（一）順應(yīng)形勢要求，滿足改革工作推進的需求
“十三五”以來，黨中央、國務(wù)院陸續(xù)印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》、《中央企業(yè)深化改革瘦身健體工作方案》等文件，對國有企業(yè)深化改革工作提出了明確的要求。集團公司要求根據(jù)任務(wù)差異、人工成本投入產(chǎn)出差異和崗位價值差異，實施差異化的薪酬激勵，推進人才市場薪酬對標，逐步調(diào)整和理順收入分配關(guān)系，確保職工薪酬水平與勞動效率相匹配。
（二）提升管理水平，升級人力資源體系的需求
自2013年以來，圍繞建立基于“職位和能力”的人力資源管理體系的總體目標，人力資源部/干部管理部已先后組織開展職位管理體系建設(shè)與優(yōu)化、任職資格管理體系建設(shè)與優(yōu)化、績效管理體系優(yōu)化、招聘體系優(yōu)化、員工發(fā)展體系優(yōu)化等工作。隨著各業(yè)務(wù)模塊實施與不斷完善，所人力資源管理成熟度逐步提升，與之相配套的薪酬體系優(yōu)化工作亟待開展，以對所戰(zhàn)略發(fā)展形成強有力的支撐與保障。
圖1 所人力資源管理體系圖
（三）拉開收入差距，提高薪酬激勵作用的需求
原有薪酬體系已在國家事業(yè)單位體制和研究所內(nèi)部制度雙重管理下運行多年，相比于顯著提升的整個人力資源管理體系，已開始顯現(xiàn)出不足，主要體現(xiàn)為以下兩方面：
1.固定薪酬
事業(yè)單位基本工資，完全依照事業(yè)單位技術(shù)職務(wù)等級進行確定、調(diào)整及發(fā)放，與所內(nèi)已推行4年多的任職資格體系無直接關(guān)聯(lián)，無法形成合力作用；研究所自行設(shè)立的“崗位津貼”，以事業(yè)單位技術(shù)職務(wù)等級為基礎(chǔ)實行分級細化管理，并根據(jù)年度考核情況給予不同幅度的上調(diào)，但經(jīng)過10余年的運行，已有相當一部分職工的發(fā)放標準突破設(shè)計上限，而且已基本形成普調(diào)趨勢，激勵作用逐步消失。
2.浮動薪酬
績效工資部分，雖在指導(dǎo)分配的過程中始終堅持以績效水平為核心導(dǎo)向，但部門間績效總包分配及部門內(nèi)員工間的二次分配仍缺乏相對合理的分配基準，導(dǎo)向作用不清晰。
一般工作人員薪酬體系改革實施的內(nèi)涵是，以職位管理及任職資格管理為基礎(chǔ)，通過運用科學(xué)、專業(yè)方法實現(xiàn)改革方案的“正向設(shè)計”，突破事業(yè)單位薪酬管理理念束縛，建立真正意義的“以崗定薪、崗變薪變”、尊重能力差異、凸顯“高業(yè)績、高回報”的全新薪酬體系，與任職資格體系形成合力，共同助力形成高效人力資源激勵體系。方案的推動實施過程，始終堅持“明確未來，兼顧歷史，分步實施，平穩(wěn)過渡”的總體原則，確保改革目標的達成。
（一）依據(jù)內(nèi)涵思路，設(shè)定薪酬體系改革基本原則
根據(jù)一般工作人員薪酬體系改革工作的內(nèi)涵思路，確定基本原則如下：
1.內(nèi)部公平性：利用專業(yè)方法開展正向設(shè)計，引入崗位價值，增強薪酬內(nèi)部差異化的科學(xué)性；
2.外部競爭性：開展外部薪酬水平調(diào)查，合理確定薪酬策略，提高核心崗位薪酬競爭力；
3.有效激勵性：將崗位、能力、業(yè)績作為收入分配的主要依據(jù)，重新構(gòu)建薪酬體系，各薪資項目功能明確、有機關(guān)聯(lián)；
4.合法合規(guī)性：符合相關(guān)的法律、法規(guī)，改革工作推進程序合規(guī)；
5.可承受性：綜合考慮研究所工資總額與人工成本情況，設(shè)定科學(xué)的薪酬固浮比例，同時加強工資總額二級預(yù)算管理和職工績效工資分配指導(dǎo)；
6.易操作性：管理易操作，與其他人力資源管理模塊協(xié)調(diào)配合，提升薪酬管理水平與成熟度。
（二）開展前期準備，完善薪酬體系改革輸入條件
隨著研究所技術(shù)族、職能族、技能族的職位體系、任職資格體系的不斷建設(shè)與完善，人力部適時開展薪酬管理體系改革的調(diào)研與論證工作。針對工資總額有限、事業(yè)單位管理機制困擾等實際問題，經(jīng)所研究決定對原薪酬體系大膽進行全面改革，并不斷完善所職位管理體系、任職資格管理體系，為后續(xù)薪酬體系改革實施與優(yōu)化奠定堅實基礎(chǔ)。
1.完善崗位價值評估
崗位價值評估是，基于全所職位管理體系構(gòu)建，運用國際通用崗位價值評估工具（IPE評估法），從4個方面、10個維度針對崗位對組織的價值貢獻情況進行定量評估過程。崗位價值評估結(jié)果，是薪酬設(shè)計必不可少的最重要輸入。
圖2 崗位價值評估（IPE評估法）的4個方面、10個維度
2.完善任職資格管理體系
任職資格管理體系是員工的能力發(fā)展體系，包括了對表層和底層的素質(zhì)評價，側(cè)重于與該職業(yè)工作相關(guān)的能力評價。
2014年以來，研究所結(jié)合自身人才隊伍實際，建立并不斷發(fā)展所任職資格管理體系，基于職位體系建立并持續(xù)優(yōu)化各職位類別員工職業(yè)發(fā)展通道（能力的提升方向）、任職資格等級標準（不同職業(yè)發(fā)展通道各能力等級的評價標準），按年度開展任職資格等級認證評價工作。任職資格管理體系日趨完善，建立了職位與任職資格的關(guān)聯(lián)關(guān)系，實現(xiàn)了面向全所員工的能力盤點。
（三）建立年薪理念，兼顧內(nèi)部公平性外部競爭性
1.技術(shù)族與職能族薪酬曲線設(shè)計——一線傾向性
歷史數(shù)據(jù)梳理。以崗位價值為基礎(chǔ)，根據(jù)所內(nèi)各崗位人員年度薪酬情況，繪制原始薪酬曲線，并判別其合理性。
市場數(shù)據(jù)對標。通過多種渠道獲取同地區(qū)、同類型單位薪酬分布情況，在確保外部競爭性的基礎(chǔ)上制定所的薪酬策略。
一線崗位傾斜。在具備外部競爭性的前提下，依據(jù)向科研生產(chǎn)一線專業(yè)技術(shù)崗位傾斜的政策原則，分別形成技術(shù)族和職能族兩條薪酬曲線，指導(dǎo)薪酬改革方案的設(shè)計實施。
圖3 凸顯向科研生產(chǎn)一線專業(yè)技術(shù)崗位傾斜的薪酬策略
2.技能族薪酬曲線設(shè)計——職責(zé)匹配性
研究所技能崗位價值，是參照技術(shù)、職能崗位價值評估方法對工具進行適應(yīng)性簡化后的評估結(jié)果。依據(jù)該結(jié)果設(shè)計的薪酬曲線，不只是在形式上參考了技術(shù)、職能族的遞增規(guī)律，而且還充分借鑒了事業(yè)單位基本工資中工人與技術(shù)人員的相對水平因素，確保各類人員的薪酬水平與其職責(zé)的匹配性。從理論基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了改革后薪酬體系的平衡性，合理拉開薪酬差距。
圖4 各職位類別、各任職資格等級薪酬水平中位值分布情況
（四）確定聯(lián)動機制，促進薪酬績效科學(xué)有機聯(lián)動
2018年一般工作人員年度薪酬分配結(jié)果顯示，在不考慮單項獎等臨時性薪資項目的基礎(chǔ)上，事業(yè)單位基本工資在年度總薪酬的占比為25%，所內(nèi)自設(shè)薪資項目“崗位津貼”的占比為17%，績效工資占比為48%。
圖5 原薪酬體系構(gòu)成
為擺脫原有薪酬體系的束縛，清晰激勵導(dǎo)向，將薪酬體系與任職資格體系的激勵作用聚為合力。經(jīng)系統(tǒng)研究與論證，研究所決定開展全新的薪酬體系框架方案設(shè)計。
1.固定薪酬
設(shè)立并執(zhí)行崗能工資，具體執(zhí)行標準由職工所處崗位的價值和員工能力與崗位職責(zé)的匹配程度共同確定。停止執(zhí)行事業(yè)單位工作人員基本工資，其定、調(diào)薪工作仍按事業(yè)單位工作人員工資管理辦法執(zhí)行，相關(guān)信息按檔案信息進行管理；停止執(zhí)行崗位津貼，并同步廢止相關(guān)管理辦法。
2.浮動薪酬
各主體的浮動薪酬，均應(yīng)以崗能工資為基準，結(jié)合績效考核情況，完成最終分配結(jié)果的確定。實現(xiàn)浮動薪酬與固定薪酬的科學(xué)聯(lián)動管理。
（五）明確激勵導(dǎo)向，科學(xué)開展薪酬體系設(shè)計過程
1.薪點表設(shè)計——以崗定薪
薪點表設(shè)計的三個關(guān)鍵參數(shù)是級差、帶寬和薪檔數(shù)量。
工資等級與崗位價值一一對應(yīng)，崗位價值越高，對應(yīng)等級的工資標準越高。工資等級的級差，即為薪酬曲線上各相鄰崗位價值所對應(yīng)薪酬數(shù)據(jù)的增幅。
帶寬越大，重疊度越大，各等級工資標準越趨于同化，因此任職資格等級晉升的牽引作用就越弱；反之，帶寬越小，重疊度越小，可能會導(dǎo)致每次晉級后，對應(yīng)薪酬標準會出現(xiàn)明顯的階躍現(xiàn)象，所產(chǎn)生波動性的不利于員工的正向激勵。
相同帶寬情況下，薪檔數(shù)量越多，薪酬的常規(guī)調(diào)整激勵作用越弱；反之，可能導(dǎo)致員工都可以快速晉升至帶寬上限，縮短薪點表的有效使用期，同樣無法發(fā)揮薪酬的激勵作用。
經(jīng)大量測算，參考業(yè)界常用標準，將各薪檔間差異程度確定為3%，每個工資等級所含薪檔數(shù)量確定為21，即確保激勵作用的有效發(fā)揮，又滿足職工的常規(guī)晉升管理需求。
此外，研究所創(chuàng)造性的使用一套級差、檔差數(shù)據(jù)計算出“一維數(shù)據(jù)鏈”，針對技術(shù)族、職能族分別截取不同片段組成本族薪點表的做法，不僅滿足了基礎(chǔ)設(shè)計需求，更對管理成本的降低和人才流動性的暢通起到了積極作用。
圖6 薪點表檔數(shù)示意圖
2.薪資項目的分化——崗變薪變
截至目前，已完成的崗能工資薪點表，成功的實現(xiàn)了薪酬與任職資格等級和崗位價值的直接關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了“以崗定薪”的設(shè)計目的。但當人員崗位流動發(fā)生在不同工資等級間的重疊區(qū)域時，無法實現(xiàn)“崗變薪變”的目的。而且，67%～85%的重疊度則必然導(dǎo)致“崗變薪變”的目標無法充分達成。
研究所參照原事業(yè)單位基本工資與所內(nèi)崗位津貼的比例關(guān)系，將崗能工資分化為所崗位工資和能力工資兩個部分，分別代表員工所處崗位的價值、員工個人能力與崗位職責(zé)的匹配程度。其中同等級內(nèi)薪檔數(shù)值越大，代表匹配程度越高，相應(yīng)工資標準越高，激勵導(dǎo)向作用明晰。
分化過程中，將所崗位工資由原來的21檔調(diào)整為7檔，每3檔能力工資標準對應(yīng)于一個所崗位工資標準，即在原崗能工資標準的基礎(chǔ)上進一步增大差異概率，以最大程度實現(xiàn)“崗變薪變”的目的。分化后的兩項薪資之和作為各工資等級中的新崗能工資標準予以執(zhí)行。
圖7 崗能工資項目分化示意圖
