一、集團信息化存在的問題
近年來，XX集團以每年40％左右的增長速度快速發(fā)展，為了不斷的提升企業(yè)的核心競爭能力，配合集團規(guī)?；目焖侔l(fā)展，集團引進了信息化的管理，其中集團生產(chǎn)公司使用XXU8總賬報表，商貿(mào)公司使用XXNc3.0總賬、報表；銷售業(yè)務(wù)使用維濤進銷存系統(tǒng)，物流倉儲使用實達(dá)倉庫管理軟件系統(tǒng)進行管理，同時培養(yǎng)了一批信息化管理和技術(shù)人才。
但是由于缺乏合理的集團信息化整體部署規(guī)劃，集團的信息化存在嚴(yán)重的“集團信息孤島”現(xiàn)象，快速的業(yè)務(wù)發(fā)展與信息化管理不相適應(yīng)，這一矛盾隨著集團業(yè)務(wù)規(guī)?；陌l(fā)展，越來越明顯的凸現(xiàn)出來。
目前各核算單位雖說都使用了財務(wù)軟件，但應(yīng)用層次普遍不深；現(xiàn)有銷售業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，很多是照搬或模擬手工的核算和管理模式，缺乏對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點進行有效的管理和控制；財務(wù)總帳、報表不能與進、銷、存業(yè)務(wù)系統(tǒng)一體化結(jié)合，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法達(dá)到真實性、及時性、完整性的要求，銷售計劃與供應(yīng)鏈計劃、生產(chǎn)計劃無法整體協(xié)同，現(xiàn)有的分銷物流系統(tǒng)急需優(yōu)化，更沒有形成從上游供應(yīng)商到下游客戶整體產(chǎn)業(yè)鏈的完整供應(yīng)鏈計劃協(xié)同管理。
此外XX集團的組織龐大，急需建立一套適應(yīng)集團整體管理和監(jiān)控、決策分析的管理平臺，真正實現(xiàn)集團和下屬機構(gòu)之間的統(tǒng)一規(guī)范化的管理和協(xié)同管理。
集團信息化的軟件應(yīng)用現(xiàn)狀，造成了信息的分散、失真和嚴(yán)重滯后，從集團全面管理的角度來看，集團信息化的發(fā)展落后于集團業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，已經(jīng)無法與集團業(yè)務(wù)的快速發(fā)展相匹配。
二、企業(yè)信息化整體規(guī)劃的必要性
隨著集團業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，集團對內(nèi)部的精細(xì)化、規(guī)范化、信息化管理的需求日趨強烈，整合集團資源，提升集團的核心競爭力，重新構(gòu)建一套適應(yīng)和促進集團發(fā)展需要的信息化管理系統(tǒng)已經(jīng)迫在眉睫。
集團內(nèi)信息流、資金流、物流資源的整合、集團加強對各分公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)控制力度以快速響應(yīng)外部市場的變化，都需要借助最先進的技術(shù)和集團管理理念，對集團信息化建設(shè)未來5年進行整體的部署和規(guī)劃，來建設(shè)一個能夠及時、準(zhǔn)確、全面地反映整個XX集團的經(jīng)營信息，實現(xiàn)事前預(yù)警、事中控制、事后分析評價，由結(jié)果控制轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程監(jiān)控；具有功能強大的分析、查詢體系，充分適應(yīng)集團公司發(fā)展需要的完整的信息化管理平臺，實現(xiàn)集團發(fā)展目標(biāo)，全面提升XX集團的核心競爭力，為打造'百年XX'奠定基礎(chǔ)。
三、XX集團信息化建設(shè)規(guī)劃
（一）信息化指導(dǎo)原則
XX集團信息化建設(shè)的指導(dǎo)原則應(yīng)確定為：“集團領(lǐng)導(dǎo)，歸口管理、組織保障；統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施；統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，互連共享”。本指導(dǎo)原則貫穿于集團信息化規(guī)劃的全過程，也是今后集團信息化規(guī)劃實施的指導(dǎo)方針和政策依據(jù)。
（1）集團領(lǐng)導(dǎo)，歸口管理、組織保障
成立由集團公司COO任組長的集團信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)整個集團的管理創(chuàng)新和信息化建設(shè)工作；領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)集團信息化委員會，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)小組的日常工作，根據(jù)集團日常運作、管理和決策的需要，組織編制和修訂集團信息化建設(shè)規(guī)劃；
建立集團公司及所屬企業(yè)信息化委員會制度。集團公司指定一名領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任首席信息主管（CIO），負(fù)責(zé)具體領(lǐng)導(dǎo)集團的信息化工作，組織和管理企業(yè)信息資源的開發(fā)和利用，并接受集團信息化領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)和監(jiān)督；
對全集團現(xiàn)有的信息技術(shù)力量進行整合，成立集團信息中心，作為整個集團的信息技術(shù)歸口管理部門。負(fù)責(zé)整個集團信息化建設(shè)規(guī)劃的具體實施、運行維護和技術(shù)服務(wù)工作。
XX集團的ERP項目組織如下圖所示：
領(lǐng)導(dǎo)小組由集團COO擔(dān)任組長，小組組員由主要管理部門和業(yè)務(wù)部門的總監(jiān)組成。信息化委員會成員由系統(tǒng)分部、主要管理部門和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理組成。
各信息化項目小組由相關(guān)部門的關(guān)鍵用戶組成，設(shè)小組長或項目經(jīng)理一名，小組長或項目經(jīng)理由主要相關(guān)業(yè)務(wù)部門的總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，在集團信息化委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，和XX軟件的子項目經(jīng)理對口，負(fù)責(zé)本子項目的項目管理和協(xié)調(diào)、參與本子項目計劃中規(guī)定的具體工作等。
建議XX集團建立ERP項目激勵和考核體系，以更好地推動ERP項目和管理提升工作。
XX軟件公司在XX集團的項目組織和XX集團內(nèi)部的項目組織類似，設(shè)項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目總體協(xié)調(diào)人，并根據(jù)不同子項目和項目階段設(shè)具體的子項目項目經(jīng)理和相應(yīng)的顧問團隊、客戶化開發(fā)經(jīng)理等，項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目總體協(xié)調(diào)人負(fù)責(zé)分別和XX集團的項目領(lǐng)導(dǎo)小組和信息化委員會對口溝通協(xié)調(diào)，XX軟件項目組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：
XX軟件項目領(lǐng)導(dǎo)小組由事業(yè)部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、分公司總經(jīng)理等共同組成，負(fù)責(zé)項目高層溝通和高層協(xié)調(diào)，項目關(guān)鍵決策等。
XX軟件項目總體協(xié)調(diào)人在項目領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，總體協(xié)調(diào)各子項目在項目整體規(guī)劃的指導(dǎo)下協(xié)同工作，內(nèi)部其他資源和工作的協(xié)調(diào)，以及和XX相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和信息化委員會的對口溝通協(xié)調(diào)等。
各子項目小組由子項目經(jīng)理和相關(guān)顧問組成，負(fù)責(zé)具體子項目的項目管理和實施工作，同時整體項目設(shè)開發(fā)和技術(shù)小組，負(fù)責(zé)各子項目的客戶化開發(fā)的管理與協(xié)調(diào)，技術(shù)支持等。
（2）統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施
集團信息化建設(shè)是一項涉及集團公司及所屬企業(yè)日常運作、管理和決策的系統(tǒng)工程必須堅持統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)一部屬的原則；
集團公司及所屬企業(yè)按照自身的發(fā)展目標(biāo)和集團信息化規(guī)劃，落實和分解自身的信息化目標(biāo)，以需求為導(dǎo)向，以應(yīng)用促發(fā)展，以實用為準(zhǔn)繩，以效益為目標(biāo)，在集團信息化領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，由集團信息中心統(tǒng)一組織，扎實有效的分步開展集團公司及所屬企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)和推廣應(yīng)用工作。
（3）統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，互聯(lián)共享
信息技術(shù)成功應(yīng)用和效益最大化的重要條件是信息基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)的建立和統(tǒng)一。XX集團必須建立和形成適合自身發(fā)展需要的信息基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)體系（包括數(shù)據(jù)元素標(biāo)準(zhǔn)、信息分類編碼標(biāo)準(zhǔn)、用戶視圖標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)庫標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)計規(guī)范、應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計規(guī)范、IT基礎(chǔ)設(shè)施配置規(guī)范、信息管理和開發(fā)利用體系、信息安全保障體系等），這些標(biāo)準(zhǔn)的建立和執(zhí)行，是集團信息化建設(shè)避免重復(fù)投資、加速信息流通、實現(xiàn)信息授權(quán)共享、取得最大效益的基本前提和基礎(chǔ)；
從集團管理和發(fā)展的需要出發(fā)，在不斷建立和完善信息安全管理體系、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系以及信息分類授權(quán)體系的基礎(chǔ)上，把集團公司及所屬企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通和信息資源共享作為一條基本要求逐步落實，最終實現(xiàn)集團公司與所屬企業(yè)之間信息雙向的授權(quán)互動共享和高效的協(xié)同運作。同時，使集團內(nèi)的信息技術(shù)隊伍的知識和經(jīng)驗、積極性和創(chuàng)造性得到充分的共享和利用。
（二）綜合信息系統(tǒng)整體架構(gòu)
（三）信息化建設(shè)總體目標(biāo)和階段性實現(xiàn)目標(biāo)與概預(yù)算
1、總體實現(xiàn)目標(biāo)
以集團五年發(fā)展規(guī)劃確定的管理改進計劃為基礎(chǔ)，配合集團體制、機制、管理和技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，經(jīng)過三到四年的努力和拼搏，建設(shè)一套符合XX集團持續(xù)發(fā)展要求和與其發(fā)展能力相匹配的信息化管理系統(tǒng)，整合與重構(gòu)集團內(nèi)部和外部供應(yīng)商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協(xié)同管理，優(yōu)化集團的營銷體系與物流體系，打造現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系。
加強集團總公司的集中管理與監(jiān)控，加強對下屬企業(yè)的動態(tài)監(jiān)控能力，優(yōu)化集團資源配置，實現(xiàn)信息互動和共享，提高集團實時決策水平與準(zhǔn)確性，對市場及經(jīng)營環(huán)境的變化快速反應(yīng)，降低整體經(jīng)營成本，提升集團的核心競爭力，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的手段和保障。
2、階段性規(guī)劃
（1）第一階段規(guī)劃
第一期實現(xiàn)核心目標(biāo)：
（1）建立統(tǒng)一的信息化開發(fā)基礎(chǔ)應(yīng)用平臺
建立一個能夠支撐企業(yè)應(yīng)用軟件的工作流平臺、審批流平臺、預(yù)警平臺、動態(tài)會計平臺、個性化二次開發(fā)平臺、系統(tǒng)配置平臺、動態(tài)建模工具、報表工具、二次開發(fā)工具、分析工具并且能夠支持異構(gòu)協(xié)同集成，迅速配置IT運營系統(tǒng)與功能模型和數(shù)據(jù)展現(xiàn)集成，能夠高效利用資源，性能穩(wěn)定和提供安全保障的基礎(chǔ)應(yīng)用平臺。
（2）實現(xiàn)整個集團商貿(mào)板塊所有公司、經(jīng)營部的集中統(tǒng)一的財務(wù)集中核算體系，建立統(tǒng)一的財務(wù)核算規(guī)則與流程，實現(xiàn)財務(wù)核算信息的實時、透明、統(tǒng)一，為集團獲得經(jīng)營關(guān)鍵信息知情權(quán)，及時準(zhǔn)確掌握生產(chǎn)和銷售經(jīng)營數(shù)據(jù)奠定基礎(chǔ)。
涉及軟件模塊：總賬、固定資產(chǎn)、庫存管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、存貨集團對賬、報表等基礎(chǔ)核算功能的集中化、集團化、規(guī)范化。
（3）實施商貿(mào)業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)同管理，實現(xiàn)從產(chǎn)品到最終用戶的流通環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈管理和分銷體系管理，以達(dá)到合理控制成品庫存、加強業(yè)務(wù)流過程監(jiān)控和業(yè)務(wù)分析，加速存貨周轉(zhuǎn)速度、提高商品及時到貨率、客戶服務(wù)滿意度，并與集中財務(wù)核算系統(tǒng)無縫集成，滿足商貿(mào)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化運作和管理，實現(xiàn)成品的物流與信息流、資金流的統(tǒng)一管理。
涉及軟件模塊：銷售渠道管理、價格管理、客戶信用管理、銷售管理、返利管理、退貨管理、庫存管理、內(nèi)部交易、發(fā)運管理模塊。并滿足業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付、存貨成本核算及總賬的集成；滿足集團對銷售、庫存、運輸、價格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。
（4）配合商貿(mào)供應(yīng)鏈管理，對生產(chǎn)板塊，先行實施工廠的成品庫存管理。
對工廠的產(chǎn)成品的出庫和入庫所有流程進行規(guī)范，實現(xiàn)工廠產(chǎn)成品的庫存實時和準(zhǔn)確信息反饋。
實現(xiàn)包括：規(guī)范和優(yōu)化庫存業(yè)務(wù)流程與管理，工廠成品完工入庫業(yè)務(wù)，一次物流涉及的內(nèi)部交易調(diào)撥與結(jié)算業(yè)務(wù)等；實現(xiàn)一次物流業(yè)務(wù)在工廠和商貿(mào)兩個板塊的的集成互通應(yīng)用，從而實現(xiàn)對成品庫存的優(yōu)化管理，充分降低產(chǎn)成品的庫存成本和庫存占用，更好地實現(xiàn)成品生產(chǎn)與庫存的平衡管理。
第二期實現(xiàn)目標(biāo)：
（1）實施工廠供應(yīng)鏈管理與財務(wù)集中核算系統(tǒng)，滿足工廠業(yè)務(wù)財務(wù)集中的一體化實時運作與管理。
實現(xiàn)包括：
A．建立采購業(yè)務(wù)管理平臺，滿足集團集中采購和工廠分散采購的不同采購業(yè)務(wù)管理要求；
B.實現(xiàn)供應(yīng)商管理，以及采購合同的管理，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的內(nèi)外部計劃與流程的協(xié)同，為未來實現(xiàn)供應(yīng)商協(xié)同和進一步建立XX集團的聯(lián)合庫存管理戰(zhàn)略和管理模式打下基礎(chǔ)；
C.滿足工廠庫存管理要求，包括生產(chǎn)領(lǐng)用、消耗性領(lǐng)用等業(yè)務(wù)。
合理管理原材料庫存的計劃協(xié)同管理，合理降低原材料庫存占用，同時提供產(chǎn)成品的直接材料成本消耗數(shù)據(jù)，滿足集團成本管理中對材料成本歸集的數(shù)據(jù)來源要求。
D．解決工廠的發(fā)運管理和運費計算，滿足工廠對生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)產(chǎn)生的運費核算和分?jǐn)偣芾硪?，實現(xiàn)存貨成本的精細(xì)化管理和優(yōu)化。
E.集成工廠財務(wù)與工廠業(yè)務(wù)信息，打通財務(wù)業(yè)務(wù)工作流與信息流，實現(xiàn)工廠的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)聯(lián)查與統(tǒng)計、分析，實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點實時監(jiān)控和管理。
（2）啟動工廠成本核算系統(tǒng)的實施。在實施過程中，應(yīng)充分考慮成本管理系統(tǒng)從現(xiàn)有供應(yīng)鏈及總賬系統(tǒng)中抽取相關(guān)數(shù)據(jù)，以滿足目前工廠成本核算的基本要求。
在生產(chǎn)制造系統(tǒng)未啟動前，成本資料所涉及到直接與制造有關(guān)的數(shù)據(jù)，皆直接錄入到成本管理系統(tǒng)中，待生產(chǎn)制造系統(tǒng)上線后，制造系統(tǒng)會與成本系統(tǒng)集成，屆時再調(diào)整成本管理的方案。
生產(chǎn)成本核算系統(tǒng)的架構(gòu)圖可如下圖所示：
第三期實現(xiàn)目標(biāo)：
（1）實現(xiàn)工廠供應(yīng)鏈與采購招投標(biāo)平臺的集成，利用NC的Portal技術(shù)，建立供應(yīng)商門戶。
（2）系統(tǒng)支持導(dǎo)入和集成現(xiàn)代物流技術(shù)，如物資條碼技術(shù)、商品條碼、箱碼、無線掃描、庫位管理等，加快物流速度與庫存周轉(zhuǎn)率。
（3）實現(xiàn)人力資源管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、規(guī)范化，加強人力資源規(guī)劃與分析，整體提高集團人力資源管理水平。人力資源管理實施分為兩步驟分步實現(xiàn)，即先行實現(xiàn)以人事薪酬管理為目標(biāo)的集團人力資源基礎(chǔ)應(yīng)用階段；再實現(xiàn)以達(dá)到員工績效管理和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為部門的集團人力資源高級應(yīng)用階段。
本階段實施人力資源基礎(chǔ)應(yīng)用，主要涉及模塊：職務(wù)職能管理、員工信息管理、員工調(diào)配管理、員工離職管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、勞動合同管理、制度政策管理、經(jīng)理自助、員工自助。
可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)做出系統(tǒng)分析，包括員工結(jié)構(gòu)、更新率、增長率、離職率、流動（異動）率等規(guī)劃指標(biāo)。
可滿足XX各個部門，各種崗位薪資結(jié)構(gòu)的定義，并能按條件輸出工資單，減輕人工工作量。同時，從集團層面能實時統(tǒng)計分析所有分支機構(gòu)的薪資福利發(fā)放情況，各地區(qū)崗位實際薪酬水平等。人力資源管理系統(tǒng)與集中財務(wù)系統(tǒng)需無縫集成，薪資數(shù)據(jù)直接生成總賬憑證?？蔀樨攧?wù)集中核算提供可靠數(shù)據(jù)來源。
（4）在完成商貿(mào)供應(yīng)鏈和工廠供應(yīng)鏈上線和推廣后，需要通過一系列的業(yè)務(wù)規(guī)范措施，來加強集團對整體供應(yīng)鏈運作的管理，并同步優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升效率和效益。
第一階段概預(yù)算
第一期：400萬；第二期：300萬；第三期：100萬
小計：800萬
（2）第二階段規(guī)劃
第一期實現(xiàn)核心目標(biāo)：
（1）實現(xiàn)集團協(xié)同辦公自動化管理。
建立集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的辦公自動化管理平臺，并與ERP系統(tǒng)實現(xiàn)部分信息和流程的集成，提高流程和辦公的效率，進一步提高業(yè)務(wù)流程的透明度和可視化。
（2）實現(xiàn)集團報表合并，達(dá)到新的會計準(zhǔn)則應(yīng)用要求。
包括實現(xiàn)：同時按管理層級的逐級合并和跨越管理層級的一次性合并；跨行業(yè)經(jīng)營的集團財務(wù)合并。會計制度差異的調(diào)整與外幣報表的折算；不平的內(nèi)部債權(quán)與債務(wù)的核對與自動抵消；自動進行內(nèi)部利潤抵消計算；對資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的自動抵消；復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)下的股權(quán)投資的自動抵消算法。
股權(quán)投資權(quán)益法核算、成本法核算下的自動合并算法；靈活確定合并范圍，或按區(qū)域、經(jīng)營版塊進行分部合并報告；留有可供審計的抵消痕跡，支持手工抵消；自定義的分類數(shù)據(jù)匯總與統(tǒng)計分析；在線催報與提交狀態(tài)管理；B/S結(jié)構(gòu)的WEB合并報表，
（3）建立集團商業(yè)智能分析系統(tǒng)。
包括：提供元數(shù)據(jù)模型管理方案、數(shù)據(jù)存儲和同步機制的建立、分析模型的設(shè)計與實現(xiàn)。
幫助集團建立決策支持平臺，實現(xiàn)部分核心業(yè)務(wù)智能決策支持功能。對企業(yè)決策層、商貿(mào)業(yè)務(wù)、工廠業(yè)務(wù)和集團財務(wù)所需的分析數(shù)據(jù)和模型的展現(xiàn)方案，進行智能分析的系統(tǒng)實現(xiàn)。
第二期實現(xiàn)核心目標(biāo)：
（1）建立符合XX管理特色的銷售預(yù)測模型。
進行XX集團的銷售預(yù)測的調(diào)研，確定銷售預(yù)測的流程與業(yè)務(wù)模型。在計劃與信息協(xié)同的基礎(chǔ)，結(jié)合公司年度經(jīng)營戰(zhàn)略和總體計劃，分不同的產(chǎn)品、銷售周期和分銷渠道建立集團的銷售預(yù)測流程與模型，預(yù)測誤差管理模型和調(diào)整流程，逐步形成相對準(zhǔn)確的銷售預(yù)測體系，并結(jié)合科學(xué)的產(chǎn)成品庫存分析，實現(xiàn)銷售預(yù)測到銷售計劃、庫存計劃的一體化協(xié)同管理，從而提高整個產(chǎn)業(yè)鏈對市場快速變化的反應(yīng)能力，降低供應(yīng)鏈上的原料、半成品、成品的庫存占用和庫存成本，提高存貨周轉(zhuǎn)率和經(jīng)營效率，降低集團公司的供應(yīng)鏈成本和經(jīng)營風(fēng)險。
（2）建立XX內(nèi)部供應(yīng)鏈計劃體系。
在銷售預(yù)測模型確定的基礎(chǔ)上，完成銷售預(yù)測系統(tǒng)的實施以及與ERP的集成，完善商貿(mào)和工廠的供應(yīng)鏈計劃體系，包括：銷售預(yù)測、銷售計劃、庫存計劃、采購計劃及要貨計劃，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的信息流的閉環(huán)管理與協(xié)同。
（3）啟動工廠成本管理的咨詢工作，提供目前消費品行業(yè)及流程制造行業(yè)先進的成本管理模式，針對XX特有的生產(chǎn)管理方法和成本核算體系，共同商討確定適應(yīng)于XX自己的工廠成本管理體系，并提出與成本管理目標(biāo)相匹配的人事考勤、薪資、總賬、存貨成本及車間管理的匹配方案，成本管理作為企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)而言，只有要求其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的精細(xì)化、規(guī)范化才能達(dá)到成本管理的精細(xì)化和可靠性。
第二階段概預(yù)算
第一期：150萬第二期：150萬
小計：300萬
（3）第三階段規(guī)劃
第一期實現(xiàn)核心目標(biāo)：
（1）在一個平臺上統(tǒng)一實現(xiàn)多工廠協(xié)作的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。
建立計劃及車間作業(yè)流程，規(guī)劃和控制生產(chǎn)過程，使企業(yè)內(nèi)部資源及物料的流動形成完整的閉環(huán)。
包括建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，工藝過程文件；建立生產(chǎn)計劃協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)流程管理，規(guī)劃和控制生產(chǎn)過程，使企業(yè)內(nèi)部資源及物料的流動形成完整的閉環(huán)。
生產(chǎn)系統(tǒng)與財務(wù)集中管理、供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成本管理系統(tǒng)能形成協(xié)同、集成和一體化管理。
生產(chǎn)管理系統(tǒng)的架構(gòu)如下圖所示：
（2）實施和調(diào)整、優(yōu)化成本管理系統(tǒng)。
在成本管理咨詢方案的指導(dǎo)下，充分考慮成本管理系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口關(guān)系，并對核心業(yè)務(wù)流程做出必要調(diào)整與優(yōu)化，以滿足集團成本目標(biāo)管理的要求。
成本管理系統(tǒng)的架構(gòu)圖如下圖所示：
（3）實現(xiàn)集團全面資產(chǎn)管理。
不僅僅要實現(xiàn)資產(chǎn)核算與統(tǒng)計，而且要對資產(chǎn)的全生命周期，即從資產(chǎn)的采購到資產(chǎn)報廢的整體管理流程。資產(chǎn)的實物管理、資產(chǎn)從采購到報廢的全生命周期的管理、資產(chǎn)的保險租賃與內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)撥等管理。目標(biāo)實現(xiàn)包括：資產(chǎn)的預(yù)算；資產(chǎn)的采購與接收；資產(chǎn)的庫存管理；在用資產(chǎn)管理。
XX集團的資產(chǎn)管理架構(gòu)可如下圖所示：
第二期實現(xiàn)核心目標(biāo)：
（1）實現(xiàn)以員工績效考核為核心的集團人力資源高級應(yīng)用管理目標(biāo)。
涉及的模塊：人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)管理、招聘甄選管理、績效管理。
按部門崗位職責(zé)為主要考核要素，合理確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和考核方案，并可靈活設(shè)置考核層級關(guān)系，構(gòu)成如360°、270°、180°等不同度數(shù)的績效考核；靈活定義考核方案中的考核人類別權(quán)重、考核要素權(quán)重、考核指標(biāo)權(quán)重。
并可對員工績效關(guān)鍵事件進行記錄和管理，為績效評價提供參考；提供員工績效申訴及處理、績效面談記錄管理；考核結(jié)果與薪資、職業(yè)生涯規(guī)劃及培訓(xùn)相關(guān)聯(lián)；根據(jù)考核的歷史記錄，分析員工及部門業(yè)績的改善情況，從各種角度對考核結(jié)果進行統(tǒng)計分析。
（2）建立工廠MRP體系。
基于工廠生產(chǎn)管理系統(tǒng)的運行的基礎(chǔ)，根據(jù)物料主數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，根據(jù)銷售預(yù)測結(jié)果和生產(chǎn)狀況，通過MRP運算，自動生成生產(chǎn)計劃和采購計劃，包括產(chǎn)成品、下階半成品或原材料。運算過程充分考慮經(jīng)濟批量和累計提前期，幫助企業(yè)降低存貨庫存水平，及資金占用，提高生產(chǎn)準(zhǔn)時交貨率。
（3）實現(xiàn)集團資金集中管理。
包括：資金結(jié)算、網(wǎng)上銀行、資金計息、信貸管理、資金預(yù)測、資金監(jiān)控、遠(yuǎn)程支付。資金系統(tǒng)與應(yīng)收、應(yīng)付和總賬系統(tǒng)的自動接口；經(jīng)常性銀行、內(nèi)部結(jié)算賬戶的對賬；支持多銀行網(wǎng)銀接口或服務(wù)協(xié)議，實現(xiàn)收付款的自動劃賬；準(zhǔn)確及時的集團資金監(jiān)控和短期預(yù)測；定期活期信貸與內(nèi)部結(jié)算處理規(guī)則；多種靈活的資金利率計算規(guī)則；可依據(jù)內(nèi)部結(jié)算規(guī)則處理內(nèi)部結(jié)算手續(xù)費；本外幣分賬制；資金預(yù)算與支付計劃，盡量減少備用金和外幣金額；提供內(nèi)部信用評價以支持對貸款額度的控制；在線的內(nèi)部結(jié)算門戶，提供適合電子商務(wù)系統(tǒng)的安全認(rèn)證方案，確保交易安全。
（4）實現(xiàn)集團全面預(yù)算管理，建立集團內(nèi)控體系。
包括：預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、預(yù)算編制、匯總與審批預(yù)算，預(yù)算的執(zhí)行與財務(wù)核算，預(yù)算分析與調(diào)整、預(yù)算考核與業(yè)績評價。并且根據(jù)咨詢方案，對方案提出的財務(wù)和業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度定義的流程進行系統(tǒng)實現(xiàn)。
（5）完善智能決策系統(tǒng)。
主要實現(xiàn)：生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析與數(shù)據(jù)模型的展現(xiàn)，以及決策層對集團的運營整體的分析數(shù)據(jù)和模型的展現(xiàn)，實現(xiàn)決策層的科學(xué)快速決策和經(jīng)營管理數(shù)據(jù)信息的挖掘分析。同時建立績效評估管理體系和量化的績效評估管理平臺，實現(xiàn)集團統(tǒng)一的績效管理和分析評價。
第三階段概預(yù)算
第一期：250萬第二期：150萬
小計：400萬
（4）第四階段規(guī)劃
第四階段實現(xiàn)目標(biāo)（遠(yuǎn)期規(guī)劃）
（1）建立集團的門戶網(wǎng)站，進行企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)信息披露。
（2）建立集團的電子商務(wù)系統(tǒng)。包括：BTOC----實現(xiàn)終端客戶網(wǎng)上在線定單、交易、支付，BTOB----上、下游客戶的對賬和權(quán)益確認(rèn)，網(wǎng)上支付。建立安全認(rèn)證系統(tǒng)和指紋加密認(rèn)證系統(tǒng)。
（3）建立集團客戶關(guān)系管理。包括：集團統(tǒng)一的電話呼叫中心----進行標(biāo)準(zhǔn)的電話售后服務(wù)接待和電話導(dǎo)購，網(wǎng)上訂單處理與訂單協(xié)同；集團戰(zhàn)略客戶數(shù)據(jù)庫管理和張略大客戶關(guān)懷系統(tǒng)、客戶反饋信息管理，集團危機應(yīng)急攻關(guān)處理等，并且建立統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的客戶信息數(shù)據(jù)庫檔案。
（4）實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品生命周期管理，包括：應(yīng)用智能決策支持系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，建立企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，以及市場競爭對手產(chǎn)品研究數(shù)據(jù)，競爭對比分析；市場份額、人群、銷售趨勢等綜合產(chǎn)品生命周期的管理。
第四階段概預(yù)算
該階段軟件投入預(yù)計：400萬
規(guī)劃的硬件投入該預(yù)算
該階段投入預(yù)計：200萬
四、規(guī)劃實現(xiàn)的總結(jié)
整體規(guī)劃總體投入約2100萬元，將能夠有效支撐集團100億以上的銷售規(guī)模，適應(yīng)集團5-10年的規(guī)模發(fā)展，為打造XX奠定堅實的信息化基礎(chǔ)。
五、本給規(guī)劃的實施說明
本規(guī)劃個階段的項目目標(biāo)、實施進度、項目周期、項目預(yù)算投資將根據(jù)實施的具體情況，做出相應(yīng)的調(diào)整。
每個階段的參與組織是指相應(yīng)組織中的關(guān)鍵用戶，要求是相應(yīng)組織中的骨干員工或核心領(lǐng)導(dǎo)，熟悉ERP理論和內(nèi)部管理流程，有一定的技術(shù)能力和溝通能力，在項目實施期間有大于50%的時間投入。(編選:智慧城市圈子邱文斌 微信訂閱號:QWB_2014 )
