧向前發(fā)展。
同時，對于黨政主要領導來說，要大度。既為學校的一二把手，理當為學校的發(fā)展出力出智慧，而不是爭權奪利。如果為一點小事而鬧不和，那勢必會使雙方的關系惡化，不利于學校的管理和發(fā)展，最后極有可能雙雙調離或者撤職，這是與領導的形象格格不入的。
050、弄清來龍去脈，糾紛巧處理
【案例呈現】
各打五十大板的效果
有一天中午，學生正開飯，食堂的兩位廚師因為工作糾紛打了起來。兩個師傅互不相讓，不斷升級的語言攻擊和肢體沖突難以控制，五個售飯窗口全停止了工作，餐廳內五百多就餐的學生亂作一團，食堂管理員的說服工作毫無效果。
這時，學校黨支部書記車樹春同志來到混亂的現場，他不做任何“調查研究”就直接宣布了處理決定：各自先到自己的崗位，保證開飯，每個人的當月獎金全部扣除！就這樣快刀斬亂麻的辦法使混亂得到控制，秩序恢復了正常。
事后這兩個人感到都沒有在糾紛中得到什么，反而既丟錢又失面子，誰也不愿意再提誰對誰錯，心平氣和地干工作去了。
【智慧分析】
作為學校的主要領導，處理職工之間的糾紛是常常會遇到的事。這些事情，不管其大小，如果處理得好，就會化解矛盾，形成工作中的合力；如果處理的不好，就會產生新的矛盾，既不利于團結，也會影響到學校工作。
在這個案例中，雖然“快刀”（每個人的當月獎金全部扣除）斬了“亂麻”（局面得到控制，秩序恢復正常），但處理是否恰當呢？我看不盡然?？隙ǖ卣f，職工之間發(fā)生矛盾，關系鬧僵，雙方都有錯。但是，凡事都有個起因。查到事情的起因，都能知曉誰對誰錯，或者說，誰的責任大，誰的責任小，從而做出相應的處理。
雖然這次的事情得以處理了，當事人也知道這樣做是“賠了夫人又折兵”，得不償失，但心里是不平衡的。雙方只是表面被平息了，暫時平靜下來，其實雙方的關系還是存在問題的，今后一遇到類似的“導火索”，矛盾就會再次被激化。再則，這樣的處理，也導致職工與領導的關系惡化，不利于今后工作的開展。
【策略運用】
在學校管理實踐中，面對職工之間的糾紛，應該調查研究，分清是非，讓當事人明白自己的問題之所在，也讓大家受到教育。但真正處理起來，還必須講求智慧。
首先，面對職工之間產生矛盾，先采取有效的方式平息，做好眼前的事情再說。比如，案例中，書記到場，應該勸他們先冷靜下來，把學生的飯打了再說。我相信，再怎么說，書記的勸說也應該是有力度的。
其次，多方了解職工之間產生矛盾的原因。這是正確處理的關鍵。如果了解到的情況是確系某一方出現嚴重的錯誤，責任大一些。把事實擺到桌面上來，在事實面前，責任大的一方也無話可說，那么，處理時就好辦一些。就可以根據學校的制度進行相應的處理，相信雙方也能夠承受。
再就是，通過了解，也說不出誰的責任大，誰的責任小，那么，也用不著非要說出誰對誰錯。在處理時，就盡量模糊一些，以讓雙方都能夠承受。
還有，有些事情，分不出個具體的情況時，而且也沒造成什么損失時，就冷處理。用時間來淡化雙方之間的矛盾沖突。這樣既沒有影響工作，又達到了化解矛盾的目的。
