豐田的成功，是組織文化體系的成功，不能一下子就掉進(jìn)精益管理的操作細(xì)節(jié)，應(yīng)該從一個新的高度看待，那么豐田管理模式的入口在哪？
——答案是人財(cái)
據(jù)說福特前總裁里德去參觀豐田工廠,豐田前總裁張富士夫?qū)锏抡f,豐田對你完全開放,你可以去參觀任何一個地方,可以詢問任何問題。參觀后,張富士夫問道,你有什么感想?里德說:“沒有看到什么特別的地方?！崩锏潞苁?沒能看到自己渴望的奇跡。事后張富士夫把豐田的總經(jīng)理們召集了起來,他 說:今天我們上了一堂非常有價值的課。福特總裁沒有看到我們的獨(dú)特競爭力, 那就是我們的員工,我們之所以成功是因?yàn)槲覀儞碛腥诵缘?、智慧的、非常成功的團(tuán)隊(duì)成員!
這個故事道出了豐田為什么難以學(xué)習(xí)的道理,因?yàn)槿藗兇蠖嗳W(xué)習(xí)自己腦子中那個“技術(shù)豐田”或“質(zhì)量豐田”,而不是“文化豐田”或“人文豐田”。
豐田如何把員工智慧“利潤化”？
其中一個重要、關(guān)鍵舉措就是豐田的提案改善制度。
提案制度具體是指員工對自己的工作進(jìn)行降低成本、提高效率、增強(qiáng)安全等對公司有利的改善建議，并用固定的表格將改善完的內(nèi)容記錄下來接受評審，根據(jù)評審的結(jié)果獲得相應(yīng)獎勵的制度。
半個多世紀(jì)以來,豐田的創(chuàng)意改善提案活動,一直被全體豐田員工視為提升自己改善能力、改善人與人之間的交流、提高個人參與公司的經(jīng)營意識、不斷暴露問題以及提高工作現(xiàn)場活力的法寶,可以說,豐田的精益生產(chǎn)體系,基本上是一個“員工創(chuàng)意功夫”實(shí)現(xiàn)的體系?？梢哉f,只有到了豐田公司的現(xiàn)場參觀或考察,你才能感受了這種體系的強(qiáng)大,在豐田車間的任何一個角落,你都會看到豐田員工的才華如何改變了豐田,提升了豐田,甚至說成就了豐田!
據(jù)統(tǒng)計(jì),豐田公司1986年的合理化建議數(shù)為2648740件,平均每人47件,員工參加率為95%,采用率達(dá)到了96%。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。
自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產(chǎn)成本已達(dá)數(shù)億美元,其中僅1997年一年就減少7200萬美元。合理化建議活動在豐田經(jīng)營管理中的作用和產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)效益。
職工的這些“建議”內(nèi)容大到降低成本、保證質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營管理等一系列環(huán)節(jié),小到 怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。
利用普普通通的每一個員工的智慧,豐田實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo),打敗美國公司, 突破美國汽車巨頭的封鎖,最終成為世界汽車的領(lǐng)跑者,這就是豐田“人財(cái)”機(jī)制 的強(qiáng)大!
